Тема 6.

Становление школы научного менеджмента

 Ф.Тейлор положил начало эпохе, которая может быть охарактеризована как поиск способностей и систематизация знаний о менеджменте. Последние десятилетия 19 века характеризуются исключительным накоплением ресурсов в американской индустрии. Широкое использование электрической энергии на предприятиях и механизация ручного труда привели к потенциально высокой продуктивности и массовому производству техники. Накопление ресурсов и развитие технологии ярко высветило главное препятствие на пути к более высокой производительности, которым являлись незрелые формы управления. И нигде это так не наблюдалось так очевидно как на самом предприятии. Труд был сильно специализирован и требовал поддержки и координации, интеграции и систематизации работы. И совсем не случайно, что первые попытки систематизировать управление исходили от инженеров. Инженеры создавали оборудование, содействовали его внедрению, помогали советами по его использованию и оказывали большую помощь в решении управленческих проблем. Поэтому первые авторы в области менеджмента подчеркивали технологию и методы управления эффективностью производства в рамках цеха, что являлось в то время главной проблемой производства. Один из этих инженеров выделяется своим особым вкладом положением в систематизацию управления. Он получил признание как “отец научного менеджмента”.

Фредерик Винслоу Тейлор (1856 – 1915) родился в Пенсильвании в семье довольно процветающего адвоката. Еще в молодости он был “очарован научными исследованиями, поисками и экспериментами… наделен страстью к улучшениям и исправлениям вещей на основе фактов и рано для своих лет досадовал на какую – то нехватку “лучшего пути”. Он тщательно изучал, анализировал игру в крикет как лучший метод пресечения местности. Гарварду. Рвение и необыкновенная энергия Тейлора, приводившие к занятиям до поздней ночи, сказались на его здоровье. После успешной сдачи экзаменов в Гарвард, вследствие ухудшения здоровья, он начал свою трудовую деятельность в качестве модельщика рабочего на металлургическом предприятии. Там Тейлор прошел за 6 лет путь от рабочего до главного инженера. Осознавая необходимость технического образования он поступил на заочное отделение технологического института и получил степень инженера – механика в 1883 году.

У Тейлора не было опыта управления, и он полагался исключительно на собственные исследования. Его лобовая атака производственных проблем привела к ранним конфликтам с рабочими. Как только он завоевал авторитет среди рабочих, то сразу принялся за исправление ситуации. Он не мог смотреть равнодушно на то, что рабочий делал меньше, чем может. Для него это было противоестественным и, возможно, представлялось большим грехом.

Ограничение выпуска продукции в Мидвейле классифицировалось Тейлором как “естественное отлынивание” и “систематическое отлынивание”. Естественное отлынивание являлось результатом “инстинкта и тенденции человека не усердствовать”, в то время как систематическая форма является результатом “оценки ими отношений с другими людьми. Просто отлынивание менеджер может преодолеть, если вдохновит или заставит человека выполнять норму. Систематическое отлынивание ведет к различным проблемам и менеджеры годами пытались справиться с тенденцией соответствовать групповым стандартам производительности.

Система сдельной работы, введенная еще задолго до Тейлора, поощряла побудительные мотивы и инициативу тем, что оплачивала выпуск продукции. Такие системы полностью провалилась до Тейлора, так как стандарты были плохо установлены, а работодатели урезали зарплату рабочим, как только те начинали зарабатывать больше. Рабочие ради защиты своих интересов скрывали новые более прогрессивные методы и приемы работы и совершенствования. Помня о прошлом опыте урезания зарплаты при превышении определенного уровня, рабочие пришли к соглашению относительно производительности и заработка. Тейлор не порицал этих людей и даже симпатизировал им, так как чувствовал, что это были ошибки системы.

Первые попытки изменить систему натолкнулись на противодействие рабочих. Он пытался убедить, что они могут сделать больше. Тейлор начал с объяснения токарям того, как можно получить больше продукции с меньшими затратами благодаря его новым методам работы. Но он потерпел с неудачу, т. к. они отказывались следовать его инструкциям. Он решился на более крупные изменения норм труда и оплаты: теперь они должны были работать лучше за ту же цену. Люди ответили порчей и остановкой машин. На что Тейлор ответил системой штрафов (доходы от штрафов шли в пользу рабочих). Тейлор не выиграл в битве со станочниками, но извлек из борьбы полезный урок. Он больше никогда не будет использовать систему штрафов и позже создаст строгие правила против урезания зарплаты. Тейлор пришел к выводу о том, что для предотвращения таких неприятных стычек между рабочими и управленцами следовало создать новую промышленную схему.

