Как известно, организацию, а также ее успешную работу невозможно представить без людей. Именно они – ее главное богатство. Каждый человек обладает своим индивидуальным потенциалом, и если вы хотите успешную и процветающую компанию, ваша первая задача как руководителя – создать и сплотить коллектив единомышленников, которые будут работать не ради денег и достижения личных амбиций, а ради достижения общей цели.

Если вспомнить историю развития человечества, первые охоты и поселения, древние притчи о силе единства и необходимости работать вместе, то становится понятно, что уже на протяжении многих столетий человек осознавал, что жить и выживать в этом мире, имея поддержку, гораздо легче, чем в одиночку. Долгое время это не переносилось на бизнес, но в начале 20 века Хотторнские эксперименты показали, что в сплоченном коллективе, при поддержке коллег, растет дневная выработка, увеличивается качество выпускаемой продукции. Оказалось, что социальные связи для человека не менее важны, чем кров, одежда и пища. С тех пор мировой менеджмент в тесном контакте с психологами изучали вопрос создания успешного коллектива, работоспособной группы. Чувство гордости за свой коллектив, за общность группы способно творить чудеса, достаточно вспомнить монашеские воинствующие ордены, военные примеры самопожертвования жизнью доказывают: человек в группе живет несколько по иным законам, он не только сам оказывает на нее влияние, но и подчиняется ее законам, испытывает на себе ее влияние. Рабочий коллектив – это безусловно группа, соответственно, чем лучше руководитель изучил законы, по которым она живет, факторы ее эффективности, тем успешнее и грамотнее он будет ею руководить, тем большую пользу принесет общему делу сформированный коллектив. Еще большей эффективностью в работе отличается команда. Она, как правило, меньше по численности, чем группа, и объединена, в первую очередь стоящими перед ней целями, ответственность за достижение которых разделяется между всеми членами. Таков, например, один отдел с общим планом в крупной организации, смена в магазине, где она подкреплена коллективной материальной ответственностью и общим плановым показателем. При этом команда отличается наличием и распределением между всеми ее членами определенных ролей, согласно которым каждый вносит свой индивидуальный вклад в достижение общей цели, работа в команде мотивирует человека на более успешные показатели, помогает преодолевать кризисные моменты, выступает поддерживающим фактором, при этом все члены команды тесно общаются друг с другом. У команды для ее успешного функционирования обязательно должна быть общая определенная в количественном или качественном выражении цель: разработать проект по прокладке и монтажу газопровода на участке Уренгой-Самара, или выполнить плановый показатель по кредитам в банковском подразделении, или качественно обслуживать клиентов пиццерии. При командном взаимодействии действия каждого члена не повторяют, а взаимодополняют друг друга.

Команды успешны и могут существовать достаточно в небольших коллективах, и именно команда является идеальной структурой для небольшого семейного бизнеса, не важно, общая ли это семейная гостиница или фермерское хозяйство. Примеров успешного функционирования семейных команд у меня на памяти немного, но все-таки есть, и я испытала истинное удовольствие и некоторую зависть при виде их слаженной, действительно коллективной работы. Небольшой семейный магазинчик по торговле продуктами питания. За прилавком работали несколько девушек из одного села. Приехав в город, они устроились к своей односельчанке, открывшей в городе магазин. При этом они работали в две смены, по два дня. Работали на доверии, и каждая, заказывая товар, стремилась к оптимальной раскладке не только для себя, но и для девушек-сменщиц. Они сами определяли ассортимент, вместе решали, как можно повысить выручку. При этом из месяца в месяц выручка магазина за счет расширения ассортимента, грамотного мерчендайзинга, приветливого отношения к клиентам увеличивалась. У девушек царила взаимовыручка, уходя на сессию, они оставляли отдел на своих сменщиц. Показателем слаженности коллектива было и отсутствие недостач, и всегда ломившиеся от товара прилавки. К сожалению, на моей памяти немало примеров, когда перед пересдачами полки пустели, продавцы, работая только на свою смену, совершенно не думали о заказе дополнительного для второй смены товара, потому что это приводило к дополнительной работе по его приемке и выкладке, проверке документов. Недостачи магазинов тоже давно уже стали бичом современной торговли. Семейная организация бизнеса в этой сфере преобладает именно по причине низкого доверия к «чужакам». Считается, и не без оснований, что воровать у своих смысла нет. Правда, это справедливо только в том случае, если бизнес развивается в недрах одной семьи, с ближайшими родственниками, да и то бывают исключения.

