Низовая солидарность

Одним из «смягчающих» элементов русской модели управления является низовая солидарность. Все подчиненные, а в глубине души каждый русский чувствует себя подчиненным (и он прав, ибо «российское общество, сходное по структуре с любым европейским, отличалось от него тем, что между российскими сословиями распределялись только повинности, обязанности, а не права по отношению к верховной власти»[390]), как бы высоко по служебной лестнице они ни поднялись, — считают, что должны помогать таким же, как они, подчиненным. Всякий вправе рассчитывать на помощь с их стороны — это такое всеобщее классовое объединение всех подчиненных против системы.

Успех марксистской идеологии в России во многом связан с тем, что в менталитете населения изначально было заложено противопоставление между «нами» — подчиненными и «ими» — начальниками, представителями системы. В таких социальных координатах каждый человек чувствовал себя подчиненным и был готов к классовой солидарности со всеми другими подчиненными. Марксистское миропонимание в своих базовых представлениях соответствовало картине мира русского человека — делению социума на «они» и «мы». Оставалось лишь наполнить эти понятия конкретным социальным содержанием. Было объявлено, что «мы» — это пролетариат, все угнетенные (какой же русский не чувствует себя угнетенным!), а «они» — это буржуи, слово непонятное, но неприятное. И народу сразу все стало ясно. В марксизме русские нащупали свою родную идеологию.

Поскольку стержень управленческих отношений в России — вертикальная связь между начальником и автономной кластерной единицей, то при любых контактах между представителями власти и населением в людях просыпается стереотип кластерной взаимопомощи. Они совершенно бескорыстно помогают друг другу обмануть государство, охотно обмениваются опытом удачного несоблюдения закона, не выдают нарушителей и т. д.

Не случайно именно в России привился обычай сигналами фар предупреждать встречных водителей о том, что на дороге дежурит автоинспекция. Люди сознательно препятствуют исполнению закона, снижают степень правовой защищенности общества в целом, поощряют нарушителей и тем самым способствуют разрушению государственного порядка, по поводу отсутствия которого сами же и негодуют. Но зато им приятно проявить стереотипы солидарности. Пока этот стереотип поведения, в котором как в капле воды проявляется противостояние людей аппарату управления, будет сохраняться, порядка на дорогах не прибавится.

«Коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, „ушел на повышение“ — так ведь и говорят. Он может быть хорошим, может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет… — он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию»[391].

Вот характерный пример. В Ленинграде до перестройки было объединение «Ленэлектронмаш». Дела шли плохо, и новым генеральным директором был назначен Павел Иванович Радченко, человек весьма решительный. Он начал наводить порядок в производстве, в центр документооборота поставил электронную машину и все заявки цехов и служб на выполнение работ друг для друга направил через ЭВМ. Если, скажем, инструментальный цех не выполнил заявку механообрабатывающего цеха на поставку инструмента, то компьютер сразу выдает сведения об этом нарушении — была заявка, а отчета о выполнении нет. Сразу ясно, кто виноват и кого надо наказывать.

Такая система позволила ввести четкую взаимную ответственность служб и подразделений, эффективно стимулировать хорошую работу и пресекать неисполнительность. Механообрабатывающий цех знал, что инструментальный его не подведет, а инструментальный цех мог быть уверен, что если он подал заявку снабженцам на заготовки, то заготовки будут точно к указанному сроку. Снабженцы знали, что если они подали заявку транспортному цеху, чтобы второго числа им был подан грузовик к утру, то они его получат. Каждый может четко выполнять свою работу, не опасаясь, что его подведут. Казалось бы, подразделения должны только приветствовать новый порядок.

Как бы не так! Подразделения стали искать возможность обойти эту жесткую систему, смягчить ее действие. Они начали подавать друг другу заявки втайне от начальства, посылая их по городской почте и опуская конверты в обычные почтовые ящики, чтобы информация не попала в эту злодейскую ЭВМ. Фактически была создана параллельная система обеспечения производства. Для чего? Для того чтобы не подвергать риску наказания того, кто не выполнит заявку смежника.

