Тема 7.

Становление административной теории

Если школа научного менеджмента была создана в Новом Свете, то административная теория – в Европе. Оба, рассматриваемых в этой главе специалиста жили в конце девятнадцатого – начале двадцатого столетий; оба были европейцами и оба сделали значительный вклад в развитие управленческой мысли. Один из них был менеджером-практиком, другой – ученым– теоретиком, один из низ получил базовое образование в естественных науках, а другой – в социальных науках; и ни один из них не получил заслуженное признание при жизни, Анри Файоль, французский инженер– менеджера стал отцом, основателем первой теории управления благодаря изучению процесса управления. Макс Вебер, немецкий социолог– экономист, создал теорию организаций через разработку концепции бюрократии как идеала технической эффективности. Оба этих выдающихся человека стремились обобщить теорию и практику.

Анри Файоль (1841-1925) родился в семье французских буржуа. В 1860 году закончил Национальную школу шахтного дела. Получив подготовку в качестве шахтного инженера, Файоль поступил на работу в горнодобывающую компанию сразу же по получении диплома и провел в ней всю свою трудовую жизнь вплоть до ухода на пенсию в 1918г. Анри Файоль занял должность Генерального директора в 1988г., когда компания двигалась к банкротству. Поскольку угольные копи компании близились к истощению, горнодобывающее и сталелитейное производства были объединены в 1892г. Файоль сумел предотвратить банкротство компании и к своему уходу из нее в возрасте 77 лет привел ее состояние и финансы в исключительно стабильное положение.

На основе собственного опыта Файоль начал формулировать идеи административной теории уже в 1900г., когда выступил с докладом по управлению перед членами Международного Конгресса по проблемам горной и металлургической промышленности. Именно в этом докладе он указал важность административной функции, но не представил “элементы” управления, которые и сделали его известным позже. В 1908г. он подготовил тезисы к Юбилею Общества добывающей промышленности, в которых выдвинул свои четырнадцать “общих принципов” управления. Его первое упоминание об “элементах” управления относится к 1916 году, когда была опубликована его основная работа “Общее и промышленное управление. Еще одна известная работа Файоля – его статья “Теория управления государством” была опубликована в 1923 г. Даже во Франции долгое время его работы были в значительной степени была в тени работ Тейлора.

Ранние интерпретации Файоля представляли его работу в противовес взглядам Тейлора. Файоль настаивал на том, что подобный подход был неверным и что эти два направления дополняли друг друга в том смысле, что оба стремился улучшать менеджмент посредством различных путей анализа. Файоль не сталкивался с враждебной организованной рабочей силой, с сопротивлением при внедрении своей системы на. Тейлор начинал карьеру в качестве рабочего и трудом поднялся наверх, в то время как Файоль с самого начала отождествлял и идентифицировал себя с управленческой группой. Тейлор начинал с осуществления своих методов на уровне цеха и затем делал выводы на основании опыта управления этой единицей. Файоль же построил свою систему общего управления с точки зрения менеджера высшего уровня и затем применил ее к низшим организационным элементам.

Файоль намеревался написать большую, состоящую из четырех частей, работу по управлению, которая должна была включать: Часть 1 – необходимость и возможность обучения управлению: Часть 11 – принципы и элементы управления; Часть III – свои персональные наблюдения и опыты; и Часть IV – уроки войны. Части Ш и IV так никогда и не появились, но и начала было достаточно, чтобы увидеть акцент Файоля на важности управления любыми свершениями, будь они “большими или маленькими, промышленными, коммерческими, политическими, религиозными, или любыми другими”. Эта “универсальность” менеджмента является главным вкладом, поскольку она позволяла преодолеть узкие представления и взгляды на менеджмент и относиться к изучению менеджмента не как самого себя, а как инструмента воздействия на любую систему. Файоль начал с определения, распознания шести групп действий, присутствующих во всех промышленных предприятиях: (1) “техническая” – производственная, производительная; (2) “коммерческая” – или закупка, продажа и обмен; (3) “финансовая” – поиск и оптимальное использование капитала;(4) “безопасность” – защита собственности и людей; (5) “бухгалтерский учет” – инвентаризация, балансовая отчетность, затраты и статистика и (6) “управленческая” – планирование, организация, распорядительство, координация, и контроль. Из шести видов деятельности Файоль подробно рассматривал только управленческую, так как остальные виды осознавались достаточно хорошо.

