...

Кто хочет сдвинуть мир, пусть сдвинет себя!

(Сократ)

В этом мире не получается остаться совсем одному. Здесь всегда что-то связывает человека с другими.

(Харуки Мураками)

Что же означает стопроцентная ответственность за свой выбор, про которую мы тут столько говорили? Можешь ли ты прямо сейчас принять важное для тебя решение, понимая, что на это влияет еще куча народу? Решить и пообещать, что так оно и будет? А как же все-таки они, те, кто на это тоже влияет? Решил, к примеру, увеличить свой доход за два года в три раза. А у акционеров другая идея на этот счет! Или у рынка другие тенденции.

Что тогда делать? Обещать условно? Большинство так и поступает. И мы слышим: «Я буду получать в полтора раза больше в следующем году, если…» Но это «если» уже означает, что никакой стопроцентной ответственности у тебя нет. Тебя это не устраивает? Тогда убирай «если». Что же тогда получится?

Придется решить, что ты отвечаешь не только за свой выбор, но и за выбор других людей. Хочешь повышения зарплаты – ну тогда так влияй на своего руководителя, чтобы он бегал за тобой и кричал: «Постой, ты так потрясающе работаешь, я заработал столько денег благодаря тебе! Дай я тебе зарплату повышу!» И чтобы еще куча хедхантеров тоже бегали и кричали: «Переходи к нам! Мы тебе не то что в полтора – в три раза больше платить будем!» Фантастичная картинка? А что тут такого невероятного? Представь, что у тебя есть подчиненный, который приносит тебе больше дохода, чем любой другой на его месте, – может, и ты бегал бы за ним с твердым намерением удержать его любой ценой?

А наоборот можешь влиять? Чтобы особого дохода от твоих действий компания не получала? Или получала, но при этом так доставать своего начальника, чтобы он сказал: «Никакие деньги мне не нужны, только уберите его от меня подальше!» С этим нам тоже приходилось сталкиваться.

Однажды нам довелось работать с весьма успешной организацией, занимающейся розничной торговлей. Принадлежала эта компания супружеской паре – они были не только учредителями, но и управляли своим бизнесом. И вот один из подчиненных, директор регионального отделения, в процессе нашей с ним работы заявил, что поднимет в своем регионе выручку на тридцать процентов за год. Это была очень существенная добавка к общей выручке компании и при их системе бонусов давала ему возможность осуществить свою мечту – приобрести особняк в престижном районе города. Мы очень обрадовались и решили поделиться радостью с нашими заказчиками – супружеской четой. Те посмотрели на нас мрачно и сказали:

– Мы как раз приняли решение его уволить.

– Но почему? – удивились мы. – Вы не верите, что он это сделает?

– Верим, – ответили они. – Он сделает. Но это будет стоить нам столько нервов! Каждый день нам поступают на него жалобы. Каждый день у нас какие-то разборки, даже наши отношения друг с другом стали из-за этого портиться. В конце концов, мы этот бизнес делали себе на радость, так что лучше обойдемся без его дополнительных двадцати миллионов, чем будем портить себе настроение каждый день.

Можно, конечно, решить, что они сумасброды и сами не знают, чего хотят. Кстати, тот их сотрудник так и решил, и, возможно, он был прав. Только никто от этого не выиграл. Он не построил свой особняк, его работодатели недополучили свои миллионы. А ведь он мог бы решить: если мне важно достичь своей цели и часть пути я уже прошел – знаю, как заработать прибыль, – то теперь мне еще надо сделать так, чтобы акционеры были довольны.

Мы влияем друг на друга. На решение начальника – выдвигать и продвигать нас. На то, выбирают клиенты нас или наших конкурентов. На то, что делают (принимают решение делать) наши дети, жены, мужья, родители… Точно так же множество людей влияют на нас и решения, которые мы принимаем. А если мы в силах повлиять на чужой выбор, то можем и отвечать за это влияние.