Он полагал, что сможет преодолеть отлынивание тщательным исследованием работы в целях установления точных норм выработки. Проблема состояла в нахождении полных и справедливых норм для каждого задания. Тейлор решил установить научно, что люди должны делать с оборудованием и материалами. Для этого он начал использовать методы научного поиска данных путем эмпирических исследований. Тейлор, вероятно, и не задумывался о создании некой общей теории, применимой к другим профессиям и отраслям, он просто исходил из необходимости преодолеть вражду и антагонизм рабочих.

Изучение времени операций стало основой всей системы Тейлора. Оно сформулировало основу научного подхода к работе и имело две фазы: “аналитическую” и “конструктивную”. При анализе каждая работа разбивалась на множество элементарных операций, часть из которых отбрасывалась. Затем измерялось и фиксировалось время, затрачиваемое на каждое элементарное движение в исполнении наиболее умелого и квалифицированного ее исполнителя. К этому записанному времени добавлялся процент, чтобы покрыть неизбежные задержки и перерывы, и так же другие проценты, отражающие “новизну” работы для человека и необходимые перерывы на отдых. Большинство критиков как раз в этих надбавках и видели ненаучность метода Тейлора, т.к. они определялись на основе опыта и интуиции исследователя. Конструктивная фаза включала создание картотеки элементарных операций и времени, затрачиваемого на выполнение отдельных операций или их групп. Более того, эта фаза вела к поиску улучшений в приборах, машинах, материалах, методах и конечной стандартизации всех элементов, окружающих и сопровождающих работу.

В своей статье “Система дифференцированной оплаты” Фредерик Тейлор впервые заявил о новой системе. Система Тейлора включал три части: изучение и анализ времени выполнения операций для установления норм или стандартов, “дифференциальная оплата” сдельной работы, “плата человеку, а не занимаемой должности”. По мнению Тейлора участие в прибылях провалилось, т.к.: (1) участие всех в прибылях не обращало внимания на вклад отдельного человека, отбивало охоту работать; (2) “отдаленность вознаграждения”. Второй пункт критики Тейлора относительно явился следствием его способности проникновения в суть психологического принципа временной ассоциации, т.е. учета времени вознаграждения с поощряемым поведением. Тейлор понимал, что вознаграждение, получаемое в конце года не являются стимулом максимальной производительности в данный конкретный день.

Эта статья определила взгляды Тейлора на профсоюзы, которые принесли много критики в адрес Тейлора: “Писатель далек от взгляда многих производителей на трудовые союзы как вредные для их членов, для работодателей и общества в целом. Трудовые союзы… сделали много не только для своих членов, но и всему обществу сокращением рабочего дня, смягчением лишений и улучшением условий труда рабочих… Когда работодатели разделили своих работников на классы и платили всем внутри одного класса одинаковую зарплату… единственным способом защиты людей стало их объединение… Это положение дел нельзя признать удовлетворительным и автор верит, что система регулирования зарплаты и условий найма целых классов людей путем совещаний и соглашений между лидерами, союзами и мануфактурами является далеко не лучшей… Она должна уступить место плану стимулирования амбиций каждого рабочего путем оплаты его индивидуальной производительности, не ограничивая его средними нормами или средней зарплатой класса”.

Тейлор не видел профсоюзов в своей системе менеджмента. Для Тейлора членство в профсоюзе лишало человека возможности реализации своих способностей и желаний. Люди должны поощряться в стремлении стать лучше и заработать больше.

Этот ранний доклад о стимулах и надлежащих отношениях между рабочими и менеджментом предвосхитил его философию взаимного интереса между этими сторонами. Тейлор исходил из признания, что, противясь получению рабочим большей зарплаты, работодатель сам получал меньше. Он видел взаимный интерес в сотрудничестве, а не конфликте между рабочими и менеджментом. Он критиковал практику работодателей найма дешевого труда и выплаты возможно низшей зарплаты, как и требования рабочих об оплате своего труда по максимуму. Тейлор выступал за высокую оплату труда первоклассных работников, стимулируя их работать производить больше стандарта благодаря эффективным условиям и с меньшими затратами усилий. Результатом была высокая производительность труда, которая выливалась в меньшие затраты на единицу продукции для работодателя и большую зарплату для рабочего. Суммируя свою систему оплаты труда Тейлор выделил цели, которые должны преследоваться каждым предприятием:

(а) Каждый рабочий должен получать наиболее сложную для него работу;

(б) Каждый рабочий должен призываться выполнить максимум работы, на который способен первоклассный рабочий;

(в) Каждый рабочий, когда он работает со скоростью первоклассного, доложен получать надбавку от 30% до 100% за работу, которую он выполняет выше среднего уровня”.

