Как известно, бренд сбивается с курса, когда теряет представление о нуждах клиентов. Marks & Spencer – один из таких брендов. Во вре–мена своего процветания компания объявляла о прибылях более чем в ?1,2 млрд, а тогдашний председатель и СЕО Ричард Гринбери казался чуть ли не святым. Зал заседаний совета директоров в главном офисе на Бейкер-стрит утопал в наградах за успехи в управлении, а в каждой ан–глийской семье, согласно легенде, имелся хотя бы один предмет одежды из магазинов фирмы с этикеткой St. Michael. А если не имелся, то это был лишь вопрос времени. Покупатели нуждались в M&S больше, чем M&S – в покупателях. Конечно, никто не говорил этого прямо, но при общении с людьми из пресс-центра Marks & Spencer возникало такое впечатление, будто они досконально разбирались в последних веяниях. К тому же все, что было в моде с 1994 по 1997 годы, целиком и полно–стью было представлено у M&S. Боди? Сколько угодно. Шорты? Какой размер желаете? Классика с налетом современности? Только спросите… Они знали все, и никто не мог с этим поспорить.

Именно тогда мы получили от них первое официальное сообщение. Кое-кто из основателей Future Laboratory работал в ту пору в специа–лизированном журнале Fashion Weekly, который сильно уступал лидеру рынка – Draper's Record, получившему в мире моды прозвище «Запо–ведник уныния», поскольку это издание обладало уникальной способ–ностью представлять одну из самых гламурных отраслей в самом сером и скучном виде.

Мы решили сделать Fashion Weekly полной противоположностью конкурента: международным, стильным, высококачественным, а глав–ное – деловым журналом, на чьих страницах главные лица индустрии моды могли найти последние тренды и изменения потребительских вкусов и предпочтений, которые тогда (как и сейчас) касались брендов, стилей жизни, сегментов рынка и розничной торговли как своеобразной терапии и источника ощущений и впечатлений, а также персонифи–цированных продаж. В особенности последних, ведь элитные бренды, связанные со стилем жизни, стали неотличимы друг от друга по цене, стратегии и положению, поэтому-то персонифицированные продажи и полный цикл сервиса оказались двумя из немногих признаков, отли–чавших один дорогостоящий стильный бренд от другого.

На этом фоне письмо от Marks & Spencer казалось вдвойне странным. Поначалу мы даже подумали, что его написал какой-то весельчак или один из наших знакомых из M&S, чтобы ненадолго отвлечься от беско–нечных юбок в складку и пиджаков бутылочного оттенка с накладными плечами, похожими на кирпичи.

Но мы ошибались. Письмо было настоящим, и в нем в вежливой форме (насколько компания с великим и непоколебимым самомнением представляла себе вежливость) утверждалось, что нам не следует назы–вать Marks & Spencer продавцами из мира моды, а St. Michael – брендом стиля жизни. В письме подчеркивалось, что их правильное название «магазины одежды» и не следует путать их со стремительно меняющим–ся, пикантным, довольно импульсивным и поверхностным направлени–ем бизнеса, продающим неизвестно что под названием «мода». Не это требовалось британским покупателям, по крайней мере, покупателям M&S, ибо в их мире царил изысканный стиль и классика с налетом современности. Стоит заметить, что в письме не было никаких упо–минаний о сервисе, брендах или признаков осознания того, что бри–танцы среднего класса, кому немного за пятьдесят, сильно изменились с послевоенных лет, когда в ходу были продовольственные карточки. Упор делался только на тот факт, что компания специализируется на продажах одежды, как будто этим все объяснялось.

И этим действительно все объяснялось – шла ли речь о Marks & Spencer, о Fashion Weekly, о мире, в котором мы все жили и о котором писали в то время. Мире невероятных контрастов, находившемся, на–сколько теперь можно судить, на рубеже великих общественных, ду–ховных и коммерческих изменений.

Это была эпоха ДД (до доткомов) на стадии зарождения гибких рабо–чих графиков руководителей, эпоха кофе латте, минут славы, «Большого Брата», людей среднего возраста и даже гранжа, брит-попа и телепу–зиков. Во многих отношениях можно простить M&S их ошибку, ведь они так глубоко окопались на прежних позициях, что просто не могли поверить в то, что видели.

Да и почему они должны были верить? Их прибыли возросли с ?165,5 млн в 1991 году до ?924,3 млн в 1995-м и превысили ?1,2 млрд в 1997-м. А все остальное казалось несущественным или, по крайней мере, не имеющим к ним отношения. Вспоминается разговор, состоявшийся в то время между нами и одним из их специалистов по прогнозированию трендов. Одна из тех хаотичных встреч, когда «искатели трендов» пы–таются перещеголять друг друга в «продвинутости», умении схватывать на лету модные словечки и улавливать сдвиги в культуре.