Стопроцентная ответственность означает, в частности, что мы, учитывая вклад всех людей, причастных к ситуации, тем не менее ведем себя так, словно все зависит исключительно от нас, в том числе действия окружающих.

Мы уже говорили раньше об обратной связи, о том, что думают о тебе другие люди. Но ведь всегда есть соблазн сказать: «То, что они обо мне думают, – это их личная проблема. Я тут ни при чем».

Однако, когда ты принимаешь на себя ответственность за все, что так или иначе касается тебя и твоей жизни, то начинаешь рассматривать мир и окружающих людей как обратную связь лично себе. И тогда ты встаешь в позицию автора и создателя всего, что происходит. И то, что думают о тебе другие люди, – это тоже твой результат.

Вообще говоря, стопроцентная ответственность подразумевает, что все вокруг тебя является твоим результатом.

Если довести ситуацию до гротеска, можно смело утверждать, что это ты развязал войну на Ближнем Востоке и по твоей милости в некоторых африканских странах свирепствует голод, а также существует газовый кризис. Что уж говорить о нашей стране, нашем правительстве, налогах и так далее. С позиции стопроцентной ответственности так и есть, потому что, если бы тебе было жизненно важно, что там происходит в Секторе Газа, ты бы что-нибудь с этим делал. Может, жизнь бы этому посвятил. Ну а раз не посвятил, то этим и создал проблему.

Мы все это говорим совсем не к тому, чтобы ты бросил все и кинулся решать мировые проблемы. Мы хотим, чтобы ты решил, что если где-то что-то происходит не так, как тебе хочется, то, возможно, потому, что это не так уж важно для тебя.

И в самом деле, есть масса вещей, которые для тебя не столь значимы, чтобы воспринимать их как обратную связь и задумываться, каким образом ты создал ситуацию, в которой это произошло. Допустим, ты идешь по улице, и навстречу бежит плачущий ребенок. Каким образом ты к этому причастен? Ну да, если задуматься и покопаться, можно определить, что ты мог сделать, чтобы этот ребенок не плакал, а может быть, чтобы все дети в этом городе не плакали. Но по большому счету незнакомый человек, даже ребенок, вряд ли по-настоящему важен для тебя. Тем более маловероятно, что тебя трогают проблемы других стран. По крайней мере пока ты ими не занимаешься.

А что делать с теми, кто тебе на самом деле дорог? Жена несчастлива? Сотрудники нерадивы? Ребенок учится плохо? Или, наоборот, хорошо? Что, если все это воспринимать как обратную связь себе, как результат собственных действий, собственного влияния, что, если посмотреть на это с точки зрения стопроцентной ответственности?

Директор одной из компаний, с которыми нам довелось работать, вдохновившись японским опытом, ввел систему пожизненного найма. Он считал, что для того чтобы сотрудники работали хорошо, необходимо создать им безопасную среду, сделать так, чтобы они не боялись увольнения или грозных санкций. Однако, к его удивлению (и неудовольствию акционеров), после введения этой системы эффективность работы и производительность труда сотрудников снизилась.

Директор недоумевал – ведь он все сделал по системе. Почему не получилось? Плохая система? Плохие сотрудники? Обратной связью кому или чему явилась создавшаяся ситуация?

Наши беседы с сотрудниками выявили очевидные вещи.

Введение такой системы – только первый шаг. Сама по себе система не хороша и не плоха, но одной ее недостаточно для того, чтобы теперь все всегда работало на высшем уровне. Первый шаг сделан – теперь самое время сделать второй. Мало убрать страх – необходимо каждый день поддерживать и развивать каждого сотрудника, чтобы он хотел много и напряженно работать. Это титанический труд – ведь необходимо достучаться до каждого, найти, что будет держать его в тонусе и вдохновлять. Вероятно, для того чтобы изменить отношение сотрудников к работе, следовало изменить что-то в самом себе и в собственном отношении.

