23 миллиарда долларов

Тео Альбрехт

Theodor Paul Albrecht

В ноябре 1971 года в Германии было совершено громкое преступление. Адвокат Ханс Иоахим Олленбург и профессиональный аферист Пауль Корн выкрали одного из совладельцев сети магазинов «Aldi» Тео Альбрехта прямо с порога его фирмы. Младшего из братьев Альбрехт погубила привычка покидать офис позже всех и скупость – из экономии Тео не вызывал даже личного шофера. Прежде чем затолкать Тео в машину, похитители потребовали показать им паспорт: уж больно потрепанный был на миллиардере костюмчик…

Прошло семнадцать дней, прежде чем семья Альбрехта, при посредничестве рурского епископа Франца Хенгсбаха (Franz Hengsbach), согласилась заплатить требуемый выкуп в 7 миллионов дойчемарок. Правда, небывалая по тем временам сумма выкупа вымогателей так и не осчастливила. В 1972 году они были арестованы, успев истратить меньше половины денег.

С тех пор братья Альбрехт стали вести еще более скрытный образ жизни. Интервью они принципиально не дают. Последняя фотография Тео датирована 1971 годом. Правда, в начале 1980-х одному репортеру после долгой охоты удалось заснять братьев вместе на выходе из штаб-квартиры концерна. Когда снимок лег на стол редактора одной из немецких газет, он искреннее возмутился: «Что вы меня дурачите? Хотите сказать, что эти два додика в мятых штанах и есть знаменитые миллиардеры?!» Действительно, на снимке были двое ничем не примечательных клерков в дешевых серых костюмах. Никто так и не смог достоверно сказать, были ли это братья Альбрехт или кто-то другой…

С тех пор в образе жизни Тео Альбрехта мало что изменилось. Даже с датой его рождения по-прежнему нет полной определенности. Одни источники говорят, что Тео Альбрехт родился 13 марта, другие сообщают, что 28 марта.

Впрочем, в этом последнем факте нет ничего удивительного: братья Альбрехт родились так давно, что уже стали частью истории. А подобные загадки историю только красят.

Теодор Пауль Альбрехт появился на свет в 1922 году, когда едва была подведена черта под Первой мировой войной. Проигравшая в войне Германия в это время погрузилась в глубокую депрессию: экономика, ориентированная на войну, оказалась не готова к мирной жизни, армия безработных пополнилась сотнями тысяч вернувшихся с фронта солдат, страны-победительницы обложили Германию огромными репарациями. В результате цены на товары первой необходимости выросли в пять–десять раз, рабочие бастовали, в городах не хватало продуктов… Сердце немецкой стальной и угольной промышленности – Рурская область, где жила семья Альбрехтов, – оказалась в особенно бедственном положении. После окончания войны предприятия стояли, а рабочим не платили зарплату. К этому времени отец семейства ушел из шахтеров и работал на маслобойне. Но в семье уже появился первый ребенок. И рождение Тео усугубило и без того тяжелое положение семьи. Если бы не лавка, которую открыла мать еще в 1913 году, кормить детей было бы просто не на что…

В общем, первые годы жизни Тео Альбрехта не были наполнены любовью: родителям было не до этого. Деревянная кроватка, которая досталась Тео от старшего брата, стояла за занавеской прямо в лавке матери. Брат в это время ползал под прилавком.

За этим прилавком они и росли: едва научившись ходить, Карл и Тео Альбрехт начали помогать матери в магазине. Так что когда сыновья пошли в школу, фрау Альбрехт пришлось долго искать себе наемного работника, который бы за небольшую плату согласился быть и грузчиком, и приказчиком, и кассиром, и полотером. Желающих было мало. А те, кто устраивался на работу, уходили, как правило, через неделю, не выдержав такого количества обязанностей. К счастью, младший сын Тео к наукам интереса не проявил и, отучившись несколько классов, снова вернулся в материнскую лавку и продолжил помогать родительнице.

Старший брат после окончания школы нанялся к местному мяснику Вайлеру. Поэтому Тео с течением времени стал фактически управляющим в небольшом семейном предприятии. И дела шли неплохо. Жизнь в Руре вернулась в свое прежнее русло, и рабочий люд, живший в Шонненберге, исправно покупал в лавке мыло, спички, табак, дешевую колбасу и карамельки для подружек.

Братья Альбрехт вообще не выделялись на фоне местного рабочего пейзажа. А тихий, хозяйственный Тео так и вовсе покидал лавку только для того, чтобы съездить к тем деревенским поставщикам, которые сами не привозили товар. Позже соседи вспоминали: Тео хлопотал в лавке с утра до ночи, а в остальное время его было не видно и не слышно.