С сиюминутной точки зрения начальник цеха, посылающий заявку по городской почте, поступает неразумно. У данной заявки меньше шансов на своевременное выполнение, чем если бы она прошла через компьютер и ее неисполнение было бы наказуемо. Но каждый управленец понимал — сегодня я спасу начальника-смежника, не выполнившего мою заявку, а завтра, если я сам не выполню чью-то заявку, меня точно так же прикроют от наказания. Сработала солидарность начальников цехов и служб как солидарность подчиненных перед лицом генерального директора. Они объединились против своего руководства и в кратчайшие сроки «подпольно» организовали свою, альтернативную систему управления, систему более мягкую, позволяющую жить по-людски и относиться друг к другу по-человечески.

Радченко с этой самодеятельной системой боролся как мог — стращал, наказывал, увольнял. В конце концов, по инициативе доведенного до ручки коллектива, было созвано открытое партийное собрание, на котором люди дружно выразили недоверие генеральному директору. Обвинялся он в том, что созданная им технократическая машина управления «противопоставила одно подразделение другому, люди стали заботиться не о том, как помочь друг другу, а как спихнуть свою вину на соседа, и работу развалили». Радченко был уволен, коллектив не позволил перевести систему управления в нестабильный режим. Эта эпопея описана в двух статьях в «Правде». Первая статья[392] хвалебная, о том, как круто Радченко начинал; вторая ругательная[393] — о его отстранении от должности.

Вспомните эпизод из «Войны и мира» Толстого, когда батарея капитана Тушина осталась без прикрытия в Шенграбенском сражении. Из-за нехватки людей он не смог вывезти все пушки, часть их пришлось бросить. Когда Тушина начали за это ругать, он побоялся сказать, что прикрытие ушло, потому что не хотел подвести этим другого начальника. Поведение капитана Тушина представляется Толстому вполне логичным и даже типичным.

Стереотипы взаимовыручки и солидарности действуют во всех социальных слоях — и среди уголовников, и среди аристократов, и среди бюрократов. Выручить из беды «своего» — что может быть почетнее! В результате такой взаимопомощи «чиновником для особых поручений в Пензе был человек, по документам умерший и спасенный таким образом от уголовного преследования»[394]. А в наши дни поступок менеджера, хитростью и наглостью вытаскивающего своего сотрудника с призывного пункта военкомата, чтобы спасти его от призыва в армию, рассматривается окружающими не как правонарушение, а как проявление доблести[395].

Известно, как в России не любят ябед и доносчиков, даже самые мягкие проявления этих качеств с детских лет воспринимаются как позорный порок. Хотя во многих христианских странах считается нормальным, если ребенок сообщает учителю или воспитателю о неправильном поведении других детей. Учителя в данном случае волнует только одно — правду ли сказал ребенок. Если правду, то он достоин поощрения — растет хороший гражданин страны, законопослушный и непримиримый к правонарушениям. Если врет, то растет будущий клеветник, надо перевоспитывать. В России же, независимо от того, правду сказал ябеда или нет, — доносительство жесточайшим образом наказывается и «сверху», и «снизу». Годы, проведенные во дворе, в детском саду и в школе, не проходят даром. К подростковому возрасту каждый русский накрепко усваивает, что какую бы пакость ни сотворил твой коллега или знакомый, никогда его не «закладывай» начальству, защищай его от государства, помогай ему избежать заслуженного наказания. Это норма жизни.

Побочным следствием такой солидарности является невозможность децентрализованного контроля. Подчиненные никогда не будут контролировать друг друга, наоборот, они будут помогать другу обмануть начальство. Поэтому централизованный контрольный аппарат придется сохранять, а затем потребуется специальный аппарат, который будет контролировать контролеров, аппарат контроля контролеров над контролерами и над ними еще более-строгий контрольный аппарат. И так далее, вплоть до верховного контролиссимуса. Никуда от этого не деться. Заводы продолжают укреплять и расширять службы контроля качества, а торговые сети, не надеясь на внутренний контроль магазинов за работой продавцов, проводят тестовые закупки[396].