Тейлор осознавал универсальность методов и философии научного управления, но не, универсальность организаторских функций как их развил Файоль.

В представлении способностей, необходимых менеджерам, он подчеркивал идею о том что каждый менеджер будет нуждаться в “специальном знании”, которое является специфическим для любой функции будь-то техническая, финансовая или любая другая. В общем же, каждый менеджер нуждался в следующих качествах и способностях:

1. Физические качества: здоровье, энергия, ловкость.

2. Умственные качества: способность понимать и учиться, суждение, умственная энергия и способность адаптироваться.

3. Моральные качества: энергия, стойкость, готовность принимать ответственность, инициативу, лояльность, такт, достоинство.

4. Общее образование: общее знакомство с вопросами, не принадлежащими исключительно к выполняемой функции.

5. Специальное знание: специфическое для функции будь это техническая, коммерческая, финансовая, организаторская, и т.д. …

6. Опыт: знание, являющееся результатом надлежащей работы. Это осознание уроков, которые каждый извлекал самостоятельно из вещей.

Он также отразил относительную важность необходимых способностей и умений для персонала в зависимости от их местоположения в иерархии управления. На уровне рабочих, техническая способность была наиболее важна; но по мере продвижения по скалярной цепи, относительная важность организаторской способности возрастала увеличилась, в то время как потребность в технической способности уменьшилась. Чем выше уровень власти и полномочий, тем более доминирующей становилось управленческое умение. Умения и знания в коммерческой, финансовой сферах, делах безопасности и бухгалтерского учета уменьшались при продвижении вверх по карьерной лестнице. Что же касается различий, связанных с масштабами предприятий, то менеджеры относительно малых предприятий нуждались в относительно больших способностях и знаниях в технической области, тогда как в больших фирмах управленцы высших уровней нуждались больше в менеджерских, чем в технических умениях.

Различия в относительной важности умений стали решающими в определении Файолем понятия “обучения” менеджменту. Учитывая быстрое распространение больших фирм и других организаций он отмечал, что их будущее руководство должно получать управленческую подготовку, чего не было в старой системе подготовки кадров, направленной на формирование и развитие технических, коммерческих и др. умений. В школах не обучали менеджменту, так как руководители промышленности полагали, что практики и опыт были единственной дорогой к управленческим должностям. Причиной отсутствия обучения менеджменту было “отсутствие теории. Каждый менеджер следовал своим собственным методам, принципам и теориям, но никто никогда до него не пытался объединить приемлемые правила и опыт в рамках теории администрирования. Никто не доходил до обобщения идей и находок. Файоль же обобщил свой опыт в теорию, указав, что (1) менеджмент является отдельным умением, применимым во всех видах предприятий и организаторской деятельности; (2) и это умение становилось все более важным и определяющим по мере восхождения по иерархической лестнице; (3) управленческим знаниям и умению можно обучить.

Понятие “принципы” менеджмента довольно часто понимается неправильно и является предметом дискуссий. Понимание Файолем принципов было не столь жестким, как это имеет место в естественных науках и означает правило или закон. Он использовал термин “принципы” вынуждено:

“Я предпочитаю термин “принципы”, не связывая, однако, с ним идеи суровой строгости. В административном начале нет ничего негибкого и абсолютного; все в нем вопрос меры. Почти ни когда не приходится применять один и тот же принцип в тождественных условиях: надо учитывать различные и меняющиеся обстоятельства, различие и смену людей и много других переменных элементов.

Стало быть, принципы должны быть гибкими и применимыми при всяких запросах. Надо уметь ими оперировать. Это трудное искусство, требующее вдумчивости, опыта, решительности и чувства меры. Чувство меры– производное такта и опыта – одно из важнейших качеств администратора.

Число принципов управления неограниченно. Всякое правило, всякое административное средство, укрепляющее социальное образование или облегчающее его отправления занимает свое место среди принципов, во всяком случае на все то время, пока опыт подтверждает его в этом высоком звании. Изменение положения вещей может повлечь за собой изменение правил, вызванных к жизни этим положением”.

Принципы Файоля были получены из тех, которые он использовал “наиболее часто” в собственном опыте. Они не были непреложными и неизменными, но служили как «маяки», чтобы указать путь теории. Известными четырнадцатью принципами Файоля были следующие:

1.Разделение труда.

2. Власть.

3. Дисциплина.

4. Единство распорядительства (командования).