Дело происходило в 1994 году, и вполне естественно, что все говорили об экстези и тайских пляжах, о брит-попе и брит-арте, об Ирвине Уэлше и героиновом шике. О дизайнерах, архитекторах и интерьерах в стиле минимализма, духовности и возвращении к истокам. Об изменении организационной структуры и таком стиле работы, который в итоге привел к распространению «серийного карьеризма», офисам свободной планировки с искусственным дерном и постоянно работающим суши-ба-ром. Об этом мы должны были бы поговорить с представителями Marks & Spencer, но увы. Как и автор того письма, наш собеседник (теперь, к счастью, покинувший компанию) продемонстрировал полное отсутствие понимания, когда дело касалось трендов в среде потребителей. Ведь основная часть клиентской базы компании этим не интересовалась, так зачем ей самой интересоваться?

Атмосфера разнузданного «шопинга и факинга» 1990-х совершенно не затронула магазины M&S. Покупатели все так же сталкивались с ря–дами слаксов, блузок и «ужасных костюмчиков из дешевой ткани», как написал однажды редактор журнала Harper's and Queen.

Что еще хуже – оказавшись внутри помещения, было сложно най–ти подходящий отдел или выбраться наружу. Отыскать указатели или кабинки для переодевания было почти невозможно, а сотрудников ма–газина – тем более. А если вы по счастливой случайности находили отдел обуви и хотели что-то примерить, то для удержания равновесия нужно было схватиться за стальные перила или опереться на руку дру–гого покупателя, потому что стулья, как и предметы модной одежды, были здесь всего лишь тусклым и далеким воспоминанием. Такова была политика Саймона Маркса и, с поправкой на несколько стульев, она же оставалась политикой текущего руководителя – Ричарда Гринбери.

Более того, эти магазины отказывались принимать кредитные кар–ты, включать в ассортимент товары любых брендов, кроме своих собс–твенных, или реагировать на результаты множества опросов, которые указывали на рост числа представителей нового поколения покупате–лей – чувствительных к брендам, разбирающихся в модельерах, а также в этических и социальных нормах. Эти покупатели хотели от известных магазинов большего, чем их родители, обращавшие внимание лишь на соотношение цена / качество.

В Marks & Spencer имелось свое устоявшееся мнение о среднем классе Англии, а между тем менялись наши представления о рынке, обществен–ных классах, молодежи и подростках. Последние уже не считали роди–телей слишком старыми и скучными, ведь те стали носить их одежду и активно омолаживаться, превращаясь во взрослых детей (kidults). Ста–раясь не отставать и, наверное, видя все меньше и меньше преимуществ в детстве, ребята сами стали покупать одежду, которая переносила их в переходный возраст – мечту специалистов по маркетингу и кошмар для непонимающих родителей.

Отбросив страх перед долгами, мы перешли в категорию ЖДФ (живу–щие в дефиците финансов) и стали искать удовольствия в стиле «живи богатым, умри бедняком». Так зародились культура, зацикленная на «звез–дах», синдром центра внимания (желание, чтобы к вам относились как к VIP-персоне) и шопинг по прихоти, а не по необходимости что-то купить.

Пришло время ночных суперклубов и секс-вечеринок, модных наркоти–ков и британского флага как восходящего символа крутизны – в моде, на футбольном поле, в трущобах Ист-Энда. И ничего этого мы не могли найти в Marks & Spencer (как, впрочем, и в других британских брендовых магазинах), где единственным дизайнерским брендом был St. Michael, а условия напомнили одному критику советские универсамы.

А дело было в том (здесь-то и начинается наша тема!), что в этот период люди хотели покупать вещи, отражающие их стиль жизни, улучшающие их представления о самих себе, их пути в будущее. Marks & Spencer – не первый и не последний из брендов, забывших о вопросе, который один из его основателей (Саймон Маркс) всегда задавал себе и своим менед–жерам во время визитов в магазин-флагман у Марбл-Арч: что нового? Если никто не мог ответить или на глаза ему попадался предмет одежды, который не отражал того, что он считал новым: настроение, атмосферу, едва уловимые изменения в желаниях клиентов, – то он швырял этот предмет на пол со словами «Вы разрушаете мой бизнес!».

