После краткого обзора, сделанного в предыдущей главе, настало время познакомиться с главной темой. Пора представить то, чего нельзя больше откладывать, ведь я вполне понимаю все причины, по которым вы хотите, чтобы я сделал именно это.

В конце концов, очень неприятно, разглядывая себя в зеркале, прийти к выводу, что вы вовсе не невинное существо или, что, возможно, еще хуже, в действительности вы – равнодушный негодяй с недобрыми замыслами. Образ себя самого, так тщательно создаваемый годами, – я умный, я честный – может претерпеть самые радикальные изменения.

Однако успокойтесь: для большинства людей страх жить во лжи непереносимее боли от лет, прожитых с осознанием ужасной правды. Именно поэтому тесты, проверки и другие подобные методы оценки пользуются такой невероятной популярностью. И вот, чтобы удовлетворить эту потребность, я разработал тест, который теперь прошу вас пройти. Добровольно.

Мой тест довольно простой Я составил его на основе тех тестов, которые регулярно публикуются в глянцевых журналах. Вы знакомы с ними, тесты, оценивающие доминирующую черту характера, определяющие вашу склонность к лидерству, устанавливающие, к какому типу личности вы относитесь, являетесь ли прирожденным консультантом, идеальным любовником и тд. и т.п.

Хотя большинство таких тестов имеют значение не больше, чем гороскопы или гадание на картах таро, то есть вообще никакого, вы увидите, что мои тест совершенно иной, и он гораздо лучше С его помощью вы откроете в себе то, что так долго искали, – осознание вашего гадства.

Несколько инструкций для тех, кто ранее был способен устоять перед соблазном проведения подобных тестов:

• внимательно прочитайте высказывание,

• быстро, опираясь на интуицию, отвечайте «да» или «нет»,

• последовательно сложите баллы, полученные за каждый ответ;

• подведите общий итог,

• прочитайте в конце этой главы, к какому типу вы относитесь

Тест. А: «да» В: «нет»

1 Мне действительно нравится участвовать в политических играх нашей компании: 2 0

2 Я всегда точно оцениваю выгоду, связанную с моей работой: 2 1

3 Я знаю, как действует «придворная верхушка» моей компании: 2 1

4 Я умею задавать вопросы и вести допрос: 3 1

5 Я всегда знаю, куда иду. Я знаю мои цели: 2 0

6 Я всегда планирую на три шага вперед: 3 1

7 Я точно знаю, какими источниками власти можно воспользоваться: 2 1

8 Я часто открыто говорю о том, что знаю и чувствую: 0 3

9 Я всегда ищу в другом человеке слабое место: 4 1

10 Я боюсь проиграть: 1 3

11 Мне не нравится политика офиса. Она должна быть открытой и честной: 1 3

12 Я ненавижу плодить жертвы: 0 2

13 Цель оправдывает средства: 2 1

Общее количество баллов А В

Сумма А + В

Если хотите узнать, к какому типу крысы вы относитесь, обратитесь к результатам [здесь]

Давайте пройдемся по всем высказываниям, приведенным в тесте, и посмотрим, что соответствует самой сущности заговорщика и как это может способствовать победе или поражению. Ведь нам следует промариновать себя во всех этих эликсирах оппортунистической мудрости, чтобы впитать их насыщенный, глубокий аромат.

Занимая должность менеджера компании ICT и отвечая за деятельность 25 программистов, я часто беседовал с ними об их амбициях, профессии и работе, которую они выполняли для клиентов Большинство из них имели стаж работы около трех лет, уже внедрились в корпоративную жизнь.

Когда я спрашивал их, кем они хотели бы стать, большинство отвечали, что менеджерами, меньшая часть – консультантами и лишь ничтожно малая часть ученых педантов говорили, что видят свое будущее в развитии технологии. А когда я спрашивал, что им больше всего не нравится в их работе, ответом номер один (вернее, номер один после ответа: «Командировки») был следующий: «Все эти политические дрязги»

Те, кто находился наверху, то есть руководители, постоянно организовывали тайные заговоры, подсиживали друг друга, устраивали засады, активно защищали свои личные интересы и делали вид, что радеют за компанию всеми фибрами души Но стоило мне заметить, что менеджер значительную часть времени тратит именно на «все эти политические дрязги», что за это ему и платят, а политическое чутье является необходимым навыком или, в крайнем случае, составляет значительную часть самой сущности менеджера, так вот, стоило мне сказать об этом – они умолкали.