Из неспешной болотистой жизни в Шонненберге братьев выдернула очередная война. Карла и Тео призвали почти одновременно. Война забросила Тео в Северную Африку, где по приказу Гитлера немецкие войска оказывали помощь менее удачливому диктатору – Муссолини.

Североафриканская кампания стала одной из романтических страниц Второй мировой войны. Особый приключенческий дух военным действиям в пустыне придавал природный колорит. Кроме того, в Северной Африке война велась «по правилам», и воюющие стороны демонстрировали джентльменское отношение друг к другу.

О войне в Северной Африке Эрих Мария Ремарк писал в своем романе «Время жить и время умирать»: Смерть пахла в России иначе, чем в Африке. В Африке, под непрерывным огнем англичан, убитым тоже случалось подолгу лежать на «ничейной земле» непогребенными, но солнце работало быстро. Ночами ветер доносил приторный, удушливый и тяжелый запах – мертвецов раздувало от газов, подобно призракам поднимались они при свете чужих звезд, будто снова хотели идти в бой, молча, без надежды, каждый в одиночку. Но уже наутро они съеживались, приникали к земле, бесконечно усталые, словно стараясь уползти в нее, – и когда их потом находили, многие были уже совсем легкими и усохшими, а от иных через месяц-другой оставались почти одни скелеты, громыхавшие костями в своих непомерно просторных мундирах. Эта смерть была сухая, в песке, под солнцем и ветром. В России же смерть была липкая и зловонная.

Можно сказать, что Тео Альбрехту повезло вдвойне. Хозяйственного молодого лавочника зачислили в тыловую службу. Здесь таланты Тео были крайне востребованы: в структуру службы входила пекарная рота, мясоразделочный взвод, интендантский отряд и полевая почта.

Альбрехт прошел Африканскую кампанию от начала до конца и в мае 1943 года сдался в плен войскам союзников вместе со 140 тысячами немецких солдат.

В плену Тео находился до конца войны. Собственно говоря, это не был плен в полном смысле слова. Формально американский лагерь военнопленных полностью соответствовал требованиям военного времени: колючая проволока, наблюдательные вышки с прожекторами и пулеметами… Но внутри лагеря пленные были сами себе хозяевами. За неимением другой работы, кроме собственного жизнеобеспечения, заключенные развлекались тем, что вели бесконечную торговлю и обмен между бараками. Предприимчивый Тео Альбрехт играл не последнюю роль в этом товарообмене, нередко прибегая к помощи американских солдат для того, чтобы добывать сигареты и выпивку. Однако и этот увлеченный и азартный торг оставлял достаточно свободного времени. В лагере Тео научился играть в гольф и остался верен этому увлечению на всю жизнь.

Как это ни парадоксально, возвращение домой после плена оказалось тяжким испытанием. Германия лежала в руинах после массированных бомбардировок, проводимых авиацией стран-союзниц в ходе так называемой «воздушной войны». Десятки старинных городов, через которые Тео добирался домой, фактически исчезли с лица земли. Рурская область, которая также подверглась интенсивным бомбардировкам, представляла собой жалкое зрелище. Кругом была разруха, нищета и безысходность.

Тео вернулся домой почти на год раньше Карла. В унаследованном семейном магазине, который чудом не был разрушен, остались только пустые полки. Но Тео не пришлось долго думать, чем заниматься: вопрос снабжения продовольствием стоял очень остро. И Тео по-хозяйски тщательно начал восстанавливать семейное дело. Полученные в плену знания английского языка помогли наладить отношения с британскими интендантами (Рурская область попала в английскую зону оккупации), и вскоре Тео получил доступ к дефицитнейшим продуктам того времени: хлебу, сахару, мясу, спичкам, табаку. Спекуляция на оккупированных зонах процветала: в ней участвовали и солдаты оккупационных войск, и население. Тео, возможно, проявлял чуть больше сноровки и настойчивости, чем все остальные. Кроме того, у него было неоценимое преимущество: он знал буквально все о снабжении в армии и о том, у кого из солдат и офицеров можно достать тот или иной товар. Английские солдаты охотно покупали и выменивали у немцев на продукты все, что имело хоть какую-то материальную ценность, – от наручных часов до фамильного столового серебра. Тео собирал ставшие ненужными в годы разрухи предметы роскоши по домам и усадьбам под гарантии оплаты деньгами, а главным образом продуктами. Часть продуктов в качестве процента он оставлял себе и перепродавал еще кому-то. В свою очередь английские солдаты охотно отдавали на перепродажу оружие, одеяла, обувь, материю. Их Тео обменивал на уцелевшие в бомбежках сервизы, вазы, картины, иногда даже мебель. И товарооборот заворачивал в очередной прихотливый вираж. Семейный магазин Альбрехтов больше стал походить на склад, где остатки безмятежной и буржуазной военной жизни встречались с грубой необходимостью повседневного выживания. Сваленные в кучу шинели бесстыдно заглядывали в начищенные бока серебряных кофейников. Уникальный мейсенский фарфор шел по цене: две пары армейских сапог за сервиз…