К концу своего пребывания на службе Ричард Гринбери, проводив–ший много времени со своим наставником и много раз слышавший этот важный вопрос из его уст, перестал задавать его себе. Хуже того, он перестал слушать, смотреть, ощущать, то есть обращаться к людям непосредственно, ведь заметь он культурные сдвиги, это помогло бы ему понять, почему бренду, которому «очень доверяли» 89% покупа–телей в 1995 году, в 1999-м стали доверять (по параметрам качества и выгоды) лишь 61%. А все из-за того, что он перестал смотреть в буду–щее и прислушиваться. К счастью, теперь Marks & Spencer преуспели, ибо начали прислушиваться к рынку, завели собственную команду по поиску интересных новинок, эффективный отдел для тщательного изу–чения трендов, а самое главное – они стали работать с модельерами и мерчандайзерами, которые разбираются в моде, продают стиль жизни, поддерживают сервис, ориентированный на клиентов.

Эта книга, однако, не о Marks & Spencer. Блестящее повествование об упадке и чудесном возрождении этого бренда можно найти в отмечен–ной наградами книге Джуди Биван «Взлет и падение Marks & Spencer». В ней рассказывается, почему этим главным вопросом перестал зада–ваться Ричард Гринбери, а также бесчисленные СЕО и отделы марке–тинга до и после него – в Enron, Microsoft, McDonald's, Arthur Andersen, WorldCom и во множестве компаний, с которыми мы работаем. Ведь единственное, о чем стоит спрашивать: что нового?

Этот вопрос забывают задавать даже в компаниях, занимающих вер–хние строчки легендарного рейтинга Fortune 500; мы считаем, что это одна из основных причин, по которым 91% первоклассных компаний замедляются настолько, что главным источником роста для них ста–новятся слияния и поглощения вместо изобретений и новых идей.

Чтобы добиться успеха, этот вопрос нужно задавать 24 часа семь дней в неделю – и не только в сфере моды. Следует также спрашивать, что нового в самой культуре: какое царит настроение, подул ли ветер перемен. Перемен культурных, социальных и потребительских, которые влияют на прибыли – ваши прибыли. Мы продолжаем считать, что рынком пра–вит бренд, что бренд имеет значение, что покупателям не все равно. Так было раньше. Дэвид Люберс, старший менеджер по работе с клиентами в Omnicom Group, однажды в шутку сравнил покупателей с тараканами: «Вы травите и травите их, а затем у них появляется иммунитет».

Да, появляется. Но появляется и желание расквитаться.

Расквитаться! Именно это сделали покупатели Marks & Spencer. То же желание расквитаться движет антиглобалистами, когда они блокируют движение на улицах Давоса, Сиэтла и Генуи; или противниками систе–мы быстрого питания вроде Жозе Бове, рушащими McDonald's в своем родном городе; или противниками использования бензина в Велико–британии, загораживающими подъезды к гаражам. А еще борцами с ГМ-продуктами, вырывающими с корнем генномодифицированные растения в центре Уилтшира; южноафриканцами, выступающими за гражданские права и подающими в суд на фармацевтических гигантов GlaxoSmithKline и Pfizer, установивших чрезмерно высокие цены на жизненно необходимые лекарства от СПИДа.

Желание расквитаться охватывает все больше и больше покупателей и активистов. Они летают самолетами Easyjet; предъявляют судебные иски табачным гигантам вроде R. J. Reynolds: компанию оштрафовали на ?15 млн за рекламу в журналах с подростковой аудиторией Spin, People и Sports Illustrated; пытаются влиять на участников ежегодных собраний, инвесторов и финансовые учреждения таких компаний, как Gucci, Corus и Vivendi, которые, как считают протестующие, их обманули.

Это может быть скромной победой, например, когда жители Хэмп–стеда, одного из самых респектабельных районов Лондона, успешно противостоят открытию на их улице кафе Starbucks. Или победой крупной и поучительной, подобно той, которую одержал над компа–нией Nike в Верховном суде Калифорнии противник использования детской рабочей силы Марк Каски, когда судьи проголосовали 4:3 в его пользу, таким образом подтвердив, что запущенная брендом PR-кампания по «информированию» СМИ об условиях труда на фабриках субподрядчиков была на самом деле недобросовестным рекламным ходом.