Иногда я замечал, как глаза одного из них загорались: до него доходило, что «все эти политические дрязги» являлись частью жизни и от нее можно было получать удовольствие. Но в большинстве случаев я видел те же скучные глаза, что и всегда. Думаю, дело – дрянь: они никогда не преуспеют в качестве крысы.

Каждый, кто поймет, что «все эти политические дрязги» являются частью жизни и способны доставлять удовольствие, начинает оттачивать глаз, экспериментировать и развивать чувствительность, жизненно необходимую для крысы.

Вы замечали, как судорожно реагируют люди на упоминание о выгоде, даже если это составляет неотъемлемую часть переговоров между работодателями и профсоюзами? Конечно, есть определенные области, в которых можно говорить о выгоде, но есть и другие, где этот вопрос остается за рамками. Это требует некоторого обсуждения с позиций причин и последствий для крысы.

Единственное объяснение, которое я могу дать, – это то, что компания хочет сохранить иллюзию самой себя как отважного батальона, марширующего вперед плечом к плечу, чтобы совместно захватить рынок. Я специально применяю военную терминологию, потому что именно такой язык любят использовать менеджеры. Они рассматривают свою компанию как боевую единицу, которая ради приближения победы избавилась от внутренних раздоров и соперничества.

Во многих компаниях можно наблюдать работу, направленную на усиление «общих» и «разделяемых» чувств, а также на искоренение междоусобных войн: «Мы именно такая компания», «Такова наша миссия», «Таковы наши культурные устои», «Таковы наши ценности». Если вам повезет, то вы получите симпатичную книжечку, состряпанную неким хитрым агентством по связям с общественностью или кем-то иным. Или вам даже пришлют футболку с логотипом, символизирующим саму суть единения.

Вся эта объединяющая риторика – есть не что иное, как расчетливый язык вежливости, затуманивающий видение разницы и сходства между «твоим» и «моим». Язык выгоды трезв и иногда вызывает замешательство, но он сводит отношения к сути: это – моя выгода, а это – твоя.

Здесь я хотел бы остановиться на одном наблюдении. Мы не должны позволять себе вновь возвращаться к застарелой «классовой войне», в которой босс всегда «плохой» парень, обманывающий всех подряд, а работник всегда «хороший», трусливо отползающий назад с зажатым между ног хвостом.

Большинство работников отдают себе полный отчет в своей выгоде: их положение и статус, количество денег на зимний спортивный отдых, удобный график работы, «конечное» положение, оплачиваемые обеды, небольшой отель на берегу моря, которым они хотят управлять, и хотя бы один выходной. В этом списке заметно отсутствие выгод, имеющих прямое отношение к компании.

Поэтому еще больше поражает, что работники стирают из своих мозгов эти «твое» и «мое», как только усаживаются за рабочие столы (естественно, после первоначального обмена сплетнями у кофейного аппарата). Они немедленно начинают нежиться в атмосфере лояльности компании, в тепле воображаемой заинтересованности боссов, менеджеров и главных администраторов.

Позвольте мне сказать одну вещь: крысы всегда полностью преданы своей собственной выгоде. Любые другие интересы – их коллег, друзей по профессии, боссов, акционеров или покупателей – имеют ценность лишь в той степени, в какой они соответствуют или нет их собственным интересам. Крысе абсолютно чужд любой симбиоз компании и работника.

В любой компании любого размера (например, хотя бы с пятью сотрудниками) имеется группировка, которая обсуждает стратегию, ведет битву и распределяет трофеи. Каждая компания имеет собственную «придворную верхушку», или «двор». Это люди, сгрудившиеся вокруг центральной власти, словно фруктовые мушки, вьющиеся рядом с директорами, главными администраторами, основателями компании и основными акционерами. Придворные, с которыми власть имущие делятся некоторыми (если не всеми) своими проблемами.

Во избежание какого-либо недопонимания нужно заметить, что придворные не обязательно отражают формальную иерархию компании. Некто отдаленный от двора в определенный момент может быть поднят до «королевского» уровня и приглашен в тронный зал, чтобы взбить подушки, в то время как кто-то из вышестоящих может быть лишен права на конфиденциальность, просто потому что этот человек представляет угрозу для «монарха».

Двор характеризуется преданностью менеджменту и неспособностью выкинуть какой-нибудь фортель. В обмен на это он наделяется рядом привилегий, например: большей свободой, наградой, внутренней информацией и похвалой. В этом отношении двор современной корпоративной жизни мало отличается от придворных герцогов и приближенных во времена Макиавелли.