К моменту, когда старший брат Карл вернулся из плена, Тео фактически создал разветвленную сеть поставщиков и покупателей по всем окрестным городкам и деревням.

С возвращением домой Карла торгово-посредническая деятельность братьев стала приобретать более упорядоченный и цивилизованный характер.

Тео снова занял привычное место за прилавком и весь день проводил в магазине, отпуская и принимая товар, наводя порядок и подсчитывая выручку. Карл колесил на велосипеде с привязанной к нему садовой тачкой по окрестным деревням, закупая продукты. В отдаленных деревнях продукты можно было покупать по минимальной цене. Поэтому нередко, уезжая к поставщикам в пять часов утра, Карл возвращался только поздно вечером.

Оккупационные администрации пытались всячески бороться с черным рынком и частниками. Вводилась карточная система распределения продуктов и промтоваров, у производителей товары закупались по специальным ценам, после чудовищного послевоенного дефицита цены на продовольствие в магазинах снижали именно для того, чтобы ударить по частникам. Возможно, именно в этой конкуренции с оккупационными властями и родился главный принцип бизнеса братьев Альбрехт: «Все необходимое по САМЫМ низким ценам».

В 1948 году братья открыли новый магазин – в Руре. Магазин в три раза превосходил по площади бакалейную лавку матери: на 100 квадратных метрах братья принялись осуществлять грандиозный план по удовлетворению потребностей населения в дешевых товарах.

В тандеме братьев Альбрехт никогда не было разделения по принципу: один – стратег, другой – менеджер. Карл мог так же стоять за прилавком, как Тео, а Тео нередко отправлялся с тележкой за продуктами. Просто Тео был еще более замкнутым и нелюдимым, чем Карл. Более склонный к сосредоточенному анализу и внимательный к деталям Тео был идеальным управляющим, который не упускал ни одной мелочи. Он сам разрабатывал чертежи торгового оборудования и педантично подсчитывал расходы и прибыли, занося в специальную тетрадку те издержки, которых можно было избежать.

Единственное выступление братьев Альбрехт в общественной прессе было коллективным – братья вдвоем написали статью, – но сотрудники компании не без основания считают, что его вдохновителем был именно Тео: настолько скрупулезно были представлены в нем детали деятельности компании.

Единственная опубликованная братьями Альбрехт статья является наиболее точным и полным описанием их бизнеса и секрета успеха:

Говоря о ценообразовании и об упрощении деятельности предприятия, я говорю о своем предприятии, о том, как оно работает, потому что считаю этот процесс простым.

Оглядываясь назад, в прошлое нашего предприятия, я могу констатировать, что в начале нашего пути, в 1948 и 1949 годах, мы вынуждены были продавать лишь небольшой ассортимент товаров. Мы намеревались открыть еще ряд филиалов, и нам приходилось очень экономно обращаться с денежными средствами. В дальнейшем мы собирались расширить нашу программу. Мы хотели обеспечивать наши филиалы как обычное предприятие розничной торговли с широким ассортиментом продовольственных товаров.

Но мы этого не сделали. Так как поняли, что могли получать хорошие прибыли и с нашим небольшим ассортиментом товаров и что наши затраты по сравнению с другими предприятиями были намного ниже, что происходило главным образом за счет нашего небольшого ассортимента.

И мы сделали это основным принципом нашего предприятия.

• Сегодня наши затраты составляют 11 %.

С 1950 года наряду с принципом небольшого ассортимента мы придерживаемся также принципа низких цен. Также и к этому мы были вынуждены прийти. Если мы не могли предложить покупателям выбор товаров, нам необходимо было найти и предложить им какое-то другое преимущество. И с этого времени мы стали продавать наш товар значительно дешевле.