Возможно, цена за внедрение этой системы будет слишком высока (те самые титанические усилия), но не исключено, что и результат окажется ошеломляюще высок.

Можно сказать, что обратная связь – это зеркало, в котором ты можешь видеть себя. Как и любое другое зеркало, обратная связь не врет – наши результаты наиболее наглядно отражают то, как мы действовали и какими были. Если ты думаешь одно, а обратная связь показывает другое, ты, конечно, можешь пренебречь ею, потому что то, что ты думаешь, всегда для тебя важно. Но если ты будешь пренебрегать обратной связью, результаты могут тебе не понравиться.

Мы можем сколько угодно кричать в пустоту: «Ну я же все делаю правильно!!! Мне же так это важно!!!» Просто посмотрите на обратную связь. Она и скажет, все ли вы сделали правильно.

Мы отвечаем не только за то, что делаем, – мы ответственны и за тот отклик, который инициируем. Мы уже говорили о том, что именно мы учим мир тому, как к нам относиться. Не имеет значения, что мы сказали, – важно только то, что люди услышали. И даже не всегда существенно то, что они сказали в ответ, – важно, что у них на самом деле творится на душе.

Несколько лет назад среди наших клиентов был президент крупнейшей компании, поставивший себе цель увеличить прибыль вдвое. На тот момент у его компании была максимально возможная прибыль в этой отрасли, в стране, большей не было ни у кого, и тем не менее ему грела душу цель получить еще сто процентов прибыли. Он заказал тренинг прорыва для своих топ-менеджеров, и мы приехали в назначенный срок.

Он встретил нас, широко улыбаясь, и сказал:

– Я сделал за вас всю работу!

– Прекрасно! Поздравляем! Каким образом это удалось?

– Я поговорил со своими людьми, с каждым из них. И каждый обещал на своем участке поднять свои показатели вдвое! Так мы увеличим совокупную прибыль на сто процентов.

– Звучит просто замечательно. Если все так, то нам действительно, пожалуй, нечего здесь делать.

– А вы переговорите с людьми – и сами во всем убедитесь!

И мы начали беседовать с людьми. Сначала все бодро рапортовали о предстоящем увеличении показателей вдвое. Спустя же некоторое время, когда доверие было установлено, стали выясняться интересные факты.

Поднимать показатели вдвое в реальности не собирался ни один человек.

Средний показатель, на который люди действительно рассчитывали и шли, – десять-двенадцать процентов, в которые они верили.

Почему?

Один сотрудник объяснил:

– Ну, вы же понимаете, прибыль в два раза за год – это все равно невозможно. Десять процентов – это тоже нелегко, но я это сделаю.

– А почему же вы обещали сто процентов? – удивились мы.

– Ну зачем мне сейчас поднимать волну? – Он пожал плечами. – Вот в конце года, когда никто это не сделает, он поймет, что это было невозможно. Всех же не уволят! – Это звучало резонно.

– Между прочим, это у нас уже третий директор за последние два года, – доверительно сообщил другой сотрудник. – И с такими закидонами он точно долго не продержится. Так что пока можно говорить что угодно, а там… либо осел сдохнет, либо падишах умрет, – философски заключил он.

– Да если я ему сейчас честно скажу, что пообещать увеличение вдвое не могу, он же меня уволит прямо сейчас, – пожаловался третий. – А так у меня есть год на поиск новой работы.

Если бы наш клиент не удовлетворился ответами, которые хотел слышать, он бы и сам смог все увидеть. Но для этого требуется многое. Большая работа – начать слышать, что стоит за словами, понимать истинные мотивы других людей, их опасения и страхи. Не всегда у руководителей хватает на это времени и сил. Поэтому иногда они думают, что достаточно придумать хорошую систему мотивации, и дальше она будет работать сама собой.