Вы можете с успехом использовать двор, если понимаете, как именно он работает. Приведем подробное описание некоторых функций.

Во-первых, «знать» компании – это органы чувств босса. Ни больше, ни меньше. Придворные наблюдают за тем, что происходит среди сотрудников, десятников и во внешнем мире. Все, что не попадает в ежемесячные информационные отчеты менеджеров (так называемая скрытая информация), сообщается придворными герцогами и графинями. В неформальных беседах, «споря» с боссом, подхватывая мысли и участвуя в наработке идей, они лелеют, убеждают и воодушевляют своих правителей и, при определенном стечении обстоятельств, вежливо и аккуратно противоречат им.

Во-вторых, знать – это собеседники, спарринг-партнеры. Именно им первоначально излагаются идеи, чтобы они могли либо отбросить их, либо пожелать им попутного ветра. Конечно же, предмет обсуждения меняется в зависимости от человека, но общая стандартная повестка дня состоит из следующих пунктов:

• управление компанией;

• приобретение и продажа акций;

• непокорный коллектив;

• боязнь работать в нескольких направлениях одновременно;

• введение глобальных изменений,

• сопротивление в организации

Если вы достигли положения доверенного лица, что случается довольно редко при работе на босса, то он будет обсуждать с вами такие свои проблемы

• Он больше не хочет быть боссом

• Почему до сих пор не сделал состояние?

• Как избавиться от директора?

Теперь вы понимаете, что «двор» – это неоценимый источник информации для каждого, кто хочет стать крысой

Вы можете спросить, как стать частью придворной верхушки, если еще к ней не принадлежите. Самый простои способ – «вылизать» себе путь в фавориты кого-то из нижних сословий двора. Ведь что больше всего нужно тому человеку? Правильно, свои собственный двор! Пусть даже очень маленький, состоящий из двух-трех человек

Будучи менеджером, я имел конфиденциальные беседы с двумя сотрудниками. Я позволил себе заиметь небольшой двор, создать свои глаза и уши в отделе, выбирать своих спарринг-партнеров, своих доверенных лиц. Ни один из них не отличался сарказмом или ворчливостью, они безропотно засучивали рукава и, что наиболее важно, искренне волновались о подъемах и падениях. В обмен на это они раньше других узнавали, какое задание будет у них и у остальных, наслаждались большей свободой в работе и получали возможности отличиться во время внутренних и общих собраний.

Вы наверняка знаете людей, которые всегда умудряются вытрясти из вас больше, чем вы хотели сказать. Эти люди подходят к вам с искренней или напускной невинностью, взламывают вашу оборону, скатываются в маленький обтекаемый шарик и позволяют вам говорить, изредка вставляя ободряющее замечание или понимающе кивая головой в награду за вашу откровенность. Именно эти люди должны стать для вас примером, потому что вам следует перенять их способность

Как вы определяете благородное искусство вести допрос, и почему оно является важной составляющей вооружения любого желающего верховодить? Сначала ответим на вторую часть вопроса. Хорошая крыса всегда собирает информацию. В ее голове уже имеются многие кусочки головоломки, и она жаждет закончить картинку – сложить все кусочки вместе и сказать «Ясно. Теперь я понимаю, во что они играют»

Документы, слухи, электронная почта, коридоры, доверенные лица – крыса использует все, аккумулируя свои идеи, сомнения, подозрения, а потом применяет свои методы, чтобы с невинным видом подтвердить или опровергнуть любые двусмысленности Она знает, что ищет и где это можно найти

Это то, чем всегда занимались и продолжают заниматься талантливые советники, дипломаты, послы и руководители. И если крыса точно не уверена в том, что ей необходимо узнать, то всегда может изобразить заинтересованность и заставить говорить другого человека

Умение вести допрос является простой способностью. Этому можно научиться весьма приятным способом, например в пивной. Но сначала я уточню методику

Самое важное – перестать использовать то, чему вас учили на тренинге по коммуникабельности, а именно прекратить слушать Это самая большая глупость, которую могли выдумать специалисты по общению Дело в том, что единственное, чего нельзя делать, – это слушать! Потому что 80% того, что говорят люди, не более чем упражнение их голосовых связок. Все, что вам необходимо, это обращать внимание на прилагательные, которые использует собеседник «Собрание было хаотичным». Предположим, кто-то сказал вам именно так. После этого нужно выведать у него все о прилагательном «хаотичное». А чего вам не надо делать, так это выяснять, чья вина была в том, что председатель плохо вел собрание либо повестка была составлена неудачно

Такой подход в корне неверен, потому что важная информация кроется в слове «хаотичное» Вы должны повторить это слово и превратить его в вопрос

– Хаотичным?