• Я убежден, что эти два принципа, принцип небольшого ассортимента и принцип низких цен, взаимосвязаны. Сегодня мы имеем наилучший опыт в этом отношении. В 1949 году наш средний оборот в месяц на одну торговую точку составлял 8200 DM, в 1951 году – 12 800, а сегодня – 20 000–21 000.

Это увеличение оборота произошло исключительно благодаря вышеназванным принципам, так как на рекламу мы тратим очень немного.

• Затраты на рекламу составляют менее 0,1 %.

Вся наша реклама заключается в низких ценах, и она настолько эффективна, что покупатель даже готов стоять в очереди. В конце недели покупатели обычно собираются еще до открытия магазина. Но не только в конце недели, но и в начале недели мы делаем хороший оборот.

• Чтобы дать вам представление о наших оборотах, в качестве примера я могу привести следующие данные: в нашей лучшей торговой точке с длиной прилавков 5,5 метра в прошлом месяце наш оборот составил 44 000 DM, в другом магазине, с длиной прилавков 4 метра, оборот был 28 000 DM.

Из этих примеров видно, что здесь речь идет не об обычном обслуживании, а о массовом обслуживании. Чтобы достичь этих результатов, мы построили стеллажи и прилавки с простой конструкцией. Все товары находятся на прилавках и стеллажах и доступны для обозрения. Декоративное оформление отсутствует.

Относительно нашего ассортимента товаров я могу сообщить, что он содержит около 250–280 наименований товаров. Мы намеренно ограничиваем его и постоянно контролируем. Мы стараемся при этом не продавать одновременно товары с параллельными наименованиями.

• При выборе товаров для продажи мы пришли к тому, что ряд товаров вообще не продаем. Основанием для такого исключения являются:

1. Скорость оборота.

2. Скорость продажи.

Так, например, исходя из требования скорости продажи мы не продаем конфитюры вразвес, овощи и фрукты, сельдь, а в связи с требованием скорости оборота – овощные и фруктовые консервы, а также майонез, салат из сельди и т. д. Ассортимент содержит только быстро продающиеся товары с высоким оборотом. Из стручковых у нас продается обычно только один сорт какой-либо культуры, например один сорт фасоли и один сорт чечевицы, также один сорт риса.

Расфасованные стручковые мы не продаем, так как расходы на упаковку слишком удорожают товар и уже не вписываются в нашу концепцию низких цен. Мы пришли к выводу, что если заранее расфасовывать товар, то эти затраты существенно превысят все наши затраты на содержание персонала. Поэтому у нас нет предварительной расфасовки. Весь товар взвешивается во время покупки.

• Еще несколько примеров из нашего ассортимента:

– 1 сорт сахара;

– 4 сорта конфитюра в стеклянных баночках;

– 5 сортов макаронных изделий по одной цене;

– 5 сортов туалетного мыла;

– 5 сортов хозяйственного мыла.

Из кремов для обуви мы продаем только «Erdal», из зубных паст – только «Blendax», из мастики в упаковке – только «Sigella», т. е. всегда только то наименование из фирменных товаров, которое расходится лучше всего. Также из таких товаров, как растительное масло и животный жир, мы продаем только один сорт. От остальных сортов мы отказываемся.

Также момент продажи, когда покупателю предлагается только один сорт товара, существенно проще для наших продавцов и занимает меньше времени, так как покупатель намного быстрее принимает решение, купить или не купить.

При ценообразовании для многих товаров у нас существует постоянная калькуляционная надбавка.

• Для особо точно калькулируемых наименований мы применяем следующие надбавки:

– столовый маргарин 5–7 %;

– животный жир 10 %;

– сало 10–12 %;

– жир кулинарный 10 %;

– мука максимально 10 %.

Растительное масло мы продаем так: 1 кг полной закупочной цены = 1 л отпускной цены. В этом случае нам не нужно производить калькуляцию.

В случае снижения закупочных цен мы тотчас снижаем наши отпускные цены, даже если еще не закупили товар. Мы придерживаемся той точки зрения, что нападение лучше, чем защита.

Легко понять желание повысить цену на товар, закупочная цена которого снизилась. Но это может привести к неприятным последствиям. Ведь то, чего мы хотим добиться, это вера покупателя, что дешевле больше нигде нельзя купить. И если мы этого уже добились – а я думаю, что в нашем случае это так и есть, – то покупатель все это учитывает и приобретает, ориентируясь на наиболее выгодное время закупок.

Благодаря этому и мы сами достигаем почти полной занятости персонала. Это важнейший фактор при низких затратах на персонал, составляющих 3,1–3,7 %.

