Используя принятый в IDEO метод пяти шагов, можно построить на–целенные на будущее и удобные в использовании продукты. Но если не скорректировать нужным образом критический порог продукта или бренда, не измерить его способность радовать потребителей – фак–тор Р – и не подключить его к основным потребительским трендам, то не удастся максимизировать его истинную ценность или соответствие тренду.

Критический порог – это факторы, относящиеся к дизайну и окру–жающей обстановке, социальные, этические и этнографические, из-за которых повышается или снижается заметность или привлекательность продукта или бренда для критически настроенного потребителя, что, соответственно, влияет на способность бренда влиться в тренд или удачнее вписаться в линию тренда или культурный сдвиг.

Фактор Р – нематериальные (а иногда материальные) аспекты бренда или продукта, которые нас радуют или заставляют улыбнуться, а затем рассказать другим о каком-то из основных свойств продукта, его духе, цвете или вызываемых эмоциях.

Маркетеры и разработчики стратегий брендов говорят о критических порогах и факторах «Р» с точки зрения «цепкости» бренда, но мало кто смог удовлетворительно объяснить это понятие. По сути, «цеп–кость» – это способность продукта или бренда приобретать качества вируса, а для этого ему нужно воспользоваться нужным течением в культуре, обладая желаемым имиджем. Или нести в себе те немате–риальные качества, которые привлекают основную и важную группу потребителей – тех, кого мы назвали «отклоняющимися», или «двад–цаткой силовой кривой». Приобретая такие качества, бренд или продукт начинает «заражать» окружающих, как грипп. Следует рассматривать свой бренд или продукт именно так – как вирус.

Но одних слов недостаточно. Нужно знать, каковы эти факторы кри–тического порога и как включить фактор Р в свои бренды, продукты или организации.

Без этого не обойтись, если бренд, продукт или организация хочет встретить будущее во всеоружии и идеально вписаться в тренд. Многие люди принимают продукты, идеи или бренды, потому что они удобны или их порекомендовали (90% используемых нами брендов и покупа–емых продуктов). Такое случается, потому что бренд или сам продукт имеет низкий критический порог, высокий фактор Р и подключен к нужным трендам или группам трендов, которые способны внушить, что он сейчас нам нужен.

Проведем параллель с венерической болезнью: заболеваемость может быть очень высокой, если ни один из партнеров не знает, что может быть заражен, ведь секс как действие имеет низкий критический порог – многие хотят его и легко на него согла–шаются; причем в таких ситуациях люди часто забывают о здравом смысле – например, по–тому что выпили.

Нужно знать, каковы эти факторы критического порога и как включить фактор Р в свои бренды

В случае с новым продуктом – например, Blackberry 5810, Handspring Treo или карманным ПК от T-mobile – даже если сама идея кажется хорошей, у конечных потребителей могут возник–нуть с продуктом большие проблемы: мудреная технология, непрактичная программа распознавания рукописного текста или неудобный дизайн. Из-за этого критичес–кий порог резко поднимается, и потребители неохотно осваивают этот продукт. Критический порог трендов и идей будущего вначале неизменно высок, так как большинство из них представляют собой нечто незнакомое, противоречащее нынешним традициям или культурным обычаям. Вспом–ним, что в ранних опросах о мобильных телефонах всего один из десяти респондентов был уверен, что это устройство ему понадобится; а сейчас девять из десяти заявляют, что не могут без него обойтись!

Как только достигнут критический порог, тренд или идея способны приобрести свойства вируса

Вот что имел в виду Джеффри Мур, говоря о «пересечении пропасти». Или, в меньшей степени, это «переломный момент» Малколма Глэдвел-ла. Эту фразу социологи впервые применили в 1950-е годы, чтобы опи–сать, как белые жители покидают пригороды американских городов, когда туда начинает переезжать все больше чернокожих. Критический порог в этом случае был очень низким: цены на жилье в этих райо–нах были доступными, сами дома – простор–ными и в основном располагались близко к местам, где можно было найти работу.

Как только достигнут критический порог, тренд или идея способны приобрести свойства вируса или «пойти по кривой», как говорят ви–русные маркетеры. Этот порог может быть связан с дизайном продукта, количеством заявленных функций, которые он фактически выполняет, или его наличием в продаже. Можно даже сказать, что бойз-бенды – хороший пример того, как критический порог можно корректировать и снижать, пока продукт не станет приемлемым, а если перестараться – ничем не примечательным. Многие продукты проходят этот путь, скатываясь от хорошей идеи к хорошему подражанию, потом к посредственному подражанию, плохому подражанию, аналогу, непол–ному аналогу, бледной и мгновенно забываемой копии, на которую могут позариться только люди с непритязательным вкусом.

Это «траектория развития продукта» большинства бойз-бендов – Take That, East 17, Backstreet Boys, Boyzone, Westlife, 911; их музыка в итоге становится выхолощенной, нейтральной и вызывает к жизни уйму та–ких же серых подражателей.

Здесь происходит то же самое, что и в любом цикле жизни продук–та: за новатором идут следующие модели, лишенные той «изюминки», благодаря которой предыдущая версия стала неотразимой (например, огромная или, наоборот, недостаточная сексуальность группы, один некрасивый участник). В музыкальной индустрии это явление сейчас называется «синдромом Гэри Барлоу» – слишком или недостаточно «голубой», переборщил с анархией и так далее.