– Да, – ответит собеседник, – потому что те двое постоянно наскакивали друг на друга.

Таким образом, он раскроет то, что мы хотели узнать: обстановку за сценой, подтекст, скрытую повестку дня. Ходите в пивную каждый вечер в течение трех недель и всякий раз допрашивайте там кого-нибудь нового. Расспросите о юности, работе, сексуальной жизни, финансовом положении, но делайте это, акцентируя внимание на прилагательных. Вас поразит то, что вы узнаете за какие-то полчаса.

Вы можете сказать, что это утверждение говорит само за себя, и начать укорять меня за описание очевидного; вероятно, в данной части письма его лучше не обсуждать. Признаюсь, я в некотором замешательстве, так как не хочу докучать вам банальностями. Однако необходимо подчеркнуть, что вы должны ставить свои собственные цели вне зависимости от того, на какой сцене играете и чем именно занимаетесь.

Признайтесь, знаете ли вы действительно ваши цели, кроме как дотянуть до конца недели. Вы можете перечислить их не задумываясь? Вероятно, нет. Большинство профессионалов также не смогут этого сделать. У них отвисает челюсть, когда им задают этот вопрос.

Вам нужны цели, потому что они дают инструмент для определения стратегии и планирования тактики. Существует огромная разница между желанием быстро продвинуться по карьерной лестнице и желанием с наибольшей пользой провести время, если удастся пораньше уйти с работы. Ваша стратегия и ваши шаги будут разными. Если у вас нет целей, вам не имеет смысла быть крысой.

В настоящее время во многих компаниях поощряется составление работниками их ЛПР (личных планов развития), ИПР (индивидуальных планов развития) или ПКР (планов карьерного роста) Они посещают занятия по этому предмету, которые ведет какая-нибудь стерва из управления кадрами или вышколенный молокосос.

Запомните одно правило: ваши цели – ваши и только ваши, никто другой не имеет права знать о них. Ваш босс не откровенничает о своих целях. Я советую вам держать свои цели при себе и записывать в ЛПР только формальные пункты. Потому что эти ЛПР используются компанией для формулировки ее собственных целей, и совсем не обязательно, чтобы они совпадали с вашими. Более того, если вы слишком много говорите о своих целях, ваш противник сможет предварить ваши действия.

Знайте ваши цели. Говорите о них как можно меньше, за исключением случаев, когда это служит выполнению вашего плана. И уберите личное (Л) из ЛПР.

Каждый из современных профессионалов прошел тщательную подготовку в вопросах долгосрочной стратегии и изучил все о моделях и поэтапных планах. Однако большинство из них не способны думать дальше сегодняшней встречи за ленчем У них есть планы, но они редко способны объяснить, какое отношение они имеют к текущему климату или ситуации в компании.

Однако имеется нечто, что хороший политик способен сделать легко, – определить, какими будут три следующих этапа: что случится, если я сделаю это; а что предприму я, если кто-то другой сделает это, и что…? Хорошо известный метод «а что, если» подходит не только для анализа сценариев, он также поможет вам предрешить возможный исход битвы на арене.

Полагаю, многие профессионалы сочтут это затруднительным, хотя они и обладают интеллектуальными способностями, необходимыми для выработки поэтапного плана. Просто у них недостает воображения, чтобы представить, как может развиваться борьба за власть в создавшейся ситуации. Каждый, в ком аналитические способности соединяются с даром воображения, может получить явное преимущество в любой борьбе за власть.

Полезным методом, помогающим продумывать все на несколько шагов вперед, является разделение процесса борьбы на три этапа: начало, середину и конец. Каждое сражение, каждый удар, каждый заговор развиваются по этому образцу, и каждый этап обладает своей динамикой и выполняет определенные функции.

В начале игроки определяют цели и занимают наиболее выгодные стартовые позиции. Для середины игры характерно накопление максимального количества козырей, которые можно использовать в момент истины – в точке перехода середины игры в конец. Единственное, что остается, – это сама борьба. В начале нужно учитывать середину игры и удостовериться, что для окончания игры удары направлены в нужную сторону. Позже мы обсудим все это более подробно.