Например, по всему миру на обувных фабриках процедуры межоперационного контроля качества осуществляют рабочие, выполняющие последующие операции. Обувщик, пришивающий верх обуви к подошве, параллельно контролирует качество комплекта кроя верха обуви. Если он увидит, что его предшественник по технологической цепочке передал ему бракованную заготовку, он просто не станет пришивать к ней подошву (чтобы самому не нести ответственности за брак), а сообщит о некондиционной заготовке мастеру. Бракодел будет наказан.

В российской обувной промышленности такой порядок, естественно, не прижился. Русский рабочий не станет жаловаться на своего товарища-бракодела, а постарается как-нибудь присобачить бракованную заготовку на подошву и спихнуть ее дальше по конвейеру. Вот и приходится между первым и вторым рабочим ставить контролера ОТК (отдела технического контроля), а над контролером ОТК — начальника ОТК, который следит, чтоб работники ОТК не сговорились с рабочими. А генеральный директор должен следить, чтобы начальник ОТК не снюхался с начальником цеха, и так далее. Последовательно деградируя, советская система контроля качества дошла в начале перестройки до введения вневедомственной госприемки — апофеоза бессилия плановой модели хозяйствования.

В условиях централизованного планирования к каждому предприятию Госплан и Госснаб прикрепляли как поставщиков сырья, материалов и комплектующих, так и потребителей. Если какой-то завод недовыполнял план, тем самым он недопоставлял продукцию предприятиям-потребителям и ставил их в трудное положение. Предполагалось, что пострадавшие заводы-потребители подадут на нерадивого поставщика иск в арбитраж и получат возмещение ущерба. Угроза судебных санкций должна была поддерживать договорную дисциплину.

На деле этот механизм не работал. В рамках своего противостояния вышестоящим органам управления директора предприятий выработали своеобразные правила отношений со смежниками, сводящиеся к простому принципу: ты прости меня сегодня, а я тебя — завтра. Если какое-то предприятие срывает поставки своим потребителям, те не тащат его в арбитраж, не требуют санкций и возмещения ущерба. Почему?

Во-первых, потому что директор не хочет подыгрывать начальству и бить своих, таких же, как он, производственников. Каждый русский в душе — подчиненный, противостоящий начальству. На любом этаже управления чувствуется солидарность с коллегами и недоброжелательное отношение к вышестоящим, дeлениe всей окружающей организационной среды на «нас» и «их». «Мы» — эксплуатируемые рабочие лошадки, а «они» — вышестоящие злодеи, которые только мешают нам нормально работать. Для рабочих «они» — это мастера и начальники участков, для мастеров «они» — начальники цехов, для начальников цехов «они» — дирекция предприятия, для членов дирекции «они» — люди из главка (в нынешних условиях — крупные акционеры и органы государственной власти и управления). «Они» виноваты во всех проблемах, которые «мы» вынуждены расхлебывать.

Во-вторых, просто невыгодно подавать иск в арбитраж, этим легко испортить отношения со всеми деловыми партнерами. У твоего завода будет репутация склочного предприятия, никто не захочет вообще иметь с тобой дело. И другие предприятия приложат все усилия, чтоб их не прикрепляли к тебе в качестве поставщиков. Это было нетрудно организовать, так как «господство поставщика …опирается на известную свободу выбора потребителей на стадии составления плана, когда изготовитель может отказать нежелательному заказчику, прикрываясь превышением общего спроса над централизованной номенклатурой, ссылаясь на „перебор“ портфеля заказов»[397]. В результате сложилась вполне рациональная директорская мораль: «Своих не преследуй! Отбивайся от начальства и помогай другим отбиться. Прощай друг другу».

Соответствующее такой морали «прощеное воскресенье» наступает всякий раз при подготовке к сдаче в эксплуатацию построенного объекта. Каждая из организаций — участников строительного процесса обеспечивает фронт для смежников, и невыполнение или некачественное выполнение работ даже одним-единственным субподрядчиком ставит под угрозу сроки завершения всего проекта. При приближении этого срока генподрядчик и субподрядчики, проявляя истинно русскую широту души, прощают друг другу бесчисленные взаимные недоделки и подписывают приемо-сдаточные акты.