Итак, каждая последующая версия корректируется, чтобы снизить кри–тический порог, и тем самым улучшается привлекательность, «цепкость» продукта, скорость его освоения покупателями или скорость, с которой он движется по нашей кривой. Поэтому в Голливуде перед выпуском фильмов часто устраивают их пробные показы для целевой аудитории, а театраль–ные режиссеры «обкатывают» свои пьесы; владельцы ресторанов и отелей проводят пробные открытия, конструкторы создают опытные образцы, а издатели – например Conde Nast – делают макеты газетных стоек и по–мещают туда фальшивые обложки, чтобы проверить, какое лицо и фразы на обложке привлекают успешнее, какие шрифты или цвета продаются. Но что в основном влияет на нашу модель критического порога?

Проявляет ли он этическую, экологическую и социальную ответственность? Это бренд с высокой ответственностью перед обществом? Если нет, то можно ли его таким сделать?

Модель критического порога проста. Мы все время применяем ее, когда измеряем вероятность вирусного распространения тренда или бренда или совместимость нового продукта с трендом: вписывается ли этот продукт в рамки существующего тренда или является частью предсто–ящего? По 10-балльной шкале выставляются оценки ответов на каждый из следующих вопросов на клейких листочках (мы обычно записываем название тренда, продукта или бренда на стене или столе и работаем над ним с помощью клейких листочков).

– Он оригинален? Он новый, единственный или первый в своем роде? Если да, нужно ли это объяснять?

– Он новаторский? Чтобы существенно изменить характер и работу существующих продуктов, оригинальность совсем не обязательна. Так, Dyson не был первым пылесосом в мире, но, несомненно, произвел революцию на рынке благодаря новому методу чистки ковров! Другие примеры – Segway HT и Palm V.

– Это реальное новшество? Некоторые продукты имеют новаторский дизайн, но уже знакомые функции. Спроектированная Филиппом Старком соковыжималка для лимона, новый магазин Prada, создан–ный Ремом Коолхаасом в Нью-Йорке, магазины Oki-ni в Лондоне и Париже – все это заливание «старого вина в новые мехи», старая песня на новый лад.

– Достаточно ли одной интуиции для его использования? Можно ли его понять и использовать без инструкции? Простые продукты про–даются хорошо, если в них можно разобраться с помощью интуиции. Поэтому большинство людей до сих пор не умеет программировать видеомагнитофон – ведь здесь голой интуиции недостаточно. Спро–сите себя: если бы я потерял инструкцию, то смог бы разобраться во всех функциях продукта? Если ответ «да», то я держу вирусный про–дукт, если «нет», то, наверное, посредственный. Segway HT и Palm V, бренды Easy – их легко освоить и оценить по достоинству.

– Его дизайн вызывает желание подержать его в руках? Если да, то какие возникают ощущения – удобно вам или нет? Критики в области дизайна применяют слово «осязаемый» для описания работы таких дизайнеров, как Марк Ньюсон, Джонатан Айвз, Росс Лавгроув, бра–тья Имз, Робин Дей, Арни Джейкобсон и Эйлин Грей. Это слово также применяется для описания стиля дизайнеров-графиков Пола Рэнда и Сола Басса, работ модельеров Марка Джейкобса для Hermes и Тома Форда – для Gucci и Yves St Laurent. По сути, это означает продукты, внешний вид которых вызывает желание прикоснуться к ним. Как показали полевые исследования, проведенные специалистом по изучению поведения Пако Андерхиллом, потенциал продаж таких продуктов возрастает на 30%. В розничной торговле это называется «к ним рука сама тянется».

– Он соответствует тренду? Вы видите, какое место он займет в культуре бла–годаря наличию подходящей целевой аудитории или соответствию основным культурным сдвигам, из-за которых вы его вообще создали? Имеет ли он смысл? Он способен наладить связь с людьми через тренд, в который они включаются? Например, отели-бутики подключились к трендам «огороженная роскошь», «син–дром центра внимания», «отключение» (см. часть 12), мини-отпуска для оздоровления, сдвиг от минимализма к максимализму.

– Он надежен? Все ли сделано для того, чтобы он эффективно, сла–женно и верно проработал нужный срок?

– У него есть происхождение, «ДНК» бренда, на которую он может сослаться? История или традиции, которые могут сказать потреби–телю что-то еще о происхождении и качествах продукта? Машины и мотоциклы BMW, развлекательная электроника Sony, куртки Barbour, кухонные плиты Viking, офисная техника Canon, жур–нал Vogue, мотоциклы Ducati, марочное шампанское и гаванские сигары – все это подразумевает гарантию и происхождение.

– Он способен инициировать что-то новое? Есть ли у этого бренда, продукта или организации шансы положить начало новому тренду или сдвигу в культуре? Вспомним английское реалити-шоу «Стар–ший брат» и сотню порожденных им клонов в Великобритании, странах континентальной Европы и в США.

– Есть ли у него ценностное предложение? Проявляет ли он этичес–кую, экологическую и социальную ответственность? Это бренд с высокой ответственностью перед обществом? Если нет, то можно ли его таким сделать?

– Он необходим? Потребитель или рынок не может без него обой–тись? На этот вопрос трудно ответить, так как многие из произ–водимых продуктов почти никому не нужны. Поэтому из духа противоречия будет напрашиваться вопрос: а зачем вообще этим заниматься? Удалось ли вам определить, что делает этот продукт уникальным – его производство, дизайн, стоимость или уни–кальное ценностное предложение? В любом случае это следует определить, а потом протестировать по всем показателям крити–ческого порога.

– Легко ли его скопировать? Как ни странно, чем легче продукт скопи–ровать, тем выше его шансы приобрести вирусные свойства, подклю–читься к существующему тренду или положить начало собственному. Французский модельер Коко Шанель понимала это лучше многих. Она не протестовала, когда американские производители присы–лали своих художников на показы мод для зарисовки ее работ, а даже посылала им свои платья, чтобы они могли точно скопировать модели. Сама не зная этого, она действовала почти согласно правилу «предпочитаемого присоединения» Барабаши: видя больше платьев от Шанель, женщины сильнее хотели их носить, и она от этого только выигрывала, тем более что потребители, которые могли себе позво–лить ее платья, вряд ли стали бы покупать работы подражателей.