В современных компаниях редко можно встретить человека апатичного, обездвиженного, загнанного в ловушку и лишенного малейшего пространства для движения. Каждый сотрудник обладает источниками власти, которые помогают ему выполнять работу, и при желании он может заставить танцевать под свою дудку весь отдел и даже босса. Имеются примеры компаний, в которых благодаря бесхитростному маневрированию и пониманию источников власти сотрудники смогли покорить кажущиеся неприступными вершины менеджмента. Для этого они использовали слова, действия и эмоциональную тиранию. В общем, у вас имеются два подручных источника власти: власть проволочек и власть структуры.

Сначала рассмотрим первый источник. Многие люди использовали его и, просчитав варианты, смогли предотвратить самые разнообразные катастрофы «на лужайке перед домом и на заднем дворе». Для этого нужно просто громко, звучно и без колебаний произнести: «Нет!».

Некоторые с успехом используют оружие проволочек, скрытое в законах и правилах. Пользуясь этим оружием, люди способны откладывать (иногда на годы) строительство нового туннеля или железнодорожной ветки. Другие проявляют большую изобретательность и сажают деревья в местах, предназначенных в будущем под подъездные пути. Или продают землю маленькими участками как можно большему числу людей в надежде, что процесс принудительной продажи вызовет непреодолимые проблемы. Некоторые откладывают прибытие поездов, в результате чего менеджеры не способны достичь поставленных целей, требующих строгой пунктуальности. Любой может воспользоваться властью проволочек, однако мне хочется подчеркнуть, что это не обязательно ведет к достижению поставленных целей.

Вам нужно кое-что большее. Вы также должны отыскать и приручить людей, которые станут частью вашей сети. Это автоматически приводит меня ко второму источнику власти, доступному для любого профессионала, а именно к сети – людям, с которыми вы знакомы внутри и за пределами компании. В ней вы узнаете самые последние новости, выявляете дураков, встречаете влиятельных людей, пожимаете руки и обнимаетесь с принимающими решения и черпаете вдохновение.

Самая всесильная женщина, которую я встречал в Голландии, обрела свою власть при помощи сети. В этом она была гениальна. Находясь на пике карьеры, она знала каждого и сидела за одним столом с ведущими функционерами, администраторами, артистами, бизнесменами и профсоюзными деятелями. Как ей это удалось? У нее был нюх на значимых людей, она могла набросить на себя мантию ранимости, что ценилось всеми. Она, кроме того, умела определять настоящую и будущую ценность каждого, что дано не всем.

Всякий, кто хочет чего-то достичь, обязан забить память своей электронной записной книжки до предела. Проволочки и работа с сетью – ключевые качества крысы.

В большинстве книг о власти и политике молчание воспевается как благородная добродетель. В нашей культуре, проповедующей безусловную открытость и честность, пытающейся убедить нас, что именно от этого зависят бизнес и личный успех, понимание того, что следует говорить, а что нет (вовремя промолчать), является чем-то относящимся к прошлому.

Вам не нравится босс? Скажите ему об этом. Вам не нравится коллектив? Восстаньте против него. Ваш покупатель – омерзительный тип? Откройте ему это. Короли должны поступать по-королевски. Быть современным профессионалом означает, в том числе умение не дать сожрать себя изнутри.

Однако горький опыт многих профессионалов говорит о том, что лучше хранить молчание в отношении важнейших моментов. А результат можно наблюдать во многих организациях – это комедия открытого общения. Люди, следующие за своими эмоциями, открыто заявляющие о своих интересах, высказывающие недовольство ходом событий, обсуждающие свои тревоги в коридорах, курилках и даже дома, вскоре оказываются задвинутыми в дальний угол, потому что они осмелились говорить все как есть.

Сегодня существует множество организаций, которые гордо заявляют о своей открытости в ежегодных отчетах, трубят об этом на корпоративных презентациях и обклеивают стены яркими плакатами, как будто говорящими, что честность и открытость здесь вовсю приветствуются, а доверие прямо-таки культивируется. Бегите от этих компаний как от чумы! Потому что подобная демонстрация ценностей есть не что иное, как публичное проявление жажды того, чего нет, – честности и открытости. Вы попали туда, где опасно и рискованно демонстрировать свои мысли и чувства.