Что там активисты, даже простые американцы теряют симпатии к брендам. Согласно опросу журнала Business Week, сегодня покупатели считают, что доходы для больших компаний важнее, чем безопасность, надежность и качество продуктов, а бренды вытесняют местный бизнес, уменьшая разнообразие выбора и снижая уровень местной культуры. Это тревожный факт, если учесть, что те же самые покупатели всего несколько лет назад с удовольствием повторяли мантру: «Что полезно для бизнеса, полезно и для большинства американцев!» В 1996 году 47% опрошенных были согласны с этим утверждением, тогда как в 1981-м – 71%. Опрос проводился еще до того, как в заголовки ворвались скандалы с отчетностью Enron, WorldCom, Tyco и Arthur Andersen. Представьте, что люди думают сейчас! Если не можете, вот информация к размыш–лению. Опрос, проведенный агентством Burson-Marsteller, показал, что процент руководителей, отрицательно отвечающих на вопрос «Хоте–ли бы вы стать СЕО сегодня?» всего за год увеличился более чем в два раза (с 26 до 54%) из-за личной неприязни, которую они ощущали со стороны коллег и общественности. Добавим к этому новый и очень популярный в США сериал «Правое дело» (Just Cause), в котором пря–молинейный, подкованный и морально безупречный помощник юриста подвергает критике руководителей вроде Кена Лея, основателя Enron (ключевая фраза: «Очистим Америку от СЕО-мошенников одного за другим…»), и вы увидите, как низко сегодня оценивается американский бизнес и бренды, сделавшие страну великой.

Не лучше обстоят дела и в Европе. Согласно службе мониторинга потребителей nVision компании Future Foundation, количество поку–пателей, уверенных, что бренды и компании по отношению к ним справедливы, упало с 58 до 36%. Половина опрошенных согласились с высказыванием «Сейчас нельзя верить крупным международным компаниям», а три четверти считают, что «у таких компаний слиш–ком много власти и пора их остановить», «их нужно контролировать строже, чем сейчас».

Однако нет такой плохой ситуации, которая не могла бы стать еще хуже, как убеждается все больше и больше брендов. Винить в этом они могут только себя, причем не за то, что не спрашивали: «Что нового?», а за гораздо худшее – они спрашивали и игнорировали ответы. По–чему? Потому что это не входило в их планы или не соответствовало их видению бренда. А также уверовали, как Marks & Spencer, что успех сделал их непобедимыми, а «продвинутость» – непревзойденными.

Здесь-то и кроется одна из главных проблем «продвинутых»: есть риск очень быстро продвинуться не туда.

Проведенный Обществом труда опрос показал, что даже бренды, известные своей «продвинутостью» и причастностью к молодежной культуре, были осуждены за использование приемов, неприемлемых для потребителей. Людей попросили оценить такие бренды, как Nike, Coca-Cola и Marlboro, с помощью списка из 30 отрицательных и по–ложительных прилагательных. Nike они охарактеризовали как «чес–толюбивый», «агрессивный», «жадный», «элитный» и «циничный», а Coca-Cota – почти так же, только вместо «элитный» и «циничный» было «скрытный» и «безжалостный». Понятия «безжалостный» и «не–искренний» чаще всего ассоциировались с Marlboro (а ведь когда-то эту марку называли стильной и модной!), что можно понять, если вспомнить попытки табачных компаний замалчивать результаты ис–следований связи между курением и раком, но озадачивает то, что похожими прилагательными описывали бренд, производящий безалко–гольные напитки, и еще один, выпускающий кроссовки и спортивную одежду! Бренды, магазины и корпорации сейчас так далеки от того, какими их хотят видеть потребители, как если бы те и другие жили в параллельных мирах.

По наблюдениям Сьюзан Фурнье, адъюнкт-профессора делового ад–министрирования Гарвардской школы бизнеса, бренды и маркетеры действуют в условиях жесткой конкуренции и поэтому вынуждены постоянно поднимать планку, используя все больше инструментов (пар–тизанский маркетинг, подрывной маркетинг, вирусный маркетинг) и осваивая новые территории. Потребители начинают уставать от брен–дов, которые как бы сливаются вместе; ведь нам ежедневно адресуют более 3000 рекламных сообщений, и многие уже не реагируют на них. Если воспользоваться понятиями теории сложности, мы оказались в той точке культуры, где все усложняется и запутывается, после чего наступает крах системы и распад на более простые элементы, возможно, более соответствующие запросам людей.

Согласно У. Брайану Артуру, пионеру исследований по теории слож–ности в институте Санта-Фе (штат Нью-Мексико), любой процесс со–стоит из трех этапов. Первым идет взрывной, или творческий этап, с новыми и свежими идеями, которые так пропитаны энергией, что порождают лучшие, гораздо более оригинальные и креативные способы делать что-либо (в нашем случае – создавать бренды или определять новые/возникающие потребительские рынки, что и происходило между 1985 и 1990 годами, когда «стиль жизни» стал манией, увлекшей всех, бренды – способом его осуществить «от такого-то дизайнера», что делало и сами бренды привлекательными и престижными). Этот этап характеризуется ростом, разнообразием, чувством, что создаваемые вещи – как раз те, что надо, те, которых хотят.