Понятие “первоклассного работника” сформулировало основу для научного отбора рабочих и принесло много огорчений Тейлору, когда он пытался объяснить его другим. В письменном свидетельстве перед специальным Комитетом конгресса, Тейлор так определил первоклассного работника: “Я верю, что единственным человеком, который не подходит под понятие первоклассный является тот, кто может, но не будет работать. Я пытался объяснить, что можно подыскать для каждого человека работу, на которой он был бы первоклассным, за исключением тех, кто способен выполнить работу, но не делает этого”. Исходя из этого “непервоклассным работником” является только тот, кто физически и\или ментально не подходит к определенной работе (в этом случае его следует переучить или перевести на другую более подходящую для него работу ), либо тот, кто не расположен работать хорошо. В определении норм для каждой работы, Тейлор исходил из темпа, который первоклассный работник “мог сохранять годами без ущерба для здоровья. Это такой темп, при котором человек становится счастливее и благополучнее”. Темп первоклассного рабочего отличался отсутствием рывков и напряжений, а нормальным темпом, который человек мог выдержать. По сути своей, этим положением Тейлор создал основы управления персоналом, т. е. соответствия человеческих возможностей выполняемым работам.

Задачей менеджмента было нахождение работы, для которой данный рабочий подходил лучше всего, содействие ему в становлении первоклассным рабочим и обеспечение его стимулами для наивысшей производительности. Он пришел к выводу, что главнейшим различием между людьми был не их интеллект, а воля, стремление к достижению. Первоклассные рабочие – это люди, соответствующие своей работе и амбициозные.

Тейлор создал также систему управления заданиями. Сегодня, после того как Дракер создал управление по целям, это новшество Тейлора можно было бы назвать менеджментом по заданиям. Тейлор определял менеджмент как “точное знание того, что хочешь от человека и наблюдение за тем, как он делает это наилучшим и наиболее дешевым способом”. Он добавлял, что краткое определение не может полностью отобразить искусство управления, но подчеркивал, что “отношения между работодателями и рабочими являются, несомненно, самой важной частью этого искусства”. Менеджмент, по его представлению, должен создать такую систему работы, которая обеспечивала бы высокую производительность, а стимулирование работника вело бы к еще большей производительности.

Понимая, что его система работы зависит от тщательного планирования, он основал концепцию “управлениями заданиями”, которая впоследствии стала называться “научным менеджментом”. Менеджмент по заданиям состоял из 2 частей: (1) каждый день рабочий получал определенное задание с детально описанными инструкциями и точными указанием времени для каждого этапа работы и (2) рабочий, выполнивший задание в определенное время получал более высокую зарплату в то время как те, кто затратил больше времени, получали обычный заработок. Задание было основано на детальном изучении времени, методов, приборов и материалов. Будучи однажды определенными и порученными первоклассным (образцовым) работникам эти задания в будущем не требовали затрат времени и энергии менеджера, который мог сосредоточиться на организации общей системы работы. Непосредственной проблемой организации было направление усилий менеджмента на планировании работы и руководстве по ее завершению (см. подробнее на сайтах http://www.kreditbrokeripoteka.ru и http://www.deniskredit.ru )..

Для того, чтобы справиться с возрастающей сложностью управления Тейлор создал уникальную форму руководства, названную им “функциональный руководитель”. Тейлор определил 9 признаков, определяющих хорошего руководителя низшего звена – мастера:ум, образование, специальные или технические знания, ловкость руководителя или сила, такт, энергичность, выдержка, честность, собственное мнение и здравый смысл, хорошее здоровье.

Тейлор полагал, что найти человека с 3 этими чертами не очень сложно, с 5-6 –труднее, а с 7 или 8 практически невозможно. Это привело его к отказу от военной системы организации с единственным боссом и развитию концепции функционального начальника. Он полагал, что выполнение обязанностей мастера не требовало всех этих черт. Специализация работы младших руководителей позволяла сократить число физических и умственных требований к ним. В начале Тейлор нанимал ассистентов для приготовления инструктивных карточек и исполнения других детализированных заданий младших руководителей. По мере развития системы он возлагал все большую и большую ответственность на них благодаря дальнейшему разделению функций и делегирования их. Результатом этого явилось создание новой организационной техники функционализма, пришедшей на смену прежней иерархической военной организации.