Теперь я просто процитирую Грасиана, испанского духовника. В его 148-м афоризме [см. «Карманный оракул…»] говорится:

Знай, что ты должен говорить, а что нет в присутствии других. Вот твое мерило как человека. Ни один другой вид деятельности человека не требует такого внимания, так как используется наиболее часто. Твои успех и неудача зависят от твоих слов[7].

Хорошая крыса всегда учится развивать способность быстро создавать «психограмму» другого человека. Она, как психотерапевт, уделяет особое внимание отклонениям и перекосам в характере объекта. Именно эти характеристики делают человека слабее, угрожают независимости и приводят к зависимости от других. Но нас интересует как раз данная зависимость, так как она дает нам шанс обрести контроль. Слабое место, дурная привычка, порок, недостаток характера есть у всех. Мы должны распознать их и использовать в собственных интересах.

Психотерапевт использует темные стороны характера человека во благо этого человека; крысы делают это ради собственного блага. Профессионалам, прошедшим обучение по вопросам этики и правильного выполнения своих обязанностей, нужно лишь слегка подрегулировать механизм, чтобы получить максимальную свободу. Наконец они смогут стать теми, кем всегда тайно считали себя, – безжалостными манипуляторами.

Годами они эксплуатировали страх, гордыню, ребяческие желания и грехи других людей. И до сих пор называют это «мотивацией», «вдохновением», «преданностью» и «готовностью принять вызов». Обретите свободу, назвав чудовище его собственным именем, обходите других, используя их слабости, позвольте остальным стать инструментом для достижения ваших целей и интересов.

Каждый, кто борется за власть и не любит проигрывать, взваливает на себя дополнительное бремя. Ему или ей приходится не только думать о целях, стратегии, ходах разведки на местности и обнаружении слабого места противника, но и учитывать травмирующие последствия игры.

Они оказываются в плену у страха перед несчастливым концом. Их преследуют мысли о любых возможных потерях – в доходе, статусе или репутации. А это, в свою очередь, означает, что они будут больше озабочены контролем над своими страхами, чем ведением требуемой, расчетливой игры. Более того, большинство политиков достаточно остро чувствуют страх и могут использовать эту слабость для собственной выгоды.

«Каждый, кто боится последствий, ставит себя в невыгодное положение». Я выучил это в юности и никогда не забывал. Впервые я услышал это высказывание от одного пожилого и мудрого коллеги, который, как и я, часто ездил на семинары и с которым мы много беседовали по телефону.

На следующий день у меня была встреча по поводу раздела имущества с моим директором. Мы все еще обсуждали условия, причем я должен был потерять довольно много.

– Хорошо, Ф., – сказал я, – предположим, П. откажется…

– Неверно, – заметил Ф. – Вы втягиваете себя в переговоры, настраиваетесь на негативные последствия, и все ваши усилия направлены на то, чтобы их избежать. А пусть все идет своим чередом. Что может случиться? Вы заплатите штраф за арендованную машину, вступит в силу пункт договора, более благоприятный для вашего конкурента, вы оставите позади все, что создали, и вам придется начать сначала, имея неприятный привкус во рту? Неужели это действительно так плохо? Смиритесь с этим – и вы увидите, насколько сильнее станете. Более того, я несколько лет был знаком с П. Если он учует ваши страхи, то инстинктивно начнет использовать их. Избавьтесь от страха. Пусть все будет, как будет.

Некоторое время я молчал, впитывая его слова. Он был прав: если боишься проиграть, то ты уже проиграл.

Многие боссы, гуру и другие пустозвоны относятся к политическому маневрированию с пренебрежением. Если вы послушаете их внимательно, то поймете, что в действительности они озабочены любыми негативными последствиями для их бизнеса.

Например, они говорят: в компании, в которой ведутся политические игры, люди постоянно начеку, находятся ли они в офисе, в конференц-зале или на дискуссиях. Что бы они ни сказали или ни сделали – все окрашено подозрительностью. Поэтому, твердят пустозвоны, настоящие вопросы, содержащие важную информацию для менеджмента, никогда не обсуждаются. Все боятся сказать что-то, что может быть использовано против них. Политизация бизнеса, говорят они, разъедает саму структуру и фундамент личных взаимоотношений.

Другие подчеркивают, что вся эта политическая возня лишает людей удовольствия от работы и подрывает отношения с боссом и коллегами. Выражаясь «рафинированным» языком, в результате исчезают мотивация, воодушевление и энергия, необходимые для производства высококачественной продукции и услуг. Политика приводит к снижению оборота, добавочной стоимости и прибыли.