Еще один показательный пример обычного группового и командного коллектива службы продаж. В бытность моей работы на комбинате служба продаж у нас состояла из нескольких менеджеров с индивидуальным планом продаж, технического персонала отдела, включающего узких специалистов (маркетолога, экономиста расчетной группы, офис-менеджера и начальника). Работал коллектив по следующей схеме. Маркетолог по заданию начальника работает над своим заданием, по которому и отчитывается. Офис-менеджер работает с входящими звонками и передает всю информацию начальнику. Каждый из менеджеров имеет индивидуальный фронт работ, свою клиентскую базу и полную самостоятельность в работе, коммуникативные потоки направлены не по горизонтали (сотрудник – сотрудник), а по вертикали (через начальника). Общая цель как таковая в отделе отсутствует (у технического персонала свой план, выраженный в количестве расчетов, у менеджеров – в выполнении личных планов продаж, у начальника – в общем показателе отдела, у маркетолога – в количестве проведенных маркетинговых исследований).

А вот как выглядит тот же самый отдел, построенный по принципу команды. Маркетолог предает данные офис-менеджеру, который по результатам мониторинга готовит пресс-релизы и рассылает их заказчикам. Входящие звонки поступают к офис-менеджеру, который распределяет их между менеджерами. У всего отдела имеется общий план продаж, от которого зависит премия отдела. Начальнику остается роль стратега, именно он определяет, где будет проводиться мониторинг рынка, каким образом будет осуществляться поиск новых потенциальных клиентов. Технический персонал занимается обработкой полученных заказов и координацией работы со структурами производства.

Подобный тип работы не только сплотил бы коллектив, но и повысил бы общий план продаж, на который бы работали все участники команды. Подобная работа в команде привела бы к еще одному положительному моменту – если заболевает один из членов команды, остальные настолько хорошо знают специфику дела, что могут на определенный момент все вместе его заменить. В обычном коллективе, к сожалению, чаще всего фронт работ остается невыполненным, и незаконченные задания, отчеты ждут, пока не выздоровеет болеющий менеджер, либо выполняются присутствующими совершенно формально. Но я уверена, что гораздо больше сохраняется отделов, объединенных чисто фиктивно, без общих целей и идей, без взаимной поддержки. Поэтому при построении семейного бизнеса, я думаю, первой задачей станет именно формирование доверяющего, взаимодополняющего коллектива.

Сегодня уже не секрет, что хороший коллектив сам по себе ниоткуда не возьмется, команду необходимо растить. В своем развитии любая команда проходит определенные стадии, требующие своих методов по работе, своих задач. Особенно подобная работа необходима в небольших семейных коллективах, где разобщенность приведет не только к проблемам в деловой сфере, но и неминуемо перенесется на дом. Нередки случаи, когда конфликты в бизнесе приводят к концу семейных отношений. Поэтому формирование своих единомышленников, грамотно построенная работа в коллективе обязательно приведут к успешному развитию и домашних семейных отношений.