По мнению Дениса Шевчука, Заместителя генерального директора, Вице-президент «Кредитный брокер INTERFINANCE» (ИПОТЕКА * КРЕДИТОВАНИЕ БИЗНЕСА * ТЭО, БИЗНЕС-ПЛАНЫ, www.kreditbrokeripoteka.ru), типичный менеджер тех дней не умел и не занимался планированием. Его новый стиль управления начался с отделения планирования работы от ее исполнения, что стало заметным достижением его времени. Тейлор разделил ответственность на две основные сферы: обязанности по исполнению и по планированию. В исполнительской сфере мастер руководил всей подготовительной работой перед подачей материала в машину. “Мастер – скоростник” начинал свою работу с момента, когда материалы загружены и отвечал за настройку станка и орудия труда. Инспектор отвечал за качество работы, а механик по обслуживанию нес ответственность за ремонт и поддержание рабочего состояния оборудования. В сфере планирования технолог определял последовательность операций и передачу изделия от одного исполнителя или машины к последующему исполнителю или машине. Нормировщик (клерк по технологической карте) составлял письменную информацию об инструментах, материалах, нормах выработки и прочих технологических документах. Нормировщик по труду и стоимости рассылал карточки для регистрации затраченного на операцию времени и стоимости убытков, и обеспечивал возврат этих карточек. Клерк по кадрам, следящий за дисциплиной, вел карточки учета достоинств и недостатков каждого работника, служил “миротворцем”, т.к. улаживал производственные конфликты и занимался наймом и увольнением сотрудников.

Тейлор не видел противоречий в своей системе с принципом единства команды, характерного для военной системы. Он считал, соблюдалось правило единоначалия, так как каждый из них руководил отдельной сферой деятельности. Со своей идеей и главной целью менеджмента в создании гармонии и общности интересов рабочих и нанимателей Тейлор полагал, что дух кооперации будет предотвращать возможные конфликты в функциональной системе менеджмента. При новой системе более легким становилось обучение мастеров, так как каждому нужно знать лишь определенные, ограниченные узкой сферой деятельности, обязанности.

Однако, следует заметить, что нигде, кроме как у самого Тейлора, система функциональных менеджеров не срабатывала. Отдельные авторы считают, что Функциональная концепция деятельности мастеров не получила широкого распространения по причине отсутствия всесторонне подготовленных менеджеров, умевших использовать узко функциональных мастеров, а не по причине осложнения действия принципа одного начальника для рабочего. В сущности, функционализация была попыткой децентрализации управления, направленной на изменение обязанностей главного менеджера.

С самого начала новаторские методы Тейлора натолкнулись на сопротивление различных групп людей: управленческих работников, представителей местной общины и профсоюзов. Так, научно определив лучший способ погрузки чугунных болванок на платформу, Тейлор добился повышения производительности труда на 362% при увеличении зарплата рабочих на 61%. Результаты введения этого новшества были следующие. Владельцы домов и магазинов выступили против, поскольку новая практика могла привести к сокращению рабочей силы и падению их доходов. Те рабочие, которые протестовали против сокращения, были отправлены Тейлором на другие работы в компании, где они лучше подходили и стали зарабатывать больше. Пресса обвиняла Т. в том, что он повышал зарплату рабочим на 61% в то время как производительность труда увеличивалась на 362%.

На эти обвинения он отвечал в соответствии со своей философией менеджмента: от применения его методов выигрыш общества заключался в росте производительности, получении более высоких прибылей для хозяев и более дешевых товаров для потребителей, как и повышении доходов рабочих.

Наибольшее недовольство менеджеров вызывало внедрение учета стоимости всех расходов – по отдельным операциям, приказам и т.п. По сути дела это была количественная оценка труда каждого менеджера. Стоимостный подход стал ежедневной практикой при планировании и контроле. Система была настолько эффективной, что менеджмент пытался избавиться от нее.

Неприятие методов научного менеджмента побудило Тейлора к уходу из промышленности. С 1901 года он начинает излагать свою систему в лекциях и письменных работах. Спустя три года он становится Президентом весьма престижного в США Американского общества инженеров-механиков. Он много путешествовал ради чтения своих лекций. Основным местом преподавания был Гарвард, где его зимние циклы проводились с 1909 по 1914 годы. Не будучи слишком изящным или лаконичным в письме и лекции, он был исключительно интересным лектором, так как иллюстрировал теоретические положения примерами и языком своих собеседников-рабочих, анекдотами и слэнгом простонародья.