– Какова его цена по сравнению с другими моделями? Он дешевле, но делает меньше? Он дорогой, но делает больше? Он дешевле, но делает то же самое? Дорогой, но делает меньше? Дешевле, но делает больше?

– Цена – единственное соображение, влияющее на покупку этой вещи или на желание приобрести этот бренд? Да или нет?

Все эти вопросы важны, и ответы на них должны оценить не толь–ко ваши сотрудники, но и работающие на принципах согласованнос–ти команды, мыслители и сети, состоящие из представителей НИОКР, дизайнеров, потребителей, производителей, пиарщиков, менеджеров, коммерческих директоров и даже конкурентов. Как мы увидим, одни из вопросов важнее других, особенно если они касаются оригинальности, новаторства, осязаемости, ценностного предложения и соответствия продукта определенному коридору тренда.

Да, стоимость или «дешевизна» важны, но не они определяют, соот–ветствует ли продукт тренду и каковы его шансы приобрести вирусные свойства. Недорогой бренд или продукт может увеличить прибыли на краткий срок; но дешевизна продукта – особенно если он создается ради самой дешевизны – не обязательно сделает его вирусным, но мо–жет повысить критический порог (так обычно и бывает): ведь дешевые продукты неизменно производятся с нарушением большинства этичес–ких, социальных и экологических принципов.

Наша команда или сеть обычно прорабатывает эти вопросы по одному: просит каждого участника высказаться и привести обоснование сво–ей точки зрения. Мы делаем это достаточно банально и наглядно – с помощью старых добрых клейких листочков: на голубых записываем низкие оценки критического порога или положительные свойства (если оценка продукта – пять или ниже, то он весьма привлекателен для по–требителей), а на розовых – более высокие оценки, что означает низкую привлекательность для потребителей.

На каждом клейком листочке эта цифра сопровождается коммен–тарием: например, «для сборки требуются инструкции пользователя и диаграмма, одной интуиции недостаточно, 8». Когда выставлены все оценки критического порога и распределены голубые и розовые лис–точки, обсуждается и корректируется окончательная конструкция. Этот процесс повторяется по всем вопросам: каждый участник сети оцени–вает их согласно своим взглядам. Однако у своей сети вы не сможете узнать то, что определяет успех или провал любого бренда или продукта: мы называем это фактором Д (Джоконды), а исследователи продукции и теоретики – фактором Р (радости). Это – ключ к успеху продукта или бренда и один из множества аспектов исследований, которые нужно проводить «в поле».

Все потребители признают, что фактор Р существует. Это вкус, за–пах, форма или нечто неосязаемое в дизайне продукта, заставляющее потребителя улыбнуться, вздохнуть или подумать: да, это для меня. Некоторые называют это «фактор Джоконды» (по картине да Винчи), а обладающие им бренды или продукты просто обречены на успех: ведь именно фактор Р или Д заставляет нас говорить о продукте и тем са–мым помогать ему установить связь с другими людьми, то есть стать «цепким».

Примеры: iMac «леденцовых» расцветок, созданные Джонатаном Айвом для Apple; бутылки для воды Ty Nant, разработанные Россом Лавгроувом и похожие на застывшую струю воды. А также созданный Бильтом Хильде-брандом Mini Cooper для BMW – впечатляющий автомобиль, сохранивший причудливую «изюминку» первоначального Mini. А разработанный агент–ством Jones Garrard обтекаемый локомотив для поездов Eurostar, наводящий на мысли о типично французском носе, не только стал символом этой ли–нии, но и напоминает о добром старом времени путешествий классом люкс и строго спланированных отпусках. То же относится к музею Гуггенхайма в Бильбоа, спроектированному Фрэнком Гери, или зданию центрального лондонского офиса Swiss Re, который был создан Норманом Фостером и получил в народе прозвище «огурец». Все это – факторы Р, о которых мы с удовольствием думаем, говорим с окружающими и нашептываем про себя. Исследователи в британском университете Крэнфилда считают, что один из неотъемлемых атрибутов фактора Р – «шепот потребителя»: то, о чем говорят клиенты, или то, что находит у них отклик, когда они впервые сталкиваются с продуктом или брендом. «Шепот» – то, что они думают и говорят, когда их не спрашивают; спонтанный и без подсказки комментарий о том, что они видят или с чем соглашаются.

Эндрю Бернс (один из исследователей в университете Крэнфилда, изу–чающий механизмы «сопереживающего дизайна» и факторы покупок) заявляет: «Уловив настоящий „шепот потребителя“, можно измерить реакцию на идеи, найти аспекты продукта, требующие улучшений, и понять, как клиенты оценивают продукт или услугу».

С помощью скрытых фото– и видеокамер и магнитофонов исследо–ватели из университета Крэнфилда в сотрудничестве с этнографами рассматривают следующие аспекты поведения клиентов, желая найти ключ к разгадке фактора Р бренда или продукта.

– Что первым привлекло внимание клиентов? Дизайн продукта, его цвет, звуки или запах, расположение, чья-то подсказка или комментарий? Цель этого пункта – найти характерные свойства первого контакта.

– Какова частота и продолжительность такого поведения? Да, они смотрят, но как долго и на что именно?

– Как они на него смотрят? Благожелательно или враждебно? Оза–даченно, с пониманием, удивлением или весельем?