Итак, первый этап в формировании команды – собственно говоря, само зарождение. На первом этапе перед новым коллективом ставится задача: совместно определить общую цель, структуру команды, свои роли в ней, выделить и назначить руководителя, определить свои функциональные обязанности, определиться с взаимоотношениями в коллективе и ее рамками. Как правило, в небольших семейных коллективах – это весь штат сотрудников. В средних и крупных компаниях команда обычно формируется внутри определенного подразделения. Удачнее всего, если все предприятие составляет единую сплоченную команду с общей целью. Но я подобного примера в крупных компаниях не наблюдала. У рабочего, как правило, были свои цели, весьма далекие от целей даже начальника производства, не говоря уже о топ-менеджерах.

Второй этап – притирка, или хаотический этап, еще называемый бурей.

Когда собирается много разных людей, естественно, у них возникает много сомнений и колебаний, а смогут ли они работать и добиваться целей вместе, правильно ли выбран руководитель и роли остальных участников, правильно ли выбрана сама цель.

Третий этап – это нормализация отношений и складывание собственно коллектива. На этом этапе начинают решаться определенные проблемы и задачи, формируются нормы поведения в коллективе, начинается текущая работа.

И наконец, завершающий этап – плодотворная работа над задачей, эффективное функционирование команды.

Каждому этапу соответствует грамотная политика руководства, от поддержки и поэтапного указывания на первом этапе до полной самостоятельности и доверия к действиям группы на последнем. Это важно знать, потому что недостаток контроля на пером этапе неминуемо приведет к потере веры в дело и собственные силы, и, как итог, к увольнению сотрудников, а тотальный контроль на последнем этапе приведет к недовольству излишней дотошностью руководства и отсутствию доверия с его стороны к проверенному коллективу.

Среди всех типов ролей один американский исследователь Мередит Белбин, работая над исследованием командных ролей, выделил 8 основных типов, которые должны присутствовать в любой успешной команде. Недостаток в команде человека, который играет одну из ролей, приводила к значительному снижению показателей работы команды, поэтому в каждом сложившемся коллективе, у которого есть определенная задача, должны быть представители всех 8 ролей. Дадим им всем короткие характеристики.

1. Генератор идей – обычно это несколько «витающий в облаках» член коллектива, который обладает серьезностью, высоким интеллектом, развитым воображением, способен разрешить многие вопросы, но в то же время без должной серьезности относится к бумажной волоките и ведению записей. Не любит быть в центре внимания, склонен работать в одиночку, бывает замкнут и нелюдим, при этом обладает выраженными творческими способностями.

2. Исследователь (изыскатель) ресурсов. Ярко выраженный экстраверт, общительный, коммуникабельный, настроенный на установление дружеских связей с внешним миром, прекрасно умеет налаживать контакты, заинтересовать собеседника. Крайне любопытен. При всем этом обладает излишним оптимизмом, некоторой поверхностностью суждений, не умеет анализировать и обрабатывать полученную информацию, передает ее в сыром виде. Видит возможности и приносит чужие новые идеи в свой коллектив.

3. Координатор. Спокойный доброжелательный член команды, поддерживающий со всеми ровные отношения. Прекрасно умеет разбираться в людях и оценивать их потенциал.

Видит, кто, как и какими средствами способен добиться результата. При всем этом может не обладать ярко выраженными умственными или творческими способностями. Замечательно справляется с распределением работы. Ориентирован на саму команду.

4. Активизатор (организатор). Холерического склада характера, у которого буквально все в руках горит. Обычно взвинчен, нервничает, всех приводит в повышенное возбужденное состояние. Часто преувеличивает и хвалит себя, но при этом служит своеобразными подпитывающими батарейками коллектива. Часто конфликтует, неуживчив, может оскорблять, чтобы побудить к действию. Обладает выраженными лидерскими чертами, способен заразить своими идеями.

5. Оценщик (оценивающий контролер). Осторожный и предусмотрительный интроверт, отличающийся излишней рассудительностью и логичностью. Прямая противоположность изыскателю ресурсов. Отличается пессимизмом и скепсисом к различным начинаниям, не способен никого побудить ни к каким действиям. При всем этом обладает высоким интеллектом и развитой аналитикой, тщательно продумывает все варианты и не спешит с выводами. Необходим для проверки предположений генератора идей.