Однажды один наш старый друг и клиент, руководитель крупной девелоперской компании, позвонил нам и с гордостью сказал:

– Я тут ездил в отпуск. И знаете, я там не бездельничал! Все пятнадцать дней я сидел и придумывал новую систему мотивации. – Он достал из портфеля целую кипу бумаг и помахал ею. – Вот. Тут все прописано. Каждый чих. Все оценивается. Потрясающая система!

– Молодец, – порадовались мы. – И что теперь?

– Как что? Теперь они могут кучу денег заработать. Здесь все написано.

– Кучу – это сколько?

– Ну, пятьдесят – шестьдесят тысяч долларов в месяц! – Он сиял, ему очень нравилась новая система. – Я бы на их месте точно заработал!

Он бы заработал, мы не сомневались. Он всегда был готов к подвигам, поэтому и стал большим начальником.

Мы были впечатлены. Сейчас его топ-менеджеры зарабатывали тоже неплохо, но все же не больше 10–12 тысяч. Через пару месяцев мы ему позвонили.

– Ну как, зарабатывают они свои пятьдесят тысяч?

– Ни боже мой, – пожаловался он. – Не зарабатывают.

– А сколько же?

– Да сколько раньше.

– Но система-то хорошая? – уточнили мы.

– Система великолепная, – без прежней уверенности в голосе ответил он. – Но почему-то не зарабатывают. Приезжайте вот, сами с ними поговорите.

Мы приехали и поговорили. Наверное, нетрудно догадаться, что мы услышали.

Часть сотрудников просто не верили, что они могут сделать то, что в этой системе мотивации было перечислено и сулило такие деньги. А раз не верили, то не хотели даже и пытаться.

Другие, хотя и верили, что возможно зарабатывать в разы больше, понимали, что для этого придется и работать много больше, может, по 12–14 часов в сутки, напрягаться, искать новые связи, а они уже привыкли уходить с работы в шесть вечера, ходить по проторенным тропам. И в общем, 10–12 тысяч их устраивали. По крайней мере они предпочли не напрягаться.

А третьи просто не поверили. Они сказали: «Наш начальник может пообещать. И он даже готов это выполнить. Но акционеры в любой момент могут взять и отобрать у него всю прибыль. И ему просто не из чего будет платить нам столько денег. Так уже было! Знаете, в нашей системе нет никаких гарантий».

Увы, даже самой прекрасной теории недостаточно, если не переносить фокус с себя (и собственных ценностей и мотиваций) на других людей. Он бы на их месте был вдохновлен новой системой, выдал бы нужные результаты и заработал эти деньги.

Он так и делал всегда! Так он и стал миллионером. Но у других могут оказаться свои приоритеты, потребности или страхи, влияющие на принятие решения.

Иначе говоря, мало придумать хорошую теорию и грамотные расчеты – обратная связь показала, что люди не ВОВЛЕЧЕНЫ в такую работу.

Для того чтобы влиять на других людей, необходимо снять фокус с себя и обратить его на них. Ведь люди действуют не исходя из того, что важно тебе, а исходя из того, что важно им, а это не всегда совпадает.

Фактически если рассматривать обратную связь как инструмент для достижения целей, то направление фокуса наружу – это способ его применения. Если я хочу построить с человеком близкие или эффективные отношения, мой фокус должен быть в первую очередь на нем, а не на себе. Если стопроцентная ответственность предполагает вопрос «Как я создал эту ситуацию?», то центральный вопрос «фокуса наружу» – «Что еще я могу сделать для этого человека?». Вряд ли это ново для тебя: хочешь создавать работающие отношения – вкладывайся.

Наверняка ты слышал историю вроде этой: жил-был мужчина, женился и все десять лет, проведенных в браке, оставался скучным, бесцветным и серым. Развелся, женился во второй раз – и вдруг расцвел, резко пошел в гору, стал ярким, успешным, богатым и красивым.

С чего вдруг он так изменился – резко и кардинально? Может быть, это обратная связь его женам. Одна вела себя так, что при ней он никак себя не проявлял, а другая вложила в него столько любви, поддержки, вдохновения, так донесла до него, каким он может быть, что он стал прекрасным принцем.