– Каков общий характер их реакции? Отрицательный, положи–тельный либо смешанный? Они скорее озадачены, чем удивлены? Удивления больше, чем радостного удовольствия? Здесь важен характер реакции, а также ее продолжительность и глубина.

– Каков отклик на эту реакцию? Когда они реагируют, как это пере–дается другим? Словесно в положительном свете? Визуально – с помощью жестов, выражения удовольствия, сомнения или без–различия? Каков отклик на эту реакцию? Все ли с ней согласны или только некоторые?

– Какова продолжительность реакции? Когда они реагируют, как долго это длится?

На основе этого составляется список основных показателей. Например, клиенты говорили о дизайне, цвете, форме, фактуре, комфорте, безопасности и так далее. Затем то же самое про-делывается с похожими продуктами в той же категории с другими схожими типами клиен–тов, чтобы установить сходство моделей, пока–зателей или услышать комментарии о дизайнах конкурентов.

Исследователи рекомендуют проделывать это не только в конкурирующих категориях, но и в других, не связанных с первоначальной.

То, что влияет на клиента в одной категории, обязательно повлияет и в другой

Иными словами, если вы ищете фактор Р для автомобиля, то изучите, почему клиенты покупают определенные пы–лесосы или электротовары для кухни.

Студии дизайна, например Porsche или BMW Designworks, уже давно научились выгодно применять этот прием. Ведь то, что влияет на клиента в одной категории, обязательно повлияет и в другой, особенно если най–денный фактор Р относится к долговечности, прочности и надежности, если продукт можно легко разобрать на простые части и затем собрать, и при этом он будет выглядеть гармоничным творением человеческих рук и достойным продуктом для дома (хороший пример: пылесосы Dyson).

Изучив поведение своего клиента в разных категориях и типах про–дуктов, составьте основной список, который можно преобразовать в некий механизм обратной связи или дневник клиентов; он поможет лучше выделять и находить видимые и нематериальные свойства, со–ставляющие фактор Р исследуемого продукта.

Это может быть просто цветовая гамма продукта – обнаруженная на основе масштаба, объема и типа комментариев о цвете в вашем листе отзывов. Или отзывы об удобстве использования. Ведь многие дизай–неры сейчас обнаруживают, что фактором Р может быть наглядность дизайна – когда он сам по себе помогает понять, как использовать продукт. В качестве главного примера такого подхода возьмем iPod от Apple. На его внешнем ободке – понятные стрелки-указатели; кнопка в центре колеса прокрутки так и просится, чтобы на нее нажали, а под–сказки на экране со стрелками дают понять, что делать дальше.

Но у каждого продукта и бренда есть собственный фактор Р. Чтобы точнее его определить, нужно активно поработать с клиентами над списком, созданным на основе начальных, но слишком общих замеча–ний. Этот список надо конкретизировать, а для этого задавать вопро–сы и добиваться определенных ответов, просить клиентов определить и выделить то, что больше всего радует их в этом продукте. Что это: функции, новизна, способность удивлять, вызывать эмоции, простота, цвет, форма, комфорт, ощущение роскоши?

Еще попросите их сфотографировать, что такое фактор Р (для этого хорошо подходят одноразовые фотоаппараты), и, что важнее, сфотог–рафировать других людей, демонстрирующих тот же принцип. Это нужно сделать, даже если это нечто неосязаемое – бренд или про–цесс покупки в магазине. В ходе одного проекта – изменения дизайна розничного магазина – мы попросили клиентов найти фактор Р в магазине конкурентов. И они указали примерочные. Сначала клиент в это не поверил: неужели дело в цвете, планировке примерочных и удобном сиденье?

В некотором смысле да, но пятеро наших клиентов особо подчеркнули ширину примерочных, которая позволяла зайти туда с друзьями. Кро–ме того, они могли примерять любое количество одежды с помощью друзей, не выходя в основное помещение магазина и не рискуя услы–шать обвинений в воровстве. Это и был реальный фактор Р, который мы обнаружили при дальнейшем зондировании: магазин конкурентов проявлял доверие к клиентам-подросткам. Вот это их и удивило!

Найдя свой фактор Р (или показатели критического порога), можете задействовать свою сеть или команду, чтобы создать описание или опыт–ный образец бренда или продукта. Когда мы проводим встречи для оценки (с участием 7-15 человек), в ходе обсуж–дений и споров на удивление эффективно до–стигается консенсус (подробнее об этом ниже) и составляется список пунктов, который поз–воляет достаточно точно установить высоту критического порога продукта или его точку выхода на рынок: промчится ли он по кривой тренда или будет двигаться медленно?

Возможно, в каждом наборе ответов будут варианты: одни респонденты поставят оценку 7, другие – 8-9, но, с редкими исключениями, обычно большинство людей, потребителей и сетей выставляют оценки в одинаковом диапазоне. А если в оценках обнаруживаются аномалии или огромные расхождения, обычно оказывается, что в их появлении виноваты так называемые эксперты – люди, слишком хорошо знающие определенный рынок, или умники, которые все знают наперед, даже самые новые продукты!

Пункты, которые позволяют достаточно точно установить высоту критического порога продукта

Поэтому важно исключить их из своей сети с самого начала, а также не прибегать к помощи профессиональных потребителей или завсегдатаев фокус-групп, которые уже собаку съели на исследованиях. Ведь эти люди, скорее всего, исказят оценки критического порога продукта – ответы на вопросы, связанные с инновациями, интуицией, ценностями, привлекательностью и надежностью. Чтобы знать, что это за вещи и как их применять, придется покинуть офис и жить, работать и конструи–ровать «в поле». Именно здесь удается увидеть, как люди на самом деле используют бренды, продукты и о чем мечтают. И это будут не гипоте–зы, а факты из повседневной жизни, и во многих случаях они помогут решить проблемы, о которых вы даже не задумывались, или, что еще лучше, выявят недостатки продуктов, которые приведут к небольшому, но важному открытию или новому бренду.