Пропагандистская деятельность Тейлора и борьба профсоюзов против тейлоризма толкали основателя научного менеджмента на поиск аргументов и осмысление, обобщение сделанного, что вылилось в формулирование своеобразной философии менеджмента. Попробуем рассмотреть ее основные положения.

В первом десятилетии двадцатого столетия Президентом Теодором Рузвельтом и другими было выражено беспокойство по поводу истощения ресурсов Америки. Тейлор, который почти три десятилетия боролся против неправильного использования как физических, так и человеческих ресурсов, оказался ко времени. Тейлор в своих “Принципах научного менеджмента” отмечал, что его целями являлись:

“Во-первых. Указать на ряде простых примеров, что страна несёт большие убытки из-за неэффективности практически всех ежедневных действий.

Во-вторых. Попытаться убедить читателя, что исцелением этой непроизводительности является скорее систематический менеджмент, чем поиск некого необычного или экстраординарного человека.

В-третьих. Доказать, что лучший менеджмент является истинной наукой, в основе которой лежат четко определенные законы, правила и принципы. Показать в дальнейшем, что фундаментальные принципы научного управления применимы ко всем видам человеческой деятельности, от наших самых простых индивидуальных действий до работы наших больших корпораций, которые призывают к наиболее сложному сотрудничеству”.

Тейлор также отмечал, что “принципиальной целью менеджмента должно стать обеспечение максимального процветания нанимателя соединенное с максимальным процветанием каждого работника”. Во взаимосвязи этих двух компонентов он видел долгосрочную возможность удовлетворения интересов обеих сторон. Для этого необходимо применить его методы эффективного управления низшим звеном на всю систему менеджмента вплоть до национального уровня.

Его философия взаимного интереса базировалась на 4 принципах: развитие науки, научный подбор работников, научное обучение и развитие работников, тесное дружеское сотрудничество менеджмента и работников. Он особо подчеркивал необходимость использования всех принципов в комплексе, не допуская выделения среди них наиболее важного: “Не один элемент, а только их комбинация составляет научный менеджмент.

Большое внимание Тейлор уделял проблеме человеческих ресурсов. Отвечая на обвинения в адрес его системы как обезличенной и холодной к человеку, Тейлор писал: “Ни одна система не в состоянии не учитывать нужды реального человека. Необходимы как хорошая система, так и хороший работник. Ведение хорошей системы управления даст результат прямо пропорциональный способностям, последовательности и уважения власти менеджеров. Он также подчеркивал необходимость формирования надлежащих человеческих отношений между нанимателями и наемным трудом, учета предубеждений рабочих. Не обошел он вниманием и такой важный вопрос как сопротивление переменам, которое является результатом оценки рабочими перемен, как наступление на их интересы. И поэтому, считал он, рабочие не интересуются целями перемен, они просто сопротивляются им. Так, например, внедрение его системы потребовало длительного срока в 5 лет.

Фредерик Тейлор и его соратники представляют собой первую волну синтеза в научном менеджменте. Научный менеджмент характеризуется как процесс соединения физических ресурсов или технических элементов организации с человеческими ресурсами для достижения целей организации. С технологической стороны научный подход Тейлора был направлен на анализ существующей практики в целях стандартизации и рационализации использования ресурсов. Со стороны человеческих ресурсов он искал наиболее высокую степень индивидуального развития и вознаграждения путем уменьшения усталости, научного отбора, соответствия способностей работника выполняемым им работам, а также путем стимулирования работника. Он не игнорировал человеческий элемент, как это нередко отмечается, но подчеркивал индивидуальную, а не социальную, групповую сторону человека.

Тейлор был центром движения научного менеджмента, но люди, окружавшие и знавшие его, также содействовали становлению и распространению научного менеджмента.

Из всех последователей в авангарде научного движения управления Карл Барт (1860-1939) был наиболее ортодоксален. После ухода Тейлора из практического менеджмента Барт занимался модернизацией автомобильной промышленности. Затем он занялся чтением лекций по научному управлению в Гарварде (1911-1922). Он противился любым изменениям в предписаниях Тейлора. Его вклад в управленческую мысль был ограничен его преданным выполнением предписаний Тейлора.