Затем наступает второй этап – «структурное углубление», когда го–ризонт бренда усложняется и обретает разные добавки, надстройки и прочие атрибуты. Артур пишет: «Мощное давление конкуренции вызы–вает рост сложности по мере добавления к системе функций и внесения изменений для преодоления ограничений, исключительных ситуаций или в целях адаптации к более сложному окружению». Здесь и находятся сейчас бренды и реклама – на рынке абсолютной сложности, безумного сходства, где требуется все больше и больше опций и ухищрений, чтобы продать, по сути, один и тот же продукт или бренд, зачастую нужный лишь небольшой части аудитории. Согласно недавнему исследованию, всего 60% телезрителей обращают внимание на эфирную рекламу, и теперь нужно не менее 300 повторов, чтобы охватить то же число зри–телей, для которого 25 лет назад хватило бы и пяти.

Поэтому мы имеем «партизанский маркетинг», «вирусный брендинг», «внедренную рекламу», «эмоциональные продажи», создание так называ–емых пространств брендов наподобие «сада» косметики Shiseido в Токио, или музыкального клуба для любого возраста Nike Presto в Торонто, или реалити-шоу вроде «Убийства в городке Икс» (Murder in a Small Town X), в котором участники пытаются раскрыть преступление в специально построенной закусочной Taco Bell, выступающей не в роли продакт-плей-са, а в качестве основного реквизита, таящего ключи к разгадке. Ух ты!

Мы также были свидетелями расцвета «сообществ вокруг брендов», баннеров, меметики, SMS-рекламы, рассылки по запросу, игровых брендов (Nokia запустила игру в масштабах Европы посредством мобильников, электронной почты, телефонов, телевизионной и печатной рекламы, в которой одновременно участвуют до 600 000 человек) и, как предполагает в своей сатире на рекламный бизнес Франции и Великобритании под на–званием «99 франков» Фредерик Бегбедер, бесплатной телефонной связи за счет «информоутеров», прерывающих ваш разговор, чтобы рассказать о своих последних предложениях. «Только представьте, – пишет Бегбе-дер, – звонит телефон, вы поднимаете трубку, полицейский сообщает о гибели вашего ребенка в автокатастрофе, вы захлебываетесь слезами, и голос на другом конце линии говорит: „Язва ротовой полости? Для вас гель Bonjela!“». Если дело доходит до этой точки, то сама система начинает противиться происходящему и, обретая «личность и характер», действует независимо от планов своих создателей, а зачастую и вопреки им.

Это третий этап, когда система, став исключительно сложной и не–управляемой, оказывает сопротивление. Вот почему, если войти в чаты, просмотреть доски объявлений, изучить сайты с жалобами на компании, блоги или передовицы таких нишевых изданий, как ID, Dazed, Surface, Vice, Tank, Adbusters (и даже выходящих два раза в год Viewpoint, TNB или Antenna), станет очевидно: мнения о брендах не просто отрицатель–ные, но зачастую выражены в политически окрашенной, агрессивной и не слишком приятной манере.

Плохо ли это? Несомненно. Особенно учитывая, что если представите–лю группы влиятельных пользователей Интернета понравился бренд или услуга, то об этом от него узнают в среднем 11 человек, но если вдруг бренд чем-нибудь ему не угодил, то он расскажет 17 знакомым или даже больше! А когда друг с другом общаются 11 миллионов влиятельных пользователей, каждый из которых имеет потенциальную аудиторию в 155 миллионов взрослых, то можно себе представить, насколько разру–шительным способно оказаться сарафанное радио.

Но влиятельные пользователи Интернета – лишь часть гораздо боль–шего общеполитического сдвига среди активных потребителей, доби–вающихся того, чтобы их услышали, с помощью тактики в стиле мек-сиканцев-сапатистов: мобильники, Интернет, чаты и объединения в организации типа сети с отдельными центрами и ячейками.

И это только начало. Потребители готовятся к предстоящим битвам. Берегитесь повторения акций, подобных проведенной противниками вивисекции против лаборатории Huntingdon Life Sciences и ее клиентов; или протестов, которые вынудили Benetton извиняться за использование заключенных-смертников в своей рекламе в Америке.

Берегитесь людей, использующих свою покупательную способность, чтобы покарать «неверные»  бренды

Также по мере того, как политики все меньше и меньше занимаются общественными вопросами, отслеживайте растущее число людей, голо–сующих своими кредитными картами вместо бюллетеней, использующих свою покупательную способность, чтобы покарать «неверные»  бренды, не соответствующие общественным, экологическим и – самое страшное для некоторых – моральным нормам, установленным потребителями. Поколение активных потребителей при решении о покупке руководствуется чтобы покарать в первую очередь гуманистическими принципами. И в будущем это движение обретет огромную мощь. Потому что при такой системе потребительских «цен–ностей» людей может объединять (и обычно объединяет) не социальное происхождение, а приверженность одним и тем же идеалам.