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общим.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Иерархия.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициатива.

14. Единение персонала.

Разделение труда было отражением классической идеи, касающейся специализации рабочей силы и преимуществ, которые накапливались в сокращении затрат, увеличении выпуска продукции и упрощении задачи обучения работников. Подобно Тейлору Файоль полагал, что разделение труда не должно ограничиваться технической работой, но могло бы применяться также к “специализации функций и разделении полномочий”, то есть и к организаторским действиям.

Власть определялась как “право отдавать распоряжения и сила, принуждающая их подчиняться”. Файоль различал между формальной властью и полномочиями, наделяемыми менеджера вследствие его должности, и персональной властью и авторитетом, которые базировались на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах. В хорошем менеджере, считал Файоль, личный авторитет дополнял его официальную власть и полномочия. Власть была неразрывно связана с ответственностью, так как всюду, где власть осуществлялась, возникла и ответственность.

Дисциплина в своей сущности, основана на повиновении и уважении между фирмой и служащими. Что является необходимым для успеха и основывается скорее на уважении чем на страхе. Плохая дисциплина была неизбежным результатом плохого руководства, а хорошая дисциплина исходила от хороших лидеров, ясных соглашений относительно правил между управлением и работниками, и разумного использования санкций (штрафов).

Единство распорядительства, четвертый принцип Файоля, поставило его в положение оппонента Тейлора с его функциональными диспетчерами. Принцип состоит в том, что “Распоряжения служащему должен отдавать только один начальник.” И этот принцип был фундаментален для концепции организации Файоля. Также, как никакой человек не может служить двум хозяевам, дуализм распорядительства является угрозой власти, дисциплине, и стабильности.

Единство руководства означает одного руководителя одну программу группы действий, имеющих ту же самую цель. Единство руководства исходит от действенной организационной структуры является необходимым для “единства действия, координации сил и сложения усилий”.

Подчинение частных интересов общим – этот принцип был призывом к ликвидации “невежества, честолюбия, эгоизма, лени, слабости и других человеческих страстей”, которые создают конфликты, когда индивидуум или группа пытается преобладать господствовать в организации.

Принцип вознаграждения персонала был файолевской версией экономического человека. После обсуждения вопросов поурочной, поденной и поштучной заработной платы, премий, и разделения прибыли, он заключил, что способ оплаты зависит от многих факторов и что цель состоит в том, “чтобы сделать персонал более полезным… и вдохновлять увлеченность”. Его анализ не содержал ясной концепции оценки персонала и ясного понятия мотивации.

Принцип централизации был более ясным и показал исключительное понимание и проникновение в сущность организации: “Централизация – не система управления, хорошая или плохая сама по себе, она не может быть принята или отвергнута в зависимости от прихоти менеджеров или обстоятельств; она всегда присутствует в большей или меньшей степени. Вопрос централизации или децентрализации является простым вопросом пропорции и меры, это – вопрос обнаружения оптимальной степени для специфического предприятия. В маленьких предприятиях, где распоряжения менеджера идут непосредственно к подчиненным, имеется абсолютная централизация; в больших предприятиях, где длинная скалярная цепь между менеджером и более низкими агентами, распоряжения и обратные донесения должны пройти ряд посредников. Каждый служащий, преднамеренно или неумышленно, привносит кое-что от себя в передачу и исполнение распоряжений и информации. Он не действует как чист о передаточное звено в машине. Каким соответствующая доля инициативы может быть оставлена посредникам, зависит от персонального характера менеджера, его достоинств, качеств и надежности его подчиненных, и также от условий бизнеса. Степень централизации должна изменяться согласно обстоятельствам. Но основной целью всегда остается оптимальное использование всех способностей персонала”.

Континуум возможностей централизации и децентрализации, возможные коммуникационные искажения в скалярной цепи, и переменные факторы воздействующие на степень децентрализации были опорными столбами в развитии теории. Понимание Файолем континуума централизации – децентрализации было достаточно четким: “все факторы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных, говорят в пользу децентрализации, все те, которые подтверждают ее незначительность требуют централизации”.

Иерархия (скалярная цепь) – есть “цепь руководящих должностей начиная с высших и кончая самыми низшими.” Она показывает направление линии власти и каналов передачи коммуникаций. Чтобы противостоять возможным задержкам связи, вызванным единством принципа команды, Файоль развил свой “мостик”, который разрешил коммуникациям пересекать линии власти, но только тогда, когда это было согласовано всеми сторонами и сохранялось информирование начальства во всех случаях.