Генри Гантт быстро уловил и понял сущность работы Тейлора и, несмотря на отдельные разногласия, стал главным учеником Тейлора. Начиная с 1901 г., он работал консультантом и развивал теорию. Он имел более 150 публикаций, включая три книги, запатентовал больше десятка изобретений, читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успешных консультантов по управлению.

Идеи взаимных интересов между рабочей силой и менеджментом, научного подбора рабочих, детальных инструкций по работе, как и другие, а также концептуальный подход Тейлора получили широкое отражение в работах Гантта. Он изобрел “работу над заданиями с премиями” – систему, которая давала рабочему премию в 50 центов в день, если он делал всю свою работу, назначенную в течение любого конкретного дня. Далее, для мотивации мастера ему предназначалась премия за каждого рабочего, выполнявшего норму и еще дополнительная премия, если все его подчиненные добивались такого же результата. По сути дела, в данном случае мы имеем первую известную нам попытку заинтересовать финансово мастера в обучении рабочих правильным методам работы. Нововведение Гантта состояло в более прямом мотивировании менеджеров посредством прямого финансового интереса. Из своего собственного преподавательского опыта Гантт понимал важность обучения и чувствовал, что система премий к изменению роли мастера “водителя” на преподавателя и помощника своим подчиненным. В этом переходе от беспокойства за производство до беспокойства за рабочего через инструктаж и впоследствии улучшение производства работа Гантта является ранней вехой в человеческой поведенческой мысли. Обучая рабочего, полагал Гантт, мастер должен делать нечто больше, чем повышение мастерства и знаний рабочего. Он считал, сто мастер обязан проводить и промышленное образование, названное “привычками промышленности”. Эти привычки должны быть следующими: трудолюбие и сотрудничество, которые облегчат приобретение остального знания.

Как бывший преподаватель, Гантт ориентировался на передачу данных посредством графических средств. Одним из его ранних объектов графического отображения была “установка привычек промышленности” через горизонтальные полоски, показывающие прогресс рабочих в достижении уровня нормы. График служил как помощь в контроле как для менеджмента, так и для рабочего. Прогресс в работе цеха или отдела может увидеть каждый, как диаграмму, содержащую все более сплошные черные линии. Поскольку этот метод диаграммирования помог в повышении производительности, Гантт распространил свои наглядные пособия в ежедневный баланс производства, контроль над уровнем издержек, количеством работы на каждой машиной и количеством работы на человека по сравнению с первоначальными оценками и т.п. Однако, его главное крупное достижение в создании графиков было сделано, когда он служил консультантом в Отделе Армии, во время I мировой войны. Первая созданная Гантом диаграмма изображала пять изделий военных материалов и планирование требуемых заказов, выполнение заказов, а также наличие остатков на складе. В управленческой мысли того периода графические пособия Гантта были революционными для планирования управления и самого управления. На готовой графической форме управление могло увидеть как выполнялись планы и предпринять необходимые действия, чтобы контролировать их выполнение вовремя и их бюджет. Все последующие доски и диаграммы контроля по производству были заимствованы у Гантта.

Большой вклад в развитие и популяризацию научного менеджмента внесла супружеская чета Фрэнк и Лилиан Гилбрет. Ранняя деятельность Ф. Гилбрета была похожа на то, что делал Тейлор. Позднее он организовал свою собственную консультативную компанию и присоединился к движению научного менеджмента. В начале своей деятельности он систему управления строительством, состоявшую из трех частей. 1.Система занятий была системой бухгалтерского учета, которая была разработана в помощь подрядчику в подсчете различных затрат за неделю работы. 2. Конкретная Система содержала подробные советы конкретным подрядчикам. Гилберт писал о контролировании рабочих, включая необходимость ведения “спортивных соревнований” между группами рабочих, для быстрейшего завершения работы. Вся работа была поделена для групп рабочих, кто соревновались в том, чтобы быстрее выполнить конкретное задание. 3. Система Каменщика была технической. Он предложил систему лучшего способа кладки кирпичей, созданную на основе изучения движений. Он не только обучал рабочих, как обращаться с кирпичами, но и объяснял почему этот способ был лучший. Он делал упор на экономии усилий, а не скорости их выполнения. Также как и Тейлор он вел поиск повышения производительности труда без приложения больших физических усилий. Результатом его поиска стало увеличение рабочим дневной нормы кладки кирпичей с 1 000 до 2700 штук без больших усилий.