6. Гармонизатор отношений (реализатор). Отличается прагматизмом, все делает тщательно, педантично, очень дисциплинированный и исполнительный, действует только на основе здравого смысла, отличается повышенной трудоспособностью. При этом достаточно хороший организатор, но по своей сути консервативен, не любит и не одобряет свежих идей, сопротивляется нововведениям.

7. Гарант качества (завершитель). Добросовестный, усидчивый, дотошный и исполнительный сотрудник, который всегда стремиться сдержать данное слово, стремиться к максимальному выполнению своих обязанностей, очень переживает за дело и за качество выполнения работы, волнуется, стремится все сделать только сам. Это типичная рабочая лошадка в коллективе, предусматривающая малейшие детали и качество выполнения заданий, при этом всегда нервничающий и переживающий за успешный исход всего дела сотрудник. Постоянно проверяют и перепроверяют сделанную работу.

8. Специалист. Индивидуалист в работе, который сам определяет свое задание и ход его выполнения. Как правило, эксперт в своей области, но только в своей. Как Шерлок Холмс, может не подозревать, что земля круглая, но знать сотни необходимых в его работе мелочей. Не любит контроля со стороны, в качестве руководителя способен признавать только специалиста более высокого уровня, чем сам.

Конечно, немного существует коллективов, если они вообще существуют, составленных с учетом всех этих восьми ролей. Как правило, и сами люди могут в разные моменты принадлежать к двум-трем разным типам. Но для успешного развития и работы коллектива необходимо при его формировании учитывать, каких именно ролей недостает, а каких переизбыток. Потому что если в коллективе несколько генераторов идей, но нет завершителей, команда будет много чего изобретать, но никогда не приведет задуманное в действие. Не лучше, если будет переизбыток оценщиков и рабочих лошадок, тогда коллектив будет прекрасно справляться с рутинной привычной работой, но не сможет двигаться вперед. Переизбыток организаторов может и вовсе привести к появлению конфликтных ситуаций.

Именно на возможность выполнения тех или иных ролей и должен быть направлен ваш взгляд при найме и подборе персонала. Семейная компания отличается от любой другой тем, что все члены группы хорошо знают друг друга (потенциал, характер и т. д.). Поэтому справиться с этой задачей будет не так сложно. При необходимости можно провести небольшое профессиональное тестирование на природные способности к выполнению той или иной роли. При этом внимательно присмотритесь к нанимаемому персоналу (какие еще роли они могут выполнять?). Вполне возможно, что им придется выполнять сразу две или три роли, в зависимости от численности коллектива. Для чего это нужно?

Не секрет, что определенные деловые качества личность получает при рождении, и именно они труднее всего поддаются корректировке. Интроверту трудно будет стать успешным менеджером по продажам, но из него выйдет прекрасный оценщик. Деятельного энтузиаста (исследователя ресурсов) было бы грех усаживать за аналитические отчеты на компьютере. К сожалению, именно это и происходит сплошь и рядом. А в результате руководители злятся на то, что задуманные показатели остаются недостижимыми, у людей не клеится их работа. Клиенты не идут у менеджера-интроверта на контакт, хотя он следует всем инструкциям руководителя, экономист, будучи по природе экстравертом, любящий общение с людьми и умеющий как никто налаживать контакты, всю жизнь мучается над отчетами, порой яростно ненавидя свою работу бухгалтера и выполняя ее спустя рукава. Мы склонны в подобной ситуации списывать все на халатность, невнимательное отношение к работе, бесталанность сотрудника, но никак на свою управленческую ошибку назначения сотрудника без учета его природных способностей. Это особенно касается бизнеса семейного, когда и обучение членов семьи часто происходит для получения знаний в определенной области с расчетом на должность в семейном бизнесе. Поэтому здесь ошибка двойная – и как родственника, и как будущего руководителя. Приобрести навык можно, но изменить основу своего характера весьма сложно.