Порядок, десятый принцип, обеспечивал определенное место для всякой вещи и всякую вещь на своем месте. Это применялось к материалам, чистоте магазина и к персоналу. Для людей, это было следующим образом: каждый работник по месту и каждое место было по работнику, то есть, каждый человек на своем месте.

Справедливость следовала из доброты и правосудия и обеспечила принцип для отношений между служащими.

Двенадцатый принцип, постоянство состава персонала, был призван обеспечивать планирование персонала и условия для замены человеческих ресурсов.

Инициатива – как принцип – призывала индивидуумов показывать рвение и энергию во всех усилиях.

Наконец, единение персонала, подчеркнул создание гармонии и единство в пределах фирмы. “Разделение вражеских сил, чтобы ослабить их – дело искусное, но разделение своих собственных сил – серьезный грех против дела.”

Файолевские четырнадцать принципов представляют строительные блоки в его обсуждении элементов управления. Они были предназначены для руководства в качестве гидов в теории и практике и не исчерпывали все возможности и не интерпретировались как жесткие в применении. Ранняя фабричная система отразила многие из этих принципов на практике, но вклад Файоля в том и состоял, что он сумел объединить их в концептуальной схеме. И сделал это так, что многое из нашей существующей литературы управления было построено на идеях и терминологии Файоля. В этом мы не можем не видеть уникальность его понимания. Для его времени и в контексте недостатка литературы по управлению его идеи были новыми, свежими, освещающими вехи на пути развивающейся дисциплины управления.

Файоль не использовал термин “процесс”, чтобы описать функции менеджера, но выбрал вместо него – “элементы управления”. Первым элементом, и один он подчеркнул это, является планирование. Для Файоля “управлять – это значит предвидеть” и предвидение является необходимым элементом управления. Любая программа действия покоится: (1) на ресурсах предприятия, то есть недвижимости, оборудовании, сырье, персонале, районах сбыта, паблик рилейшнз и т.д.; (2) природе и важности текущих операций; и (3) будущих тенденциях во всей деятельности предприятия, время наступления которых нельзя определить. Развивая программу действий Файоль предложил раннюю концепцию участия работников в управлении: “Изучение ресурсов, отдаленных возможностей и средств их использования, необходимых для достижения цели, требует участия всех начальников служб в рамках их специальности; каждый из них вносит в это изучение содействие своего личного опыта с сознанием той ответственности, которая на него будет возложена при осуществлении программы”.

Такое участие обеспечивало использование всех ресурсов и содействовало распространению управленческого интереса в программе. Больше внимания следует уделять участию в планировании менеджеров низших звеньев, так как им придется выполнять то, что запланировали сами. Хорошая программа действий имеет черты единства ( одна общая всеобъемлющая программа дополняется частными программами на каждый вид деятельности); непрерывности (программы долгосрочные и краткосрочные); точности (максимальное исключение неизвестности); гибкости (способности реагировать на неожиданные события). Исходя из этих характеристик и требования Файоль советовал создавать ряд частных программ, которые будут дополнять общую всеохватывающую программу предприятия. Ежедневные, недельные, месячные, годичные пятилетние и десятилетние прогнозы (или планы) должны готовиться и пересматриваться с изменением условий.

Упор Файоля на долгосрочное планирование является уникальным вкладом в развитие управленческой мысли и эти его идеи важны сегодня не меньше, чем во времена их формулирования. Он также высказал несколько исключительно важных мыслей о национальном планировании во Франции. Французское правительство планировало свою деятельность и бюджет на годичный срок и в силу этого еле сводило концы с концами, особенно в вопросах фискальной политики, страдало от министерской неустойчивости и отсутствия ответственности руководителей.

Итак, первый элемент управления – объединенная функция планирования и предвидения являлся универсальным в использовании и фундаментальным строительным блоком для всех организаций.