Но некоторые продолжают делать ударение на том, что политика ведет к расколу в войсках, а это, в свою очередь, заканчивается борьбой подразделений друг с другом с применением тактики открытого боя и партизанской войны. Это парализует гибкость, столь необходимую в бизнесе. Люди, разделяющие подобные взгляды, говорят, что политика ведет к дезинтеграции и банкротству.

Однако мы должны отклонить эту точку зрения как неточную и ошибочную. В конце концов, организации являются объединением личностей или групп личностей, которые в исполнении своих целей и интересов зависят друг от друга. Странно, что этот урок, который изложен самым исчерпывающим образом в учебниках и инструкциях по менеджменту организаций, так легко забывается, как только делается первый шаг на «танцевальной площадке» рабочего места.

Срывание масок с лживых историй, преподносимых боссами, гуру и другими пустозвонами, может принести удовлетворение, но гораздо интереснее задаться вопросом: почему они так обеспокоены политикой в компаниях? В компании всегда будут открытые или подпольные политические интриги, но их основное значение состоит в том, принимаются ли они с благодарностью или действуют, как красная тряпка на быка.

Единственное объяснение, которое я могу дать трогательному и ребяческому отрицанию внутренней политической природы организаций, – это упрямая вера в утопический мир, где «благословенны те, кто трудится», а брат никогда не пойдет на брата. Мы не хотим этого, потому и отрицаем его существование. В прошлом утопия была раковой опухолью, обосновавшейся в размышлениях об обществе. В настоящее время она распространилась не только на идеи изменившихся инженеров и экспертов в области организаций, но и на пустопорожнюю болтовню, которая исходит от тех, кто должен отвечать за большие и малые компании, а именно от боссов.

Тут мы обнаруживаем разделение, которое испытали на себе многие. Наблюдается болезненная попытка преодолеть бездну между повседневной корпоративной реальностью и смелыми утопическими идеями нового мира, которые из лучших побуждений представляют нам гуру.

Большинство людей согласятся с этим утверждением: да, я действительно ненавижу плодить жертвы. Они также сделают все возможное, чтобы утром в ванной не оказаться один на один с холодным, недружелюбным отражением в зеркале: злодей, злодей, злодей. Очень жаль, потому что большинству не следует испытывать чувство вины. Так, легкие сожаления.

Позвольте объяснить мне еще кое-что. Во-первых, мы должны решить, кто заслуживает звание жертвы, а кто нет. Безоговорочно принимается то, что жертвами считаются люди, пострадавшие от схода лавин, наводнений, извержения вулканов, морозов и зноя. То же самое справедливо в отношении тех, кто испытал на себе последствия взрывов фабрик, пожаров на нефтеперегонном заводе или крушения самолета, произошедших по вине людей или из-за технических ошибок.

Но есть и третья категория – люди, чьи амбиции, цели, интересы и иногда даже жизни оказались под угрозой в результате решений, сознательно принятых другими людьми, а также последствий этих решений. Являются ли они жертвами? Зависит от ситуации.

В каждодневных разговорах мы часто упоминаем «невинные» и «виновные» жертвы, хотя последних никогда так не называем. Вместо этого мы называем их «неудачниками». Любой, кто пострадал от шахидского взрыва, попал под машину, управляемую пьяным водителем, превратился в пепел из-за халатности владельца кафе или был ограблен уличным хулиганом, имеет полное право считать себя жертвой, так как он никогда не принимал участие в преступлениях и не играл на «поле» преступника.

В этом отношении повседневный язык предельно ясен: вы – жертва. Такой ярлык вызывает к вам симпатию и проявление щедрости со стороны окружающих. Благотворительные концерты, дни памяти и бескорыстная помощь являются примерами того, как вам хотят помочь.

Но можно ли присвоить этот ярлык боссам, коллегам и работодателям компаний? Могут ли они претендовать на помощь, оказываемую жертвам? Пострадали ли они от природных, техногенных катастроф или от безрассудной, неразборчивой, равнодушной, не имеющей оправдания жестокости? Нет. Нет и все! Любой, кто добровольно идет на работу, попадает на ринг, на поле битвы, в бой, на арену и тем самым теряет все права считаться невинной жертвой. С этого момента вы можете выиграть или проиграть. Бой начался, и вы должны развивать и воплощать свою стратегию, чтобы добиться победы. И если вы, желая победить, вынуждены мешать другим, сокрушать амбиции, разбивать мечты, нарушать планы, ломать карьеры, уничтожать людей и не давать им захватить рынок, то так и должно быть

В сражении внутри организации или между организациями существует только одно правило: чтобы стать победителем, уничтожай или хотя бы ограничивай альтернативы другой стороны. Все сводится к одному: или твои интересы, или мои. Каждая компания предана своему бумажнику, и именно данный вид преданности должен выказывать каждый сотрудник.