В 1907 г. Гилберт познакомился с Фредериком Тейлором. После того, как Гилберт стал сотрудничать с Тейлором и начал улучшать свою собственную систему, он стал разрабатывать все более сложные методы измерения времени работы. Он составил список 17 основных движений, которые позволили проводить более точный анализ элементарных движений рабочих. Он впервые начал использовать кинокамеру в проведении промышленных исследований. Он также разрабатывал “циклеграфическую” методику присоединения маленькой электрической лампочки к руке, пальцу, или кисти рабочего для фиксирования на пленке движений.

Большое исследование причин усталости рабочих, проведенное Ф.Гилбретом вместе с супругой Лилиан, показало, что причиной усталости была не монотонность, а недостаток интереса менеджмента к рабочему. Лиллиан Гилбрет играла важную роль в работе ее мужа и создала репутацию своей собственной работой. В своей докторской диссертации, изданной отдельной книгой еще до защиты, она применила методы и находки психологии к исследованиям рабочего места.

Она определяла психологию управления “как воздействие организующего работу ума на организуемую работу, и влияние неорганизуемой и организуемой деятельности на мышление рабочего”. Она считала, что успешное управление “базируется на человеке, а не на работе” и научный менеджмент представляет собой средства, позволяющие максимально использовать возможности и усилия человека. Л. Гилбрет характеризовала три исторических стиля управления: традиционный, переходный и научный. Она отметила, что психологи до того времени в значительной степени концентрировались на изучении психологии толпы и сравнительно немного работ было выполнено по психологии личности. При научном менеджменте рабочий обретал “умственное равновесие и безопасность”, а не обеспокоенность, которая была неизбежной при традиционном управлении. Заботясь о благосостоянии, научное управление поддерживало регулярную работу, поощряя хорошие отношения в коллективе, и способствовало физическому, умственному, моральному, и финансовому развитию рабочего. Л. Гилбрет была пионером в психологии управления.

В 1911 году группа специалистов во главе с Ф. Гилбретом создала отдельную организацию, названную Обществом поддержки научного менеджмента и переименованную после смерти Тейлора в Общество Тейлора. Он создал “Введение в научный менеджмент”, в котором изложил общие вопросы научного управления и предложил ответы в ясной и доходчивой терминологии относительно основных принципов и практики научного управления. И хотя работа не содержала принципиально новой информации, блестящие постановка вопросов и формулирование ответов, обеспечили книге широкое внимание среди читателей.

Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) был сыном пресвитерианского священника, который верил в протестантские идеи экономичного использования ресурсов. Потери и неэффективность были тем злом, которое, по мнению Эмерсона, проникло во всю американскую индустриальную систему. Согласно Эмерсону, одной из самых больших проблем были недостатки организации. Решению этих проблем должны были содействовать определенные им “Двенадцать принципов эффективности”, ставшие новым ориентиром в истории развития управления. Каждому из двенадцати принципов была посвящена глава; первые пять глав рассматривали отношения между людьми, а остальные посвящались рассмотрению методов, институтов и систем. “Принципы” не были изолированными, а взаимозависимыми и координированными, чтобы создать структуру для формирования системы управления. Интересно, что, рассматривая принципы по отдельности, автор в каждой главе подчеркивает их взаимосвязь через трактовку основных.

В предисловии Эмерсон подчеркнул основную предпосылку: “Не труд, не капитал и не земля создали и создают сегодня современное богатство. Идеи – вот что создает богатство. И все, что требуется сегодня – это идеи, шире использующие природные условия, а также уменьшение и труда, капитала и земли на производство единицы продукции”. Идеи были доминирующей силой, и они должны были быть сосредоточены на устранении потерь и создании более эффективной индустриальной системы. Принципы были средствами для достижения этой цели, и базисом всех принципов была линейная форма организации. Эмерсона чувствовал, что “главной болезнью промышленности является дефектная организация”.

Принципами управления, сформулированными Эмерсоном, являются следующие:

1. Точно поставленные идеалы или цели.

2. Здравый смысл

3. Компетентная консультация.

4. Дисциплина

5. Справедливое отношение к персоналу

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

7. Диспетчирование

8. Нормы и расписания

9. Нормализация условий

10. Нормирование операций

11. Письменные стандартные инструкции

12. Вознаграждение за производительность

В упомянутой работе Г. Эмерсон впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле. Эффективность означает максимально выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими выгодами. “Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях, напряжение, наоборот, дает крупные результаты только при усилиях ненормальных. Напряжение и производительность – это не только одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно – значить прилагать к делу максимальные усилия. Работать производительно – значит прилагать к делу усилия минимальные”.