Организация включала в себя условия для структурирования действий и отношений, а также набор, оценку и обучение персонала. Поскольку этот элемент получил дальнейшее развитие, то более поздние авторы разделяют файолевский элемент – организацию – на два элемента, организацию и управление персоналом (или управлением человеческими ресурсами). Для Файоля, чтобы организовать бизнес означало: “обеспечить его всем полезным для функционирования: сырьем, инструментами и оборудованием, капиталом, персоналом” и обязанностью управления была забота о том, чтобы социальная и материальная составляющие соответствовали цели, ресурсам и потребностям предприятия. Структура организации должна быть устроена таким образом, чтобы обеспечить единство движения к цели фирмы. Надлежащая структура четко определяет обязанности, поощряет инициативу и ответственность, согласовывает действия и координирует усилия, а также обеспечивает контроль без “избытка регулирования, бюрократизма, и бумажного контроля”.

Под штабом Файоль подразумевал группу людей, имевших “силу, знание, и время” чтобы помогать менеджеру, действуя как “продолжение личности менеджера”. Штат должен был получать распоряжения только от генерального менеджера и Файоль сравнил это с военной концепцией штаба. Функции штаба состояли в оказании помощи менеджеру выполнением заданий типа корреспонденции, интервью, конференций, и т.д., помощи в координации и контроле, сборе информации и формулировке будущих планов и поиске усовершенствований. Последняя функция штаба была уникальной для Файоля ; он утверждал, что оперативный менеджмент не имел ни времени, ни энергии для занятий долгосрочным исследованиям и планированию, потому что были поглощен текущими и сложными проблемами управления бизнесом. Штаб, освобожденный от ежедневных забот, мог заняться поиском лучших методов работы, осознанием изменений в бизнесе и посвятить себя решению перспективных вопросов.

Концепция штаба поставила его в прямую оппозицию тэйлоровской идее функционального мастера. Он согласился с мыслью Тейлора о необходимости специализированной помощи, но не согласился со средствами. Функциональные диспетчеры отрицали принцип единства команды и для Файоля это означало вступление на опасный путь. Заказ должен поддерживаться и это возможно только тогда, когда человек четко ответственен только перед одним другим человеком: “Так… позвольте нам дорожить старым типом организации, в котором единство команды занимает достойное место. Это можно, в конце концов, легко примирить… с помощью штаба, приданного руководителям и мастерам”.

Подготовка структур формальных организаций позволила увидеть организацию в целом; линии власти и полномочий, каналы коммуникаций предотвращали перекрывание или вторжение отделов, позволяли избежать двойственных ситуаций в командах и приказах, и четко обозначить ответственность и обязанности. Структуры сами собой стали инструментом в руках менеджера в деле анализа отношений между отделами, определении индивидуумов и их задач, в проведении изменений в организации. Файоль не развил полностью свои идеи или методы департаментализации операций, так как это должно было стать предметом исследования Части III его работы, которая никогда не была закончена. Отталкиваясь от организационной структуры, Файоль развил основы функций штаба или службы персонала, которые состояли из набора, оценки, и обучения персонала. Набор был исследован весьма кратко и рассматривался как функция обнаружения качеств и знаний в людях для работы на разных уровнях организации. Последствия плохого набора были “соразмерны с уровнем служащего”. Файоль советовал увеличивать время, затраченное на подбор работника прямо пропорционально уровню заполняемой должности. Оценка менеджеров и рабочих была основана на подобных существенных характеристиках, но изменилась в соответствии с их уровнем в организации:

1. Здоровье и физическая пригодность были необходимы для всего персонала.

2. Интеллект и умственная энергия становятся все более важными по мере продвижения по иерархической цепи. Умственная энергия, как Файоль использовал этот термин, есть способность к “заниматься одновременно с многими различными сложными объектами, была необходима для более высоких менеджеров.

3. Моральные качества, такие как инициатива, принятие ответственности, лояльность и дисциплина были важны на всех уровнях.

4. Общее образование, то есть, общие знания сверх знаний непосредственной работы, были необходимы каждому, кто желал повышения по служебной лестнице.

5. Управленческие знания или те, которые касалось планирования, организации, распорядительства, координации и контроля, приобретали все большую важность по мере продвижения вверх по лестнице.

6. Знание других функций было необходимо в связи ростом ответственности и включением новых сфер деятельности.