Но почему так много людей беспокоятся о создании жертв в организациях? Потому что они страдают «жертвянкой» – заразным заболеванием, распространяющимся через менеджмент и организации и достигающим масштабов эпидемии. Люди заболевают, когда находятся на поле битвы и близки к победе. После этого наступает шок, потому что у них нет менталитета победителя.

Вместо этого они заглядывают в широко раскрытые, наполненные слезами глаза проигравшего. Это последнее и самое смертельное оружие, которое может сокрушить даже самого стойкого бойца. В мгновение ока оно делает его слабым и беззащитным, потому что затрагивает такие качества, как сочувствие и широта души, Он больше не может сражаться за свои собственные интересы и бросается защищать интересы слабого.

Достаточно об этой слабости. Если мы в бизнес-плане и графике, собираемся создавать препятствия для других, то не должны испытывать сочувствие к Флоренс Найтингейл[8]. Вместо этого нам следует насладиться опьянением неизбежно приближающейся победы. Давайте никогда больше не путать жертвы и неудачников, не укорять себя за слабость или за то, что стали жертвой.

Не знаю, кому легче: тому, кто согласен с этим утверждением, или тому, кто не согласен.

Первому придется жить с осознанием того, что если этически приемлемые меры не дали должного эффекта, придется использовать меры неприемлемые. А последний будет вынужден жить с осознанием того, что его этические соображения не дали ему сделать больше и тем самым обрекли на проигрыш.

Я восхищаюсь теми мужчинами и женщинами, которые, соблюдая свои интересы, используют умные, дальновидные и хитрые методы, а не теми, которые позволяют взять себя в плен из-за неких высших принципов. Первые берут на себя ответственность и не боятся запачкать руки, даже если считают это проявлением безвкусицы. Конечно, существуют исключения – индивидуумы, которых, казалось бы, не волнуют результаты их действий. Эти исключения страдают эмоциональным аутизмом. Они относятся к коллегам как «плоду, падающему в руки», демонстрируя, что тех можно легко удалить. Но большинство, кажется, знают, как далеко они могут зайти и где проходит грань между приемлемым и неприемлемым поведением. Нашего уважения и восхищения требует то, что под действием обстоятельств они принимают жесткие и хорошо взвешенные решения, хотя испытывают горькую боль сожаления.

Такой оппортунизм проповедовал Макиавелли:

Для сохранения позиции власти он должен вступить в конфликт с достоверностью, сочувствием, человечностью и верой. Поэтому он должен приготовить свой мозг к принятию другого курса, если того потребуют капризы судьбы и меняющиеся обстоятельства. И как я уже говорил, он никогда не должен пренебрегать добром по мере возможности, но, с другой стороны, должен быть готовым принять зло в свои объятья, если сие будет необходимо[9].

Тот не жил по-настоящему, кто ни разу не запачкал руки. Приведенный тест – тринадцать утверждений, которые кое-что говорят нам о восхитительной жизни крысы в наших организациях. Теперь можете ознакомиться с тремя определенными мною типами крысы. После этого я собираюсь вывести вас на арену…

До 12: Наивная крыса. Вы так невинны! Очаровательно. Но придет время, когда вам придется сбросить с себя невинность и наивность. Ваша работа постоянно усложняется. Не сопротивляйтесь мировому злу. Вместо этого используйте его в своих интересах.

От 13 до 20: Умная крыса. У вас неплохо получается. В вас уже есть изрядная доля гадства. Но это пока не может считаться совершенством. Вам придется сделать еще несколько грубых ошибок, прежде чем вы в полной мере овладеете мастерством крысы. Попробуйте поставить себя на место другого. Подобный опыт может принести пользу.

21 и более: Грязная крыса. Вы – истинная крыса. Вы знаете все о победах и поражениях, понимаете игру. У вас либо природный дар, либо вы уже знакомы со свистом хлыста. Вы задумывались об изъянах крысиной сущности? Жажда власти, изоляция, потеря чести? Потому что в противном случае вы можете стать опасным. Или сойти с ума и окостенеть.