Отметим такие природные черты характера, которые необходимо учитывать при приеме своих родственников на работу: коммуникативность, эмпатия (способность к сопереживанию), способность к пониманию, красноречие. При наличии этих качеств, заложенных от природы, люди могут быть прекрасными коммуникаторами, могут выполнять роль координаторов и исследователей ресурсов. Если же ваш родственник аналитик, интеллектуал, способен разобраться в мелочах, назначьте его бухгалтером, маркетологом, но не стоит предоставлять ему должность в сфере обслуживания клиентов, и весьма маловероятно, что он сможет стать выдающимся менеджером по продажам. Генератор идей будет прекрасен в качестве дизайнера, креативного рекламного деятеля, может стать неплохим арт-директором, но не начальником службы продаж. Учет природных способностей, невзирая на родственные отношения, непредвзятый взгляд со стороны, – главный залог успеха формирования команды. Талантливых детей своих ближайших родственников я посоветовала бы выделять еще с детства, подробно объяснять им перспективы карьерного развития в вашей семейной компании и постепенно готовить молодой талант к новой должности в фирме. Потому что найм персонала исключительно по родственному принципу без учета способностей каждого из членов вашей семьи неминуемо приведет к появлению рабочих конфликтов.

При формировании успешно функционирующего коллектива необходимо учесть шесть правил. Должен быть один координатор, только один генератор идей, иначе возникнет ненужное соперничество между ними и команда разделится на две части, поддерживая то одного, то другого. В команде не должно быть много высокоинтеллектуальных людей, оптимально – два человека, чтобы они могли стимулировать друг друга на более продуктивную работу. Обязанности в команде распределяются не столько согласно полученному опыту, сколько согласно определенной в данной команде роли. При этом команда должна осознавать свою структуру, знать, кого не хватает, и стремиться восполнить пробелы. В семейных фирмах это сделать не трудно – просто присмотритесь к своим родственникам, характер и способности которых хорошо известны. Главное – соответствие типу, потому что навык в работе достаточно быстро придет, а обучить новенького, ввести его в курс дела, объяснить нюансы новой работы возьмется весь дружный семейный коллектив. При этом необходимо отметить, что структура команды в разных отраслях бизнеса отличается. В издательском деле без генератора идей не проживешь, а в бухгалтерии он может быть опасен, там больше пригодится завершитель и оценщик. При работе с уже сложившимся коллективом перераспределением ролей можно достичь повышения эффективности работы. Для этого поинтересуйтесь, что интересно выполнять вашим родственникам, и поменяйте при необходимости их должности, можно изменить функциональную наполненность должностей без смены наименования, для этого внесите соответствующие изменения в должностные инструкции. Если никто из сотрудников не подходит на необходимую в данный момент роль, то остается только нанять сотрудника.

Основные способы найма сотрудника не меняются уже на протяжении нескольких десятилетий. Это, прежде всего, анкетирование, тестирование, интервьюирование нанимаемого персонала в ходе собеседования. В качестве основных источников подбора можно отметить специализированные периодические издания, интернет-сайты, кадровые центры и агентства, биржи труда, учебные заведения и курсы. В семейных фирмах кадровый подбор имеет свою специфику. Прежде всего, у вас ограничивается спектр поиска на рынке труда вашими родственниками. С другой стороны, хорошее знание основных личностных черт кандидата и его послужной список избавляет вас от изучения резюме и долгих часов собеседования. Многолетнее наблюдение, семейные разговоры об успехах в учебе, постоянные личные переговоры с кандидатом уже позволили вам до начала собеседования понять основные социальные и интеллектуальные способности человека, что избавляет вас от проведения специализированных тестов. Поэтому при найме родственника основной упор надо сделать на проверку его профессиональных качеств, а для приема на должность руководителя отдела – на способность решать различные вопросы. Для того чтобы проверить будущего вашего сотрудника, дайте ему решить в качестве кейс-задания одну из будущих проблем и посмотрите на предложенное решение. Как правило, грамотный руководитель предложит несколько правильных решений, а не одно. После этого обязательно проверьте его на ролевую способность и готовность работать в единой команде. Если он успешно проходит эти несколько стадий, вы вполне можете проверить его в настоящем деле.