Файоль ограничился описанием качеств и не исследовал проблемы их оценки и процедуры их формирования. Подобно Тейлору его представление о функциях персонала было ограничено; мы не пытаемся критиковать, так как методы обучения и управления персоналом в те дни были очень фрагментарны. Файоль выступал за уменьшение технического обучения и увеличенного обучения организаторским знаниям. Образование тех лет было основано на предпосылке, чтобы ценность инженеров и индустриальных лидеров напрямую зависела от числа лет, посвященных изучению математики. Он сожалел об акценте на математике: “Мой долгий личный опыт научил меня, что использование высшей математики не имеет никакого значения в руководстве бизнесом… Основы математики помогают тренировке ума, но дальнейшее обучение должно посвящаться скорее управлению, чем математике. Файоль искал некий баланс и рекомендовал молодым инженерам изучить людей, “их поведение, характер, способности, работа, и даже их персональные интересы. Для Файоля, каждый должен изучать менеджмент, так как он был необходим в доме также, как и в индустриальных и неиндустриальных предприятиях.

Руководство, третья функции Файоля, имело своей целью “вовлечение, насколько это возможно, подчиненных служащих в круг интересов предприятия”. Руководство – это искусство, которое базировалось на определенных личностных качествах и знании общих принципов управления. Менеджер, который осуществлял руководство, должен иметь: полное знание своих подчиненных: устранять некомпетентных; быть хорошо сведущим в соглашениях, существующих между предприятием и служащими; подавать хороший пример; производить периодические ревизии социального состава организации; объединять своих главных помощников посредством конференций, на которых достигается единство руководства и сосредоточение усилий в требуемых направлениях; не отвлекаться на мелочи; уметь добиваться от персонала единства действия, инициативы и преданности делу.

Большинство этих аспектов руководства, которые очевидны и не нуждаются в разъяснении, вместе с четырнадцатью принципами формируют довольно последовательную картину файолевской концепции лидерства. Он считал конференции очень полезным инструментом достижения единства руководства и подчеркивал, что руководитель должен постоянно быть в курсе всех событий в предприятии.

Координация, рассматриваемая Файолем как отдельный элемент управления, означала “согласование всех действий в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех”. Более поздние авторы подчеркнули роль координации во всех функциях менеджмента и не рассматривали ее как отдельную. Для Файоля координация была актом сбалансирования расходов и доходов, поддержания оборудования в соответствии с целями производства, обеспечения совместимости и соответствия продаж и производства. Организация и планирование содействовали координации определением обязанностей и должных действий, созданием планов и графиков и фокусированием внимания на целях. Руководство внедряло инициативу и совещания между менеджером и подчиненными обеспечивало тем самим обзор всех проблем, продвижения и планов. Совещание было быстрым, простым способом информирования и создания организационного единства. Агенты связи, большей частью штабные служащие, должны использоваться, чтобы обеспечить координацию между конференциями, а также с учреждениями, расположенными далеко от главного офиса. Они содействовали координированию усилий в организации, но не заменяли прямую ответственность руководителя.

Контроль состоял из “проверке – все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам”. Цель контроля состоит в нахождении ошибок, чтобы их можно было исправлять и предотвращать повторение. Контроль должен был примениться к людям, целям и действиям. Эффективный контроль основывается на быстром действии, сопровождаемом санкциями в случае необходимости. Контроль должен быть беспристрастным и Файоль рекомендовал организационное отделение инспектора от тех, кого он контролирует, чтобы обеспечить независимость функции контроля.

Легко недооценить работу Файоля. Его идеи и терминология – так банальность, чтобы представить литературу управления как будто они нечто само собой разумеющееся.

Макс Вебер. Жизнь и деятельность Макса Вебера (1864-1920) шли хронологически параллельно таковым Файоля и Фредерика Тейлора. Рожденный в Германии, в богатом семействе со значительными социальными и политическими связями, Вебер был интеллектуалом высшей степени с многочисленными интересами в социологии, религии, экономике, и политической науке. Будучи профессором, редактором, консультантом правительства и автором ряда трудов он был признан как один из ведущих ученых своего времени. “Протестантская этика и дух капитализма” был одной из его главных работ, но его интересы включали в себя и рассмотрение отношений между экономическими организациями и обществом.

Вебер чувствовал потребность установления рациональной основы под администрирование крупномасштабными предприятиями и результат его работы в этом направлении стала концепция бюрократии как идеала организационного устройства.

“Идеал” для Вебера, не означал желательный, а был “чистой формой” организации. Комбинации или сплавы различных организационных форм появятся в самой практике, но Вебер хотел охарактеризовать идеальный тип в целях теоретического анализа. Бюрократический идеал служил бы как нормативная модель, чтобы облегчить переход от мелкомасштабного предпринимательского администрирования к крупномасштабной профессиональной администрации. Осмысление Вебером достоинств бюрократии послужило основанием для названия его “отцом теории организации”. Вебер был интеллектуальным прародителем формального анализа организационных структур. Он проявлял интерес к проектированию структур власти – отношения деятельности, которые облегчат достижение цели организации.