Нарушив основополагающие принципы, бренды, фармацевтические ком–пании или исследовательские фирмы в области биотехнологий могут с удивлением обнаружить, что у их дверей рука об руку протестуют геи, противники абортов, христианские проповедники, неправительственные организации, фермеры, выращивающие экологически чистые растения, члены Женского института и воинствующие борцы за права животных. Протесты перестали быть делом политики, а сделались делом принципа.

И то, что удается таким разным на первый взгляд социальным группам, удается и разным континентам. В этом убедилась компания Huntingdon Life Sciences, когда протесты против вивисекции в Великобритании за–ставили ее уйти с Лондонской фондовой биржи, переехать в США и даже сменить название. Но там на них набросились местные активисты, со–трудничавшие с британскими, а инвесторы точно так же забеспокоились о том, какой ущерб будет нанесен их репутации, если станет известно, что они поддерживают компанию в ее исследованиях. Часть инвестиционных групп осталась с компанией, но Чарльз Шваб, основатель и исполнительный директор Charles Schwab & Co., дал своим инвесторам месяц, чтобы пере–вести капитал куда-нибудь еще из-за рисков не только для их собственных вложений, но и остальных инвесторов компании.

Вывод прост: даже если закон на стороне брендов и корпораций, то активный потребитель может нарушить его, если на кон поставлены моральные устои.

И в будущем это становится еще более вероятным – по мере того как скандалы превращаются в эффективный способ заставить бренды и компании расплачиваться.

Потребители действительно протестуют. И поэтому будущее не связано с использованием более сложных, «проникающих под радар»[1] методов продажи или построения брендов – активные потребители считают это навязчивостью, насилием и прекрасным поводом обратиться в суд. Бу–дущее – это возврат к основам: построению таких брендов и созданию таких корпораций, которые люди хотят и будут счастливы поддержать, будучи с самого начала непосредственными участниками процесса. Чтобы сделать это правильно, придется создать и развить особый тип компании или бренда, мы называем его чутким.

Понятие чуткости бренда связано с обращением к аудитории, погруже–нием в культуру. Для этого надо переживать, прикасаться и видеть мир вокруг, в то время как он стремительно и захватывающе меняется.

Рита Клифтон, СЕО консалтинговой компании Interbrand, считает: «Бренд должен представлять собой нечто большее, чем просто логотип. Если он работает, если в нем есть смысл, эмоция, чуткость, то, даже закрыв логотип или название пальцем, вы его узнаете».

Да, поэтика! Тенденции будущего невозможно, да и незачем оценивать рационально или количественно, нужно наоборот – эмоционально, интуитивно, эмпатически, с применением комплекса технологий, на–блюдений в реальных условиях, которые больше знакомы художнику, социологу, этнографу или антропологу, чем обычному менеджеру, маркетеру, плановику или бренд-менеджеру.

Это маркетинг вовлечения – жить жизнью клиента, а не спрашивать о ней или пытаться ею руководить. Это способ видеть и предугадывать перемены, который ставит потребителя в центр принятия всех решений и стратегий. Способ предсказывать будущее, переписывая правила во–влечения (или релевантности) бренда и того, что мы называем поэтикой бренда – эмоциональных составляющих, благодаря которым ваш бренд становится совершенно привлекательным, потому что тесно связан с тем настроением или тенденцией, с которой в данный момент времени люди себя ассоциируют.

Эта привязка бренда к моменту, продукта к тенденции называется гармоникой бренда, и ее, если мы правильно представляем будущее, можно достигнуть плавно и безболезненно, поскольку правильно создан–ный бренд будет основан на тех же нуждах и духовных чаяниях, что и у потребителей – иными словами, не вы определяете характеристики своего бренда, а они. В этом мире живых исследований и волнующих встреч потребитель станет для вашего бренда доктором, регулировщи–ком и строителем.

И по мере того, как они создают свой собственный стиль жизни, Поко–ление Звезд (которые хотят отношения к себе как к VIP), Одинокие Волки (неженатые мужчины, которые хотят отношения как к Я-брендам), Новые Главные Покупатели (которые хотят предпочтительного отношения) и Работающие Разведенные (которые хотят вежливого отношения), если работать с ними честно, позволят вам участвовать в этом процессе.