Эмермон отвергал идею Тейлора о функциональном мастере. Он соглашался с Тейлором в вопросе о необходимости специализированных знаний о персонале, но расходился в мнении о том, как это сделать. Будучи под влиянием европейского образования, Эмерсон восхищался организационными усилиями генерала Фон Мольтке, который разработал общую концепцию персонала и сделал прусскую армию чрезвычайно эффективной машиной в середине девятнадцатого столетия. Теория общей концепции персонала заключалась в том, что отдельными специалистами тщательно изучался каждый субъект, имеющий отношение к для военных действий и что объединенная мудрость этих специалистов влияла на высшее командование, играя роль советников.

Линейная организация, не получая помощи со стороны службы по работе с персоналом, имела серьезные недостатки. Эмерсон полагал, что можно применить эти штабные принципы к индустриальной практике, чтобы вызвать “полный параллелизм между линейным менеджментом и кадровой службой, чтобы каждый линейный элемент мог в любое время иметь пользу от знаний и помощи службы кадров”. Каждая фирма должна иметь “руководителя персоналом” и четыре большие службы кадров под его подчинением:

– одна для “персонала”, чтобы “планировать, управлять и советовать” по всему спектру вопросов, имеющих отношение к благосостоянию служащих;

– вторая, чтобы советовать относительно “структуры, машин, приборов, и другого оборудования”;

– третья для “материалов”, включая их приобретение, заботу о сохранности, выдачу, и обработку;

– четвертая для “методов и условий”, чтобы включить стандарты, записи, и учет.

Советы службы кадров должны быть доступными для всех организационных уровней и сосредотачиваться на планировании: “Дело службы кадров – не выполнять работу, а устанавливать стандарты и идеалы, так, чтобы “линия” могла работать более эффективно”. Различие между Эмерсоном и Тейлором, таким образом, очевидно. Вместо того, чтобы сделать одного человека, ответственным за каждую специфическую функцию цеха, Эмерсон оставляет диспетчерское управление и власти “линии”, которая функционирует на основе планирования и совета кадровой службы. Это предложение сохраняло преимущества специализированного знания без недостатков разрыва цепи команды.

В то время как рассмотренные авторы изучали эффективность в индустриальных предприятиях, Моррис Кук (1872-1960) расширял учение об эффективности для образовательных и муниципальных организациям. В 1909 г. президент Общество Карнеги по продвижению обучения обратилось к Тейлору с просьбой о помощи в “экономическом исследовании” администрации в образовательных организациях. Тейлор поручил это дело Куку. Результаты его исследования были подобны взрыву бомбы в академическом мире. Кук отмечал, что – управленческая практика и состояние менеджмента в образовательной сфере были даже хуже, чем в промышленности. Управление комитетом было проклятием, а департаменты наслаждались чрезмерной автономией, которая являлась преградой для здоровой университетской координации. Оплата труда в вузе осуществлялась не на качестве работы, а на основании продолжительности службы.

Он также рекомендовал пересмотреть пожизненный найм профессоров, а негодных преподавателей уволить. Кук предлагал ввести условную единицу “студент-час” (один час в классе или лаборатории на одного студента) как стандартную единицу учета эффективности профессиональных усилий. Профессора должны были тратить большее количество времени на обучение и исследования, оставляя управление специалистам, а не комитетам. Предлагалось более широко использовать ассистентов, разрешить наиболее способным из них выполнять комплексные работы. Увеличение жалованья должно было основываться на качестве или эффективности, а расходы на обучение и исследования должны более тщательно контролироваться центральной администрацией.

В 1911 году Кук стал руководителем Общественных работ в мэрии и привнес научное управление в управление Филадельфией. За четыре года он сэкономил городу более одного миллиона долларов, добился сокращения расходов на миллион с четвертью, уволил 1000 неэффективно работавших рабочих, основал пенсионный фонд и фонд прибыли, создал каналы коммуникаций между рабочими и менеджерами, и вывел муниципальное управление из заполненных дымом комнат на свет божий. Его книга “Наши города пробуждаются” была посвящена лучшему управлению муниципалитетами посредством принципов научного менеджмента.

Таким образом, Моррис Кук, воспитанник Тейлора, принес систему в академические и муниципальные предприятия и искал восстановления отношений между научным управлением и организованным трудом.