При приеме на работу в свою фирму любого сотрудника, вы вступаете с ним в правовые отношения, определяемые действующим на территории России Трудовым кодексом. Нелишне напомнить, что грубые нарушения трудового законодательства, например невыплата сотруднику заработной платы свыше двух месяцев, грозят предпринимателю или руководителю предприятия уголовной ответственностью. Менее грубые нарушения караются различными административными штрафами. Поэтому, чтобы не пострадать в финансовом смысле, нужно знать хотя бы основы трудового законодательства. К сожалению, именно маленькие предприятия чаще всего нарушают трудовое законодательство, работники работают у них по несколько месяцев без договоров, трудовые книжки не ведутся или хранятся в обычном столе, что является нарушением закона. Не сдаются документы по кадровому делопроизводству в архив, не пишутся приказы. И все это делается не специально, чтобы навредить или отомстить работнику, а из-за нашей нелюбви к документации и пренебрежения делопроизводством, а часто сказывается просто наша юридическая безграмотность. Поэтому в данной главе я решила подробно остановиться на кадровом делопроизводстве, которое является основой грамотного взаимодействия с нанятым работником и позволяет регулировать ваши взаимоотношения не на уровне эмоций и симпатий, а согласно договоренностям в письменной форме.

Согласно нашему закону, вы как руководитель обязаны заключить с работником трудовой договор. При этом не имеет значения, является ли он вашим родственником или нет. Трудовой договор – это договоренность двух сторон (работодателя, т. е. вас, и работника, которого вы нанимаете на работу). Согласно данному соглашению вы, со своей стороны, обязаны предоставить работнику рабочее место и объем работы согласно его должности, выплачивать заработную плату, а он, со своей стороны, – соблюдать трудовой распорядок вашей фирмы и качественно выполнять возложенные на него обязанности.

Так как трудовой договор – юридический документ, в нем в обязательном порядке должны содержаться следующие данные:

1) ФИО работника и наименование работодателя;

2) паспортные данные работника;

3) реквизиты, ИНН вашей организации;

4) данные о представителе организации, подписавшем договор, и основание его наделения соответствующими полномочиями (это может быть устав или доверенность);

5) место и дата подписания договора.

В договоре указывается фактическое место работы сотрудника, его должность согласно утвержденному в организации штатному расписанию, дата начала работы, оплата труда (оклад и премия, бонус, надбавки), социальное страхование и ежегодный оплачиваемый отпуск.

По желанию работодателя в трудовом договоре может быть указан испытательный срок, который не может превышать 3 месяцев, соглашение о неразглашении коммерческой тайны. Если вы обучаете сотрудника, то можно прописать, сколько времени он обязан проработать у вас.

Трудовые договоры могут быть срочными и заключенными на неопределенный срок. Срочный трудовой договор заключается в случае, если вы нанимаете человека на время отсутствия вашего сотрудника с сохранением за ним его места (это сможет быть образование за границей, декретный отпуск, продолжительная болезнь), если вы нанимаете сотрудников на сезонные или заведомо временные проектные работы. Удобно заключать такие договоры фермерам с наемными сезонными рабочими на время уборки урожая, в теплице во время выращивания рассады и т. д.

Срочный трудовой договор удобен для работодателя тем, что по истечении срока договора он может без лишней волокиты расстаться с сотрудником. Особенно это важно в торговле или в сфере бытового обслуживания. Если после прохождения испытательного срока работник стал рекомендовать себя не лучшим образом, конфликтовал с посетителями, не выполнял надлежащим образом свои обязанности, опаздывал, уволить его можно и на общих основаниях, но это сопровождается большим количества различных актов, служебных и объяснительных записок, а в малом предпринимательстве делать это, как правило, особо некому.