В 1989–1990 годах я в составе группы консультантов работал на ивановском заводе имени Королева. Средний по размерам завод, производивший оборудование для отделки и окраски тканей, постоянно балансировал на грани невыполнения плана. Рабочие всех трех участков сборочного цеха сознательно срывали график сборки станков, к концу каждого месяца доводя ситуацию до критической. Они знали, что в последние дни месяца начальник цеха приползет к ним на коленях и от имени директора уговорит их работать вечерами и в выходные дни за высокую оплату. Выйдя на работу в субботу-воскресенье, бригады за пару дней легко выполняли весь тот объем сборочных работ, который никак не могли сделать за две-три предыдущие недели, и за эти же два дня получали более половины месячного заработка. Коллектив цеха фактически шантажировал руководство завода и за счет своего замыкающего положения в производственной цепочке вымогал незаслуженно большой фонд заработной платы.

Директор попросил консультантов решить эту проблему. Мы самоуверенно взялись за дело, еще не подозревая, какая страшная сила таится в солидарности подчиненных. Первым делом консультанты попытались перевести цех на подекадное премирование. Чтобы заинтересовать бригады в ритмичной работе в течение всего месяца, месячная производственная программа была равномерно разделена на три декады. За выполнение каждого из декадных планов полагалась премия.

Однако надежды на то, что из-за относительно небольшой декадной премии рабочие откажутся от возможности устроить в конце месяца очередной высокооплачиваемый аврал, не оправдались. Сборщики понимали, что в случае аврала они смогут получить не только премию, но и все те деньги, которые только сможет найти завод ради спасения плана. Бригады не стали выполнять декадные планы, пренебрегли соответствующей премией и были, как обычно, вознаграждены сверхурочными в конце месяца.

Тогда консультанты попробовали развязать конкурентную борьбу между бригадами сборщиков. Та бригада, которая в течение первых двух декад показывала больший, чем другие бригады, процент выполнения месячной производственной программы, получала большую премию. Предлагалось даже дополнить премию предоставлением дефицитных в то время товаров — телевизора и холодильника (по одному на бригаду). Рабочие, стиснув зубы, преодолели искушение и стали еще более зорко следить за тем, чтобы все бригады отставали от графика на один и тот же процент.

Консультанты попытались нанять рабочих-штрейкбрехеров и организовать из них новую, конкурирующую смену, чтобы ослабить зависимость руководства завода от нынешнего коллектива цеха. Тут им пришлось убедиться, что воспетые коммунистической пропагандой традиции пролетарской солидарности — не пустой звук, по крайней мере в городе Иванове. Да и кадровый дефицит в те годы был особенно острым. Ничего из этой затеи не вышло.

В конечном итоге было найдено относительно компромиссное решение. Консультанты перевели цех на аренду, создав из коллектива цеха новое арендное предприятие и сдав ему в аренду цеховое оборудование. По договору с заводом арендное предприятие было обязано выполнять сборочные работы в соответствии с графиком (под угрозой санкций за его срыв), а в качестве вознаграждения завод выплачивал арендному коллективу примерно ту же сумму, которую бригадам удавалось ежемесячно вымогать у руководства до перехода на аренду. При новом порядке ни сборщики, ни завод ничего не потеряли и не приобрели в деньгах, но, по крайней мере, рабочие сборочного цеха уже не были заинтересованы в том, чтобы постоянно держать весь завод в напряжении на грани срыва производственной программы. Работа стала более ритмичной.

Оборотной стороной наблюдаемого в стабильную эпоху засилья стереотипов низовой солидарности является полное изменение правил поведения в эпоху нестабильности, то есть в ситуациях войн, революций, радикальных реформ и прочих крутых поворотов истории. Когда разворачиваются мобилизационно-перераспределительные процессы, когда система управления становится жесткой и агрессивной, те же самые люди, которые еще вчера защищали своих коллег и товарищей, сегодня уже пишут на них доносы, «сдают» их репрессивным органам, помогают посадить в тюрьму или раскулачить, чтобы воспользоваться их имуществом и должностным положением.