Вот почему бренды, смотрящие в будущее, – не громадные, всемогу–щие и последовательные в смысле единых стандартов на всех террито–риях, но те, которые приспосабливаются к личному, индивидуальному. Как говорит бренд-аналитик Роберт Джонс (из агентства Wolff Olins, подарившего нам Orange – один из первых и самых живучих брендов): «Люди не хотят полностью определенных, полностью воспроизводимых впечатлений».

Они хотят различий и разнообразия, но прежде всего уверенности в ис–полнении обещаний, в доставке, в стоимости и обслуживании – не толь–ко на этапе покупки и диалога с клиентом, но и лет через пять.

Поэтому бренды должны делать с нами то же, что делают любимые места, люди, предметы, – убеждать, защищать, успокаивать, предлагать эмоциональную стабильность, сердечное отношение, честность, доверие, чувство, что все хорошо; что мы здесь для поощрения, умиротворения, ухаживания, восстановления сил или завязывания романа.

«Больше всего ценности продукту или услуге добавляет именно то, что трудно воспроизвести в массовых масштабах», – считает эконо–мист и аналитик Диана Койл; она называет это невесомой экономикой. «Бренды должны стать настоящими, вовлеченными, – говорит Рита Клифтон. – Настоящими в смысле осознания, кто вы, для чего вы здесь и как это сделает мир лучше и принесет людям счастье».

Приносить людям счастье означает делать скорее меньше, нежели больше того, что вы делаете сейчас, – вы должны измерять свою цен–ность не тем, что вы можете выжать из потребителей, а тем, что и как вы можете им дать.

То, что Койл называет интуитивной прозорливостью, – «самый пло–дородный источник подлинных инноваций и свежих идей». Это способ эффективнее «танцевать» с клиентами. «Но если вашим клиентам танец не нравится, – говорит Майкл Вульф, один из немногих в Европе со–здателей чутких брендов, – они не станут его продолжать».

В богатой и искушенной брендами культуре, где выбор не только во всем, но и везде, у потребителей так много брендов, с которыми можно аплодисменты, нежели те, чье единственное желание – следовать и быть заурядным вторым номером.

Вот почему о старых приемах маркетинга нужно забыть, а своим клиентам мы советуем: если увидите сотрудников из отдела маркетинга «танцевать», что те, которые им не подходят, останутся без внимания.

Вот почему о старых приемах маркетинга нужно забыть

По аналогии с хорошими партнерами в танце те, кто предугадывает движения, ско–рее доставят удовольствие партнеру и сорвут сидящими на своих местах и занимающимися рутиной, увольте их. Они не справляются с работой! Почему? Потому что маркетинг больше не оз–начает собирание сведений – теперь это приключение, азарт, жизнь.

Настоящее прогнозирование или постижение – это вовсе не ожидание или пассивное наблюдение, а реальное взаимодействие. Жить жизнью своих клиентов – значит всегда быть с ними на связи. Дома, в офисе, в духовной и эмоциональной жизни, в мечтах, желаниях и каждодневных потребностях. Но только с их полного согласия. Это придумали не мы – нам говорили это на встречах с ведущими экспертами по креативности и стратегии брендов, такими как Марк Эрлз из Ogilvy & Mather и Джон Грант, соучредитель St. Lukes, одного их наиболее успешных и креативных рекламных агентств Великобритании, – но мы искренне в это верим.

Для этого следует понять, принять и открыться новым идеям о рынке и о том, как он работает – не рационально, как учат традиционные экономисты и маркетеры, а иррационально, эмоционально, хаотически и идиосинкратически. Сейчас как никогда рынок определяют не мистер и миссис Середнячки (хотя они действительно существуют!), а небольшая сплоченная группа деятелей, мыслителей, активистов и ненормальных, которые двигают рынок в новых, все более сложных направлениях. И эти любители риска и культурные анархисты – совсем не тот тип пассивных клиентов, которым привык продавать ваш отдел маркетинга и для которых привык создавать продукты ваш дизайнерский отдел.

Эти люди уже придумали продукты, которые вы будете продавать завтра (вспомним Дина Кеймена и его скутер «Сигвей»; вспомним автомобили Lexus, специалисты этой компании изобрели машины с автопилотом в «Особом мнении» Стивена Спилберга; или автомо–биль AUTOnomy на топливных элементах (General Motors), уже уста–навливающий стандарты для других). Они уже сейчас создают бренды, которые вы будете предлагать, и выдумывают услуги, которые вы будете предоставлять им.

Однако немногие из нас видят это или могут в это поверить. Глубоко внутри мы все равно считаем клиентов пассивными – как грабителей, заговорщиков, – и все равно ищем в брендах способы выкрутиться, как утверждает Марк Эрлз. Мы прячемся за обещаниями, халтурим с мелким шрифтом, делаем очень много исключений в условиях договора, надеясь, что никто не заметит или эти исключения заставят недоволь–ных установленными правилами жаловаться меньше, потому что мы ведь предупреждали, что проблемы «могут быть».