Эффективное исследование поведения приносит наглядные, а не сло–весные результаты. Поэтому в его ходе нужно наблюдать и не задавать вопросы, которые могли бы отвлечь или заглушить сюжеты о стиле жизни, которые люди проживают или создают для себя ежедневно.

То же самое касается вывода новых продуктов на рынок. Наши ис–следования показали, что продукт принимается лучше, когда людям не рассказывают о его функциях, а они сами видят его в действии или наблюдают его применение в своей сети или социальной группе; то есть учатся на сюжете другого потребителя. В таком случае можно не только снизить критический порог продукта, но и создать его «этикет» – лег–кость и простоту его использования.

Понаблюдайте, как это происходит, когда людям, например, предлагают–ся новые приборы для еды (палочки), новый коктейль или новый тип еды (суши, фьюжн или блюда гавайской кухни). Они наблюдают, запоминают, а затем проделывают нужные действия, обычно с друзьями или в ситуациях (на работе, в отпуске, с новым партнером), когда опыт или эксперимен–ты – способ сплотить группу или продемонстрировать свою готовность испробовать что-то новое, даже если при этом есть риск неудачи.

Люди будут пробовать что-то новое, если другие могут тоже потер–петь неудачу или тоже участвуют в этом эксперименте. Но если про–дукт просто предлагается или продвигается как нечто новое, его ос–ваивают медленно. Ведь он не предлагает ни сюжетной линии, которой мог бы следовать потребитель, ни «страховоч–ной сетки» на случай, если человек сделает ошибку или будет глупо выглядеть, пробуя эту новинку.

Мы наблюдали это в барах, где рекламиру–ются новые напитки или тестируются новые коктейли. Наши исследователи заметили, что в оживленной, шумной и динамичной обстанов–ке посетители неизменно заказывали напитки с легкими в произношении названиями или общие типы напитков (например, пиво, виски, вино, бренди), а не более дорогие, экзотические или трудные в произношении бренды.

Опыт или эксперименты – способ сплотить группу или продемонстри–ровать свою готовность испробовать что-то новое, даже если при этом есть риск неудачи

Точно так же мы обнаружили, что все за–казываемые напитки обладали одной воспринимаемой и явной харак–теристикой – высоким содержанием кофеина, содержанием чистого алкоголя, обладали какой-то историей: как выразился один потребитель, «в его происхождении есть факты, которые можно пересказать другим или использовать в начале разговора, в том числе для знакомства с женщиной». Один из таких напитков – абсент: его выбирают поэты, художники и прочие представители богемы. Он не только бросает некий вызов и имеет интересную историю (безумие, романтика, страсть), но и обещает, что благодаря ему вы тоже можете предстать как интересный персонаж с собственной историей, а не зануда, как можно подумать при взгляде на ваш костюм и галстук. То же самое относится к ир–ландскому самогону, некоторым видам шотландского виски, настоя–щей русской водке, вину, шампанским – у них всех есть свои истории или факторы Р. Но посмотрите на современные продукты – например, Archers, газированные алкогольные напитки, Bacardi Breezer, коктейль Moscow Mule – какова здесь история или фактор Р?

Здесь наши исследователи обнаружили следующее: алкоголь, который пьют несовершеннолетние, дешевый вечерний отдых, жесткий секс, пох–мелье на следующее утро, паршивое самочувствие, рвота, сладкий вкус, немодный, посмешище, большие ночные клубы, шумные бары, девка, для шлюх. Вряд ли эти продукты обладают историей, которую потреби–телю хотелось бы пересказывать другим. Очевидно, что эти продукты выпускаются на рынок на краткосрочную перспективу, под настроение, в качестве автоматической реакции на падающие прибыли или для за–полнения пустующей ниши на рынке – «для женской аудитории», что немного напоминает позиционирование легендарного напитка Babycham, но, увы, без свойственного ему гламура и оттенка напускной иронии.

Связи, которые потребители установили между этими продуктами и своими ощущениями от их использования, были довольно просты–ми и прямолинейными – тяжесть утреннего похмелья, дешевизна и то, что эти напитки «справились со своей задачей». Это подойдет на краткий срок, но не в случае, если вы пытаетесь создать устойчивый бренд с правдоподобной историей или убедительным положительным сюжетом. Потребители не обманывались по поводу сути таких брендов, как Archers и Bacardi Breezer: первый прозван коктейлем для шлюх, а второй – «рвотным». Такие мнения не предвещают этим брендам долго–летия: ведь продукт без истории и сюжета не стоит и рассматривать.

Когда человек идет куда-то развлекаться вечером, ему не хочется ляпнуть что-то глупое или проболтаться, что эти напитки вызывают рвоту или возбуждение, особенно если он хочет кого-то подцепить. С другой стороны, как снова и снова фиксируют наши исследователи, все хотят быть носителями знаний, осведомленными людьми: ведь это больше остального вызывает интерес к новому напитку или методу его потребления.

Человек может что-то узнать, а затем передавать полученные знания дальше; стать «следопытом», «соединителем». Не просто связующим зве–ном, ведущим к центру, а самим центром в сети. Конечно, люди хотят, чтобы алкоголь выполнял свои желаемые и ожидаемые функции: вызвал у них опьянение, помог расслабиться и стать раскованнее. Но, как мы обнаружили, это все – остаточные факты, которые являются частью остаточного характера дизайна и истории бренда или продукта. Они существуют, даже если не сформулированы, и, как только их произносят вслух, могут нанести долгосрочный урон вашему бренду; помните об «эффекте Ратнера» (Джеральд Ратнер был миллионером и руководителем ювелирной компании и стал печально известен своим «ляпом»: однажды он назвал собственную продукцию «дерьмом», и в результате акции ком–пании обвалились, а клиенты разбежались). Так что будьте осторожны!