Вебер признавал три чистых типа законной (то есть, социально приемлемый) власти: (1) рационально – легальная власть, которая опиралась на законность или “право тех, кто поднялся к власти… возможности руководить; (2) “традиционный” тип, который опирался на веру “в святость древних традиций и законности статуса тех, кто осуществлял власть” ; и (3) “харизматическая” власть, которая была основывается на преданности к определенной и исключительной святости, героизме, или исключительных чертах характера личности. В случае рационально – легальной власти повиновение подчиненных основывается на легально установленной иерархии типа бизнеса, государственного офиса, воинского соединения или любой другой организации. Это есть повиновение власти установленного должности или ранга. В традиционной власти существует повиновение человеку, который занял традиционно санкционированную властную должность. В харизматической власти, (харизма – есть раннехристианская концепция “дара милости Божией) лидеру повиновались на основании личного доверия последователей и веры в полномочия или откровения лидера. Форма власти есть краеугольный камень любой организации. Без власти некоторого типа, никакая организация не может направляться к цели; власть вносит порядок в хаос. Из трех чистых типов власти, отмечал Вебер, рационально – юридическая может обеспечить основу бюрократии, поскольку она: (1) обеспечивает основание для непрерывности администрации и управления; (2) “рациональна”, так как лицо, занимающее соответствующую власти должность выбирается на основе компетентности для исполнения обязанностей; (3) лидер обеспечивается законными средствами для осуществления власти; и (4) власть четко определена и тщательно подогнана к функциям, необходимым для выполнения задач организации”. И, наоборот, традиция как законная власть будет менее эффективна, так как лидеры не были выбраны на основе компетентности и потому, что такая организация будет действовать в интересах сохранения традиции, то есть будет ориентирована на прошлое. Аналогично обстоит дело и с харизматической властью, которая слишком эмоциональна и иррациональна в том смысле, что она не основана на правилах и обычаях и зависит от мистики и божественных открытий.

Концепция Вебера лучшей административной системы поразительно аналогична тейлоровской, поскольку управление или администрация означали для них осуществление контроля на основе знаний. Они искали техническую компетентность в лидерах, которые осуществляют власть на основе факта, а не прихоти, на основании способностей, а не фаворитизма. Необходимыми элементами идеальной бюрократии Вебера были следующие:

1. Разделение труда, в котором власть и ответственность была ясно определена для каждого члена и закреплена в официальных обязанностях.

2. Четким построением иерархическому принципу, то есть на основе ступенчатого подчинения и зависимостью числа уровней иерархии и руководителей от общего количества подчиненных;

3.Системой правил, норм, формальных процедур, определяющих права и обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях и служащих основой административного управления и контроля;

4. Построением внутренней системы отношений на формальных началах – как взаимодействия между должностями, а не личностями;

5. Подбором кадров по формальным признакам на конкурентной основе с последующим продвижением в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых в предыдущем периоде результатов, что должно было обеспечивать продвижение наверх самых квалифицированных работников. Необходимо заметить, что подобные принципы работы с кадрами перекликаются с основными принципами известной японской системы “пожизненного найма”.

Для Вебера бюрократия реализовывала идеальную административную систему и не была подвержена неэффективности: “Опыт имеет тенденцию универсально показывать, что чисто бюрократический тип административной организации – то есть монократический вариант бюрократии – с чисто технической точки зрения, способен к достижению наивысшей степени эффективности и является в этом смысле формально наиболее рациональным из известных средств осуществления обязательного контроля над людьми. Она превосходит любую другую форму по своей точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности. Что создает, таким образом, возможность точного вычисления результатов деятельности организации ее руководителями или другими лицами, занимающимися этим. Она, наконец, непревзойденна как в своей эффективности, так и в масштабах операций и действий и формально способна к использованию для решения всех видов административных задач.

Вебер предвидел неизбежность распространения организаций крупного масштаба. Рост больших предприятий требовал модернизации в администрации. В представлении Вебера, капитализм играл главную роль в развитии бюрократии. Капитализм создавал чрезвычайную потребность в устойчивой, строгой, интенсивной, и измеримой администрации. Именно эта потребность отводила крайне важную роль бюрократии как центрального элемента в любой крупномасштабной организации.