Хорошей иллюстрацией такого отношения стали раскладывающиеся кресла-кровати в салонах бизнес-класса авиакомпании British Airways, считает Майкл Вульф, обозреватель New York Magazine: «Да, вы можете разложить кресло и лечь, но это ужасно неудобно, и вы спите прямо рядом с другими пассажирами, что неправильно».

Так можно погубить свой потенциал и перспективы. А потребители видят вас насквозь, нравится это или нет вашему бренд-менеджеру или рекламному агентству.

Неужели исследование BA с участием пассажиров бизнес-класса пока–зало именно это? Что они хотели кровать, которая была не совсем кро–вать, но вроде как сиденье, которое раскладывается и потому походит на кровать, которое прекрасно выглядит в рекламе, экономит место и помогает уложиться в бюджет, хотя и предоставляет пассажирам ночь дискомфорта и проблемы со спиной.

Или они просто сказали (предположим, что их спросили и все это было создано при непосредственном участии пассажиров): «Мы хотим кровать с удобным матрасом, красивой подушкой и шерстяным одеялом»?

Вероятно.

Вы спрашиваете, как насчет стоимости, пространства, эргономики? Это заботы ваши, а не ваших клиентов – они просто хотят нормальную кровать. И если вы не соответствуете их ожиданиям, не жалуйтесь, когда конкуренты выпускают Airbus 380 с отдельными кабинками, кроватями, спортзалом, коктейль-барами, даже с дизайнерскими бутиками – для пассажиров стандартного класса.

Отличительный признак бренда или компании, которую можно назвать чуткой, – она отказывается принимать в расчет компромиссы, когда дело касается клиентов. Отказывается оказывать давление, устанавли–вать ограничения. Вместо этого она принимает своих клиентов такими, какие они есть, и работает с ними соответственно – не только учитывая их мнение о новых и инновационных продуктах и способах вывода их на рынок, но также правильно предсказывая тренды и понимая, почему одни продукты и технологии работают, а другие не могут найти приме–нение. Почему, например, такие продукты, как электромобиль Sinclair C5, КПК Apple Newton, видеоформат Betamax и восьмидорожечные маг–нитные ленты стали объектами насмешек в телепрограммах наряду с музыкальными сборниками K-Tel и расческами для стрижки «Сделай сам», в то время как другие продукты – IDEO Palm V, микроскутер, музей Tate Modern – обрели широкую известность благодаря потреби–тельским предпочтениям.

Клиенты будущего хотят не просто решений и упрощений – они хотят отношения к ним как к людям, а не цифрам или статисти–ческим группам для опросов и анализа. Они хотят прозрачности и единства, чтобы их считали индивидуумами, а не сегментирован–ными кусками.

У клиентов есть жизнь (вот почему экономисты учатся понимать их), но что еще опаснее – они считают себя активными потребителями, в любое время способными выставить свой собственный счет.

Время матери не принадлежит ей целиком – это часть управляемого ею сообщества под названием «семья». Точно так же время отдельного человека – это часть социальной сети. И семья работающих супругов с одним ребенком, и студент, и домохозяйка связаны друг с другом густой сетью, и подобно тому, как вы штрафуете их за неявку в назначенное время на забронированный рейс, они точно так же начинают выстав–лять вам счет за необходимость ждать в коридорах, у телефона, стоять в очередях, писать бесконечные письма, потому что в вашей компании на самом деле никто не понимает, как меняются клиенты и как легко можно их разозлить!

Клиенты завтрашнего дня хотят добиваться своего, а поскольку люди меняются каждый день, они хотят, чтобы услуга, бренд или компания, с которой они имеют дело, менялись вместе с ними – вот почему прежние способы создания брендов уже не работают и преж–ние способы определения потребительского профиля и рыночных изменений устарели.

Мы живем в смутное время на постоянно уменьшающейся, оплетен–ной сетями планете, где, как довольно лаконично выразились предска–затели Стэн Дэвис и Кристофер Мейер, «продукты и услуги сливаются воедино, где покупатели продают, а продавцы покупают, где сложно отделить процесс от структуры».

Это мир информационных компаний, информационных брендов и информационных нужд. Мир идей и нематериальных активов. Мир, где клиент хочет получить продукт незамедлительно, без необходимости ждать.

Это безумный мир. И прогнозировать его нужно с учетом все возрас–тающей индивидуализации запросов. Но как же будет выглядеть такое будущее, какими будут ощущения, какого рода бренды и организации будут в нем жить?