На этот счет существует известная старая английская притча про девять коров.

Эта притча из тех времен, когда английские моряки бороздили океан в поисках невест и просто красивых девушек. Как-то, подплывая к очередному острову в океане, они привычно посмотрели в бинокли, и один сказал другому:

– Поплыли дальше, здесь ни одной хорошенькой нет.

– Нет, вон та – удивительная, очень красивая, – возразил первый.

– Посмотри в мой бинокль! У тебя, наверное, испортился. Она же никакая! – удивился второй. Его товарищ взял его бинокль и снова взглянул на остров.

– Слушай, она даже лучше, чем я думал! Я иду свататься.

Второй поплелся за ним в тщетной надежде уберечь друга от опрометчивого шага.

А на острове был обычай: невесту надо было выкупать у отца. Долларов тогда еще не существовало, огненной воды тоже. Обменной валютой были коровы. Все стоило какое-то количество коров. Для невест была шкала от нуля до девяти коров. Девять давали за лучшую. Ноль – за самую завалящую. Все остальное – в промежутке.

Моряк нашел отца понравившейся ему девушки:

– Я хочу взять в жены твою дочь.

Отец был потрясен. Англичанин пришел свататься за его дочь! На их туземном острове!

– А сколько коров ты готов дать мне за нее, сын мой? – не очень веря в успех предприятия, дрожащим голосом спросил старик. Дочь была, мягко говоря, не первой красавицей.

– Девять, – твердо ответил англичанин.

Старик не поверил своим ушам. Решив не начинать жизнь с будущим зятем с обмана, он робко предложил:

– Ты знаешь, сын мой, все-таки ты не местный. Может, ты не очень разобрался в наших обычаях, не понял, с какой стороны идет шкала. Скажу тебе честно. Две коровы с лихвой покроют всю сделку. – Говоря «две», старик слегка преувеличивал.

Будущий зять возразил:

– Нет, отец, это ты не понял. Она стоит девять коров. И я уже пригнал их тебе во двор.

Ничего не понимающий, но счастливый отец отдал свою дочь замуж за английского моряка, и молодая семья осталась жить на острове.

Его друг отправился дальше бороздить океанские просторы.

Прошли годы…

Тот моряк, который продолжал свои поиски невесты, вновь оказался рядом с этим островом. Он сошел на берег, чтобы проведать друга, долго не мог найти деревню, почти отчаялся, но вдруг сквозь заросли услышал голоса. Он вышел на поляну, увидел молодую женщину, играющую с детьми, и замер в удивлении. Он никогда еще не видел такой красавицы. Она улыбалась, излучала свет, это было само совершенство. С трудом справившись с волнением, он спросил, не знает ли она, где тут живет его друг, английский моряк, который несколько лет назад женился на местной.

– Джон, разве ты не узнаешь меня? – улыбаясь, сказала красавица. – Как я могу не знать, когда я и есть его жена! Мы ведь знакомы с тобой, ты был на нашей свадьбе, а теперь говоришь так, будто не узнал?

– Ты так изменилась, – пробормотал ошеломленный моряк. – Ты была тогда другая.

– Это правда, я действительно была другая. И я действительно изменилась. Просто мой муж видел меня женщиной, стоящей девять коров. И я стала смотреть на себя как на женщину, которая стоит девять коров, – объяснила она. – И я стала женщиной, которая стоит девять коров.

Люди ведут себя в соответствии с нашими ожиданиями на их счет и в соответствии с тем, сколько мы в них вкладываем.

Иначе говоря, мы вполне в силах влиять не только на то, как сами ведем себя, но и на то, как ведут себя по отношению к нам окружающие. А это значит, что в наших силах достичь результатов, в которых участвуют другие люди, и сформировать именно такие отношения, которых мы действительно хотим.

Для этого, правда, приходится заботиться о том, чтобы эти люди тоже выигрывали в этих отношениях.