В этом году мы осуществляли эти принципы еще более последовательно и достигли небывалых результатов. В качестве примеров могут служить показатели наших оборотов.

В январе оборот составил 250 000 DM, в феврале – 300 000, в марте – 340 000 и в апреле – 394 000.

В заключение мне хочется сказать, что наше предприятие почти исключительно руководствуется принципом низких отпускных цен. Никаких других мер по стимулированию предприятия мы не принимаем и уже давно не обсуждаем. При составлении калькуляции нас интересует только один момент: насколько дешево мы можем продать товар, а не какой максимально высокой продажной цены мы можем достичь.

В 1961 году Альбрехты решили разделить фирму. Магазины «Aldi» севернее реки Рур отошли к Тео – «Aldi Nord» (1950 филиалов), южнее – к Карлу, «Aldi Sьd» (1500 филиалов). Как иронизируют немцы, основное отличие «Aldi» Тео от «Aldi» Карла Альбрехта заключается в цвете продаваемых там целлофановых пакетов.

Во второй половине 1970-х годов «королям дешевизны» – так прозвали братьев профсоюзы – наскучили эксперименты над германскими покупателями. Похоже, приелось им и совместное творчество. Между братьями произошла небольшая размолвка (причины ее неизвестны), которая, впрочем, не переросла в серьезную ссору. Просто каждый из них начал заниматься самостоятельными деловыми проектами.

Так, неудачи с непродовольственными проектами в ФРГ предприимчивый тандем компенсировал экспансией за пределы родной страны. Поездки за границу оказались для каждого из братьев довольно удачными. По возвращении Карла из Австрии в его кармане похрустывал контракт на покупку дисконтной сети «Helmut Peter Hofer», а в голове прокручивался готовый сценарий с уже испытанными режиссерскими находками. Сегодня 190 филиалов этой сети все под тем же названием «Hofer» – четвертый по величине германский коммерческий проект на территории Австрии.

В 1975 году Тео отправляется за новыми подданными для империи «Aldi» в Нидерланды, где скупает торговую сеть «Combi» – это был первый коммерческий проект, на который младший из братьев решился в одиночку. Семейный почерк (ограниченный ассортимент и полуцены), однако, делает свое дело вплоть до сего дня – в 260 голландских филиалах «Aldi». В Бельгии Тео сумел увеличить империю «Aldi» еще на 250 магазинов.

Менее удачным для младшего брата стал датский проект 1977 года. Понятия о демократии оказались для датчан выше сверхнизких цен: они отказались иметь дело с «продавщицами на побегушках». В результате положительного баланса для своих магазинов Альбрехт-младший добился только через 11 лет после прихода «Aldi» в Данию.

Своих кредиторов и поставщиков братья брали не только изворотливостью, но и демонстративной заботой о ближнем и далеком покупателе. Карл и Тео не просто расписывали состав товаров, но и контролировали его, лично снимая пробы продуктов, прежде чем те поступали в продажу.

После истории с похищением Тео Альбрехта, произошедшей в 1971 году, братья стали совсем уж виртуальными персонажами, недоступными даже для своих ближайших коллег.

Дитер Брандес (Dieter Brandes), 14 лет занимавший один из руководящих постов в «Aldi» и являвшийся членом совета директоров, в 2007 году поздравил Тео Альбрехта с 85-летним юбилеем, выбрав для этого единственный возможный способ общения – прессу. Я полагаю, что он и сегодня так же здоров, как всегда, – заявил Брандес. – Вот я его себе представляю сейчас и могу только повторить то, что всегда говорил: этот человек точно доживет до ста лет.

Услышал ли Тео Альбрехт поздравление своего партнера и друга – неизвестно. Брандес не видел Тео Альбрехта почти двадцать лет, но сохранил о нем самые добрые воспоминания. Любопытно, что другие бывшие подчиненные братьев Альбрехт по-человечески тепло вспоминают именно Тео. И при встрече делятся слухами о том, как поживает младший Альбрехт.

Говорят, что он отошел от дел и передал бизнес наследникам и управляющим. Говорят, что живет Тео Альбрехт на острове Фёр на северо-западе Германии, в усадьбе на участке в один квадратный километр. Говорят, что его хобби – это игра в гольф и коллекционирование пишущих машинок. А еще говорят, что миллиардер Тео Альбрехт до сих пор каждый листок, каждый клочок бумаги исписывает с обеих сторон. И не устает напоминать домочадцам, что, уходя из комнаты, непременно нужно гасить свет.