Мы также обнаружили, что люди чаще пробуют новые напитки и напитки с длинными и необычными названиями, когда сидят среди друзей, а не стоят у барной стойки или отдыхают в одиночку. В таких ситуациях возрастала вероятность, что они будут потреблять вино и другие крепкие напитки, а не пиво; а если в баре были диваны, низкие столики и уютные уголки, то компании чаще состояли из женщин или женщин и мужчин, особенно если обслуживание за столиками было обязательным. Столики с прибегающими территориями также служили «центрами знаний» для тех, кто стоял или сидел за другими столиками. Они обычно смотрели, что заказывают сидящие там люди, а потом, если по виду им это нравилось, заказывали его. Следовательно, бары со столиками или сидячими местами в основных позициях, сами того не подозревая, создавали центры опыта или обучения, с помощью которых потребители узнавали о новых продуктах или брендах!

Наблюдение помогает понять, что люди говорят вам в угоду, а что делают в действительности. Еще оно может выявить подробности соци–альных привычек или причины совершения действий, о которых люди могут умалчивать.

Один наш клиент, владелец большого ночного клуба, заметил, что продажи в баре падают между 3 и 4 часами утра, когда он ожидал, на–оборот, оживления продаж. Мы изучили модели поведения посетителей, конфигурацию бара, типы потребителей и понаблюдали за их действи–ями. Примерно в 2.45 утра многие посетители все еще приходили, но другие – и довольно много – становились в очередь в гардеробе со своими партнерами или новыми знакомыми. Они нашли того, кого искали, и теперь собирались домой. В среднем в очереди они проводи–ли полчаса или больше, а на улице им опять приходилось ждать – на этот раз такси или ночного автобуса. В общем, из пар, за которыми мы наблюдали, двадцати приходилось ждать и слоняться без дела час, а то и больше!

Сначала владельцы клуба думали, что это не проблема, а естественное положение вещей

Во время наблюдений за второй группой и ее последующего опроса мы обнаружили, что посетители уходили из клуба или потому, что встретили человека, которого хотели пригла–сить к себе, или, если они были в клубе с по–стоянным партнером, хотели вернуться домой и «заняться делом», как выразился один рес–пондент. Но в основном они уходили, потому что знали по опыту, как трудно им будет до–браться домой.

Сначала владельцы клуба думали, что это не проблема, а естественное положение вещей.

Но мы убедили их испробовать одну идею: завести список ожидания такси для постоянных клиентов, в котором они могли оставить свои контактные данные и затем подождать в специальном зале, где подава–лись напитки, а на табло показывались их номера с пикантными фра–зами. Посетители восприняли это нововведение на ура!

Зная, что их машина уже в пути, а верхнюю одежду подадут у стоянки такси, когда назовут их номер, пары обычно расслаблялись и выпивали больше. Кроме того, бар в этом «зале ожидания» стал культовым местом для других пар, желающих почитать фразы (иногда весьма откровенные), которые партнеры размещали друг для друга на экране.

Такие наблюдения способны повысить «подъемную силу» бренда или даже натолкнуть его владельца на блестящую догадку о восприятии бренда. Но они также могут выявить горькую правду о том, насколько мало потребители думают о продуктах, как бы их ни пытались при–влечь.

Это заметил СЕО компании FutureBrand Кристофер Нурко в ходе исследования, проведенного в результате споров с бренд-менеджерами по поводу того, как потребители видят и используют их бренды.

Компания открыла в Западном Лондоне «Дом FutureBrand» и выбрала восемь 30-летних добровольцев, которым предстояло жить под одной крышей. Все они хорошо разбирались в брендах, были «ранними после–дователями» и умели формулировать свои мысли по поводу брендов и их роли в их жизни. По аналогии с реалити-шоу «Старший брат», их жизнь в доме снимали круглые сутки с помощью скрытых камер и микрофонов, данные с которых поступали психологам и клиентам, наблюдавшим за событиями в доме с помощью дистанционного управления.

В самом доме был представлен ряд брендов: одни были уже извест–ны участникам, а другие они могли стремиться (или не стремиться) использовать – от Tesco до NatWest, Saab, Nokia, Gap и Peugeot.

Нурко поясняет: «Владельцам брендов кажется, будто их бренд по–чему-то важен для потребителя, то есть он думает о нем так же, как и владелец, который знает его выгоды, характеристики и функции. Но для большинства людей это не так. И это выявляют наблюдения за их ежедневными ритуалами. Бренды на самом деле – средство для достижения цели, способ исполнить свои истинные, а не навязыва–емые владельцами брендов желания, и если бренд может стать этой ступенькой к желаемому, то мы его будем использовать». Нурко про–должает: «Но мы думаем об этом только долю секунды в любой день недели – это, так сказать, „окно бренда“ или „циферблат бренда“, когда его название всплывает в сознании, но только когда вы открывае–те кухонный буфет или думаете: „Самое время позавтракать!“ Брен–дам же нравится считать, будто вы все время о них думаете. И поэтому они разглагольствуют о доле внимания и доле полки. Но наш „Дом FutureBrand“ это полностью опроверг, и, что еще лучше, бренд-менед–жеры смогли сами увидеть доказательства: их бренды используются или игнорируются, не замечаются или критикуются, как это проис–ходит ежедневно в среднестатистической семье».