С точки зрения исторической перспективы работы отражали разрушение основанного на традициях общества. Процесс индустриализации в Германии был быстрым, но в значительной степени ограничивался сильным политическим режимом юнкеров. Германия находилась на перепутье между старой системой бизнеса, основанной на семейных связях, и быстрым подъемом крупномасштабных предприятий. Ответом Вебера на разрыв традиции должна была стать рационализация организаций в целях обеспечения эффективности нового капиталистического государства. Нападение Вебера на традицию и использование политического контроля в экономике должно было привести к ее замене управлением на основе знания и технической компетентности. Бюрократия была задумана как проект эффективности, которая сделает ставку скорее на правила, чем на людей, на компетентность вместо фаворитизма.

Как создатель теории организации Вебер проложил путь другим, чтобы исследовать идеальную бюрократию и ее практику. Основываясь на веберовском поиске законности власти с целью уменьшения отчуждения, вызываемого формальной властью, структуралисты стремились решать организационные дилеммы рационализма и иррационализма, менеджмента и труда, формальной и неформальной организации. Концепция веберовского идеала вдохновила исследователей на дальнейшие исследования.

Появление административной теории имело место в двух формах. Одна – это вклад Файоля с его универсальным процессом управленческой деятельности; и вторая – поиск Вебером проекта идеальных структурных мер с целью обеспечения технической эффективности. С различных сторон и перспектив, и Файоль и Вебер попытались представить административные схемы для управления крупномасштабными организациями. Файоль подчеркнул важность скорее управленческого образования, чем технического; важность планирования и организации, постоянного руководства, координации, и контроля, и выделил на основе своего опыта универсальность управленческих функций. Он определил различия между “менеджментом, управлением” как интегрированным воздействием и “администрированием”, которое осуществлялось исключительно через людей.

Файоль ориентировался на высший менеджмент. Он не был столь же философичен как Тейлор, и при этом он не подчеркивал механику к той же самой степени. Из пяти элементов своей системы наибольшее внимание он посвятил администрированию, планированию и организации. Упор на эти де функции иллюстрировал важность их по отношению к другим. Планирование и организация определяли собой настоящее благодаря прогнозам, созданию планов действий, установлению организации и наборе персонала. В терминах Файоля: “Когда социальный организм построен, нужно заставить его действовать, а это – роль руководства”. Руководство приводит в действие планы и организацию; координация обеспечивает гармонию всех составных частей организации; контроль осуществляет соответствие планов и распоряжений фактическому выполнению работ; и цикл возобновляется созданием новых планов, основанных на прошлых действиях.

Легко недооценить работу Файоля. Его идеи и терминология – так банальность, чтобы представить литературу управления как будто они нечто само собой разумеющееся. Все же его концепция административной теории, применимой ко всем типам организованного предприятия, организации стало важной вехой в истории управления. Хотя Тейлор предполагал о возможности применения научного менеджмента к множеству действий, Файоль получил признание “универсала”, потому что он был более явным и далеко смотрящим. Тейлор питал большее доверие к принципам, чем Файоль, который видел в них гибкие путеводители в действиям, а не как жесткие законы.

Макс Вебер избрал административную точку зрения в своем бюрократическом идеале. Он советовал избегать лидерства и организации на основе традиции и харизмы, предлагал устанавливать рационально – юридические основы власти и создавать надлежащие системы отбора персонала и выполнения обязанностей.

Как создатель теории организации Вебер проложил дорогу другим, чтобы исследовать идеальную бюрократию и ее практику. Постепенно это привело в появлению интереса к неформальной организации. Этциони отмечал, что Вебер оказал влияние на современных “структуралистов”, которые стремились объединять классический, формализованный подход к организациям с ориентированным на человеческие отношения анализом неформальной организации. Основываясь на веберовском поиске законности власти с целью уменьшения отчуждения, вызываемого формальной властью, структуралисты стремились решать организационные дилеммы рационализма и иррационализма, менеджмента и труда, формальной и неформальной организации.

Концепция веберовского идеала вдохновила исследователей на дальнейшие исследования. С различных сторон и перспектив, и Файоль и Вебер попытались представить административные схемы для управления крупномасштабными организациями. И Вебер и Файоль не получили тот час же должного признания и только позже был по-настоящему оценен их вклад в развитие управленческой мысли.