«Доносы зачастую писали не просто разложившиеся мерзавцы, но люди, каждый из которых в иных обстоятельствах мог оказаться (и нередко оказывался) хорошим семьянином, храбрым воином, добросовестным работником»[398]. Доходит до того, что «…председатель районного народного контроля самолично писала анонимки и самолично потом возглавляла комиссии по их расследованию»[399] Нет необходимости описывать разгул доносительства в нестабильные периоды: в годы коллективизации, в период сталинских репрессий, в более ранние эпохи, например, при Иване Грозном, Борисе Годунове, Петре I.

Вот как Авраамий Палицын описывает боязнь доносов во времена царя Бориса: «С великим же опасением и отец с сыном глаголаше, и брат с братом и друг с другом, и по беседе речей заклинающеся страшными клятвами еще не поведать глаголемых ни о велице, ни о мале деле или вещи»[400].

С 1711 года Петр I вводит новую меру побуждения недорослей явиться на смотр. Он постановил, что «кто сыщет и возвестит о скрывающемся от службы, тому отдать все дворы того, кто ухора-нивается»[401]. Судя по тому, что вскоре пришлось принимать специальные меры для ограничения тех категорий доносчиков, которым были положены вознаграждения, платное доносительство стало весьма популярным занятием[402].

Разительный контраст с позицией государственной власти в стабильные годы, скажем, при Николае I. Характерный пример той эпохи. На гауптвахте сидели под арестом два офицера. Одного из них временно отпустил домой начальник караула, его знакомый. Второй арестованный донес об этом коменданту. Николай I лично вмешался, сильно смягчив приговор суда по поводу нарушителей, а доносчику распорядился повысить жалованье с записью в служебном формуляре, за что он эту награду получил. Трудно было придумать для ябеды более страшное и бессрочное наказание[403]. В этом проявляется дуалистичность русской системы управления и, соответственно, дуалистичность нашего менталитета. В стабильные и нестабильные эпохи правила поведения, система поведенческих координат, понятия о том, что такое хорошо и что такое плохо, меняются на 180 градусов. В стабильную эпоху — человек человеку друг, товарищ и брат; все защищают друг друга от начальства. Система управления переходит в нестабильный режим — и одна половина страны пишет доносы на другую.

Примечания:

3

Ханин Г. И. Хорошее учебное пособие // ЭКО, 1999. — № 10. — С. 182.

4

См.: Никольский H. M. История русской церкви. M.: Политиздат, 1983. — 448 с. — С. 413.

39

Тюленев И. В. Через три войны. M.: Воениздат, 1960. —237 с. — С. 175–176.

40

Лихоманов M. И. и др. Партийное руководство… С. 79.

390

Нестеров Ф. Указ. соч. С. 117.

391

Краснова В. «Спорить с национальным колоритом в бизнесе все равно, что спорить с природой»: беседа с М. Делягиным и С. Пятенко // Эксперт, 1995. — № 10. — С. 34.

392

См.: Почин С. Сто вторая задача // Правда, 1986, 7 сентября.

393

См.: Герасимов Н., Демидов А. Испытание должностью // Правда, 1987, 10 августа.

394

Эпоха Николая I / Под ред. M. Ф. Гершензона. M.: Образование. 1910. — 190 с. — С. 39.

395

См.: Прохоров А. П., Диунова Е. В. Указ. соч. С. 76–79.

396

См.: Гурова Т. Магазин на ровной части суши // Эксперт, 2000. — № 47. — С. 37.

397

Бунич П. Г. Главное — заинтересовать (о трудовом стимулировании). M.: Экономика, 1986. — 247 с. — С. 64.

398

Гордон Л., Клопов Э. Указ. соч. С. 52.

399

Баймухаметов С. «Мы за ценой не постоим» // Литературная газета, 1988, 6 июля.

400

Цит. по: Жемайтис С. Хорошо забытое новое // Знание — сила, 1986. — № 4. — С. 34.

401

Яблочков М. Указ. соч. С. 330.

402

См.: Романович-Славатинский. Указ. соч. С. 31.

403

См.: Русская военная история… С. 249.