Хороший пример – реакция одного из живших в доме участников на сухой завтрак Kellogg's Fruit and Fibre («Фрукты и клетчатка»). Этот участник был энтузиастом здорового питания и заботился о своем внешнем виде, и ему понравилась идея полезного завтрака с содержанием фруктов, йогурта и бананов. Почему бы тогда не взять Fruit and Fibre, один из лежавших на кухне продуктов? В его рекламе подчеркивалось, что он подходит в качестве диетического питания и помогает худеть. Иными словами, такой бренд стал бы естественным атрибутом кухни толстяка, а не энтузиаста здорового образа жизни. Так как этот участник не имел лишнего веса и ему не нравились такие ассоциации, он не стремился потреблять этот продукт или оставлять его на столе!

С другой стороны, Smirnoff Ice, который потребители в других опро–сах называли несколько пошлым и вульгарным, вышел на первое место среди участников нашего дома по уже упомянутым причинам – удоб–ство, легкость бренда в использовании и произношении.

Как выразился один из участников проекта, идти в бар, чтобы вы–пить водки с лимонадом и льдом, – слишком большое усилие, а за–каз водки с лимонадом звучал немного по-женски. Но со Smirnoff Ice таких трудностей не возникало. Это звучало классно, как солидный напиток.

Наблюдения – это хорошо, а исследования методом погружения – еще лучше.

Шон Пайлот де Ченеси, он же капитан Крайки, а также все больше исследователей «в поле» и этнографов, изучающих потребителей, идут на шаг дальше, приспосабливаясь к «жизни с врагом»: к исследовани–ям поведения они подключают «группы друзей», или этнографические исследования слабых связей, чтобы найти полезные и основанные на реальности решения.

Де Ченеси несколько лет служил в Европе и на Ближнем Востоке в 5-й воздушно-десантной бригаде и разведывательном батальоне ООН, а затем работал под прикрытием в части особого назначения сухопутных войск. Приобретенные там навыки тайной и открытой разведки помогают ему лучше понять потребителей и направление их действий. «Использование разных уровней разведданных в военных операциях не так уж сильно отличается от поиска причин, почему люди предпочитают лейбористов консерваторам или выбирают Pepsi, а не Coca-Cola», – замечает де Чене-си. Он разделяет уверенность этнографов старой школы: Маргарет Мид, Колина Тернбалла, Клиффорда Гирца и Клода Леви-Стросса в том, что важно взаимодействовать с группой, которую вы изучаете, и только тогда ее действительно можно понять, а ее члены доверятся вам и расскажут то, что вы хотите узнать. «В армии учат, что пассивным наблюдениям грош цена. Делать – это значит видеть, а по ходу дела можно задавать вопросы и получать убедительные и проницательные ответы „в поле“ – в реаль–ной обстановке и контексте». Нужно формулировать вопросы так, чтобы ответы были связаны с историями или повествованиями («… эта ваша татуировка, я заметил, что у нескольких других людей, с которыми вы меня познакомили, есть такая же…»), а не так, что на них можно ответить только односложно («Я вижу, у вас татуировка…») либо так, что респондент истолкует их как критику, то есть окончательно замкнется в себе.

Так же важно помещать вопросы в контекст, особенно если исследо–ватель работает под прикрытием: ведь контекст устанавливает рамки, условия вопрошания. В этом случае ответы будут развернутыми, и, если спрашивать правильно, это выведет исследователя в другие об–ласти и направления. Чтобы занять свое место в группе и завоевать ее доверие, важно определить, кто ее проводник, или центр, через кото–рый проходят все знания, поступающие в группу и исходящие от нее. Это может быть лидер группы, инициатор нового имиджа или тренда или те, кого этнографы называют ведущими деятелями, – посредники, или «соединители», которые охватывают две культуры, чувствуя себя в обеих как дома; первая – основная, принятая большинством людей, а вторая – та, в которую вы пытаетесь проникнуть.

Проводники обычно знают, кто вы и почему так поступаете. Они редко пребывают в неведении по поводу ваших истинных целей, но иногда могут утаить информацию от наблюдаемой группы по своим причинам – обычно для того, чтобы поддерживать доверие к себе, сохранять власть или предотвратить враждебное отношение к вашему присутствию или причинам для наблюдения за группой.

Им предстоит обеспечить вам доступ к святая святых группы и позволить наблюдать за ее ритуалами

С проводником не надо лукавить. Если ему предстоит обеспечить вам доступ к святая святых группы и позволить наблюдать за ее ритуалами, какими бы они ни были (от приема ал–коголя и наркотиков до подготовки подростков к вечеринке с ночевкой в доме ровесника), или принять участие в действиях группы, провод–ник должен знать, что вам можно доверять. Особенно если группе не нравится ваше на–блюдение и ведение записей (в большинстве случаев так и бывает) и вы просите помощи у проводника. Проводники – это не просто посредники, а ваши следопыты и создатели более широкой картины.

Де Ченеси – один из самых известных в рекламной отрасли иссле–дователей поведения – проводит основанные на этнографии полевые исследования на музыкальных фестивалях, в барах, клубах и так далее: «Я иду туда, где тусуются молодые люди, а не жду, пока они придут ко мне. Я часто жил по несколько недель в исследуемых районах, как можно непринужденнее знакомясь с молодежью и их семьями. На та–кой стиль исследований меня вдохновила работа Уильяма Финнегана и его прекрасная книга „Холодный новый мир“. Он исследовал бедняков: большинству агентств наплевать на эту группу, и они ее просто игнори–руют. Финнеган погрузился в мир молодых и потерянных в этом мире, и, проработав десять лет в интересной, но неадекватно отражающей ре–альность области рекламы, я часто пытаюсь последовать его достойному примеру. Поэтому вы не обойдетесь без проводника, который способен свести с нужными людьми; и это не „профессиональный“ участник фокус-групп, а человек, который может стать вашей опорой.

Я участвую в проекте по разработке рекламы против курения, на–правленной на американскую молодежь. Одно из агентств, с которыми я работаю, – Maris, West and Baker с офисом в Джексоне (штат Мис–сисипи). Я прилетел из Лондона в аэропорт Джексона глухой ночью. Пришлось долго ждать, пока наконец не подъехало такси с пожилым афроамериканцем за рулем. По дороге в отель я стал расспрашивать его о Миссисипи. Его звали Пьюрифай Джонсон, он прожил в этом штате всю жизнь и много лет проработал в компании такси Deluxe Cab Company.

Деды и бабушки моего 60-летнего собеседника выросли на планта–циях, где их родители были рабами, а молодость самого Джонсона при–шлась на начало движения в защиту гражданских прав. Он служил во Вьетнаме в воздушно-десантных войсках, а после демобилизации попал в тюрьму за участие в демонстрациях против расизма. Потом он же–нился, и его дети учились в университете Джексона, который принимал афроамериканцев со дня своего основания в XIX веке, а в 1960-е годы стал центром политической активности.

История и семья Джонсона были идеальным воплощением совре–менного Миссисипи. Но в мире обычных рекламных агентств никто не хочет общаться с бедным таксистом-афроамериканцем и его детьми, даже если их рассказы могут оказаться очень интересными. В данном случае они нарисовали совершенно четкую картину мира в этой группе людей.

В следующем месяце я провел ряд фокус-групп по всему Миссисипи с участием детей и подростков. Я опрашивал их с помощью своей люби–мой методологии – «групп друзей» или сетей слабых связей. Для этого нужно найти первого респондента, или проводника – им стал Пьюри-фай, – и попросить его собрать группу подходящих друзей, которые с радостью согласятся дать интервью у себя дома или в другом месте. Так можно получать быстрые, глубокие и честные ответы.

Благодаря Джонсону и его контактам я смог пообщаться с группой бедных подростков в Миссисипи – афроамериканцев и белых – и узнать, что они думают о реалиях повседневной жизни в этом штате. Эти данные напрямую помогли Maris, West and Baker Advertising создать серию рекламы под названием «Сомневайся в этом». Эта кампания вы–шла в эфир, а несколько месяцев спустя была отмечена наградой. В ней использовались приемы партизанской рекламы, стиль, язык и реалии, знакомые целевой аудитории, умудренной опытом улиц, и вызвавшие у нее доверие. И более масштабная общенациональная кампания «Правда», и местная кампания «Сомневайся в этом» задаются целью изменить отношение молодежи к курению, разоблачить обман маркетинговых приемов табачной отрасли и дать подросткам инструменты для при–нятия обоснованных решений».

Чтобы охватить подростков, агентство Maris, West and Baker при–менило двусторонний подход: общая реклама в СМИ сочеталась с действиями в районах. По статистике, 13% всех подростков в возрасте 12-17 лет «не против покурить», а более 35% – «экспериментаторы в поиске новых ощущений», которые не курят регулярно. Согласно пси–хологическому профилю этих искателей новых ощущений, у них мало моральных препятствий против правонарушений и лжи, их мечты скорее материалистичны и эгоистичны; в то же время эти подростки проявляют больше смелости и менее положительно воспринимают себя и свою жизнь, чем их сверстники. Сигареты удовлетворяют различные потребности подростков в поиске ощущений – их тягу к бунту, риску, необходимость искать свое место в жизни, прояв–лять независимость, самовыражаться и чувствовать, что их уважают. Исследования навели де Ченеси на ключевую догадку о том, что та–бак – это инструмент для контроля: «И если бы мы захотели забрать сигареты, нужно было бы найти им замену, которая обеспечивает эти потребности и контроль».

Подростки выражают свое «я» с помощью брендов и их сюжетов

Поэтому стратегия «Сомневайся в этом» должна дать подросткам знания (продукт), мотивацию (способ бунтовать и рисковать) и власть (возможность осуществлять контроль). Такти–ческий способ добиться этого – разоблачить мифические сюжеты, которые создали или при–няли эти подростки, ложь и обман со стороны производителей сигарет; а это можно было сде–лать только с помощью кампании, которая учи–тывала происхождение этих детей, их внешний вид, места их тусовок, их мысли и темы разговоров. Чтобы вызывать полное доверие, «Сомневайся в этом» позиционировалась как альтер–нативный бренд, то есть альтернатива безликим брендам, которые окру–жают молодежную культуру в США, – Old Navy, Pepsi, Adidas и т. д. «Сомневайся в этом» оформлялась как бренд по той очевидной причине, что подростки выражают свое «я» с помощью брендов и их сюжетов. И поэтому «Сомневайся в этом», как и кампания «Правда», должна была стать привлекательным символом, признаком или сюже–том, который говорил о желании бунтовать, рисковать, найти свое мес–то, проявлять независимость, самовыражаться и вызывать уважение. В таком качестве ее могли принять «неприсоединившиеся», подростки с наибольшим риском курения.

Как указал де Ченеси, поэтому подростки – особенно белые – восприняли бы любую попытку обратиться к ним напрямую как угрозу и взбунтовались бы. Сначала нужно было образовать слабые связи между семьями, между группами в данном сообществе, а те, в свою очередь, создавали бы органические сети; затем нужно было передавать по этим сетям информацию, используя проводников, что–бы помочь создавать фактуру, терминологию, контекст и способы войти в мир или культуру другого человека на его уровне. И тогда подростки могут не только поверить в этот сюжет или рассказ, но и передать его дальше.