Поэтому, если численность вашей организации не превышает 35 человек (в сфере розничной торговли и бытового обслуживания – 20 человек), вы можете заключать с вашими работниками срочные трудовые договоры.

Также срочные договоры заключаются с руководителем и его заместителями, а также с главным бухгалтером.

Если ваш родственник учится и хочет поработать во время школьных каникул, вы также можете заключить с ним срочный трудовой договор. Кроме того, подобные договоры заключаются и с сотрудниками, работающими по совместительству.

В отношении срочного трудового договора есть небольшой нюанс – если работник продолжил у вас трудиться после того, как прошел срок окончания трудового договора, то он перешел на общие основания, и его договор стал бессрочным.

После подписания договора на следующий день работник должен приступить к выполнению своих обязанностей. Трудовой договор подписывается в двух экземплярах, как работником, так и работодателем, один экземпляр выдается работнику. Если вы не заключили с работником трудовой договор, но он приступил у вас к работе, договор считается заключенным с момента выполнения работ, при этом сам договор должен быть подписан не позднее трех дней с момента начала работы сотрудником.

После заключения трудового договора в организации должен быть издан приказ или распоряжение о приеме сотрудника на работу. Приказы кадрового делопроизводства, как правило, ведутся по отдельной нумерации для облегчения их поиска и подкалываются в отдельную папку. Поэтому в нумерации ставится номер и буква К. Все документы, связанные с кадровым делопроизводством, хранятся 70 лет и являются основным источников восстановления утраченной трудовой книжки, поэтому ведение и сохранение всех документов по кадровому делопроизводству и личному составу надлежит производить особенно тщательно и осторожно, в нужное время производить опись и сдавать в архив на хранение. В приказе указывается основание приема на работу, оформляется приказ тем же числом, что и вступающий в силу трудовой договор. Приказ в обязательном порядке подписывается работником не позднее 3 дней с момента начала его работы. При желании работник вправе потребовать у вас копию приказа. И еще один момент, который очень часто упускается из виду работодателями. При приеме человека на работу, еще до подписания с ним трудового договора он должен под роспись ознакомиться со своими обязанностями, перечисленными в должностной инструкции, и своим режимом работы.

При этом, если вы заключаете договор с работником, которому еще не исполнилось 18 лет, потребуйте от него медицинскую справку о прохождении медицинского осмотра для приема на работу.

При заключении трудового договора работник должен предоставить вам свой паспорт, трудовую книжку, страховое свидетельство, ИНН, если он есть, если он военнообязанный, то военный билет или иной документ воинского учета.

Если работа требует обязательного подтверждения квалификации, то потребуется диплом или иной документ об образовании.

Если трудовой книжки и страхового свидетельства нет, то их должен оформить сам работодатель.

После трудового договора самое важное в кадровом делопроизводстве – правильно оформленная и надлежащим образом сохраняемая трудовая книжка. ИП наравне с организациями принимают наемных работников с оформлением трудовых книжек. Трудовая книжка оформляется на каждого сотрудника, который проработал в организации больше 5 дней в том случае, если работа не по совместительству.

В трудовую книжку заносятся сведения о сотруднике, его работе, переводах, поощрениях, увольнении. Хранятся трудовые книжки в несгораемом сейфе.

А теперь несколько слов о штрафных санкциях, которые предусмотрены нашим законом за нарушения трудового законодательства.

Прежде всего, это административные штрафы. Как уже говорилось, у ИП они будут меньше (от 500 до 5000 рублей), у организаций выше (от 30 000 до 50 000 рублей). В случае повторного нарушения возможна дисквалификация руководителя на определенный срок. И конечно, при злостном нарушении трудового законодательства предусмотрена также уголовная ответственность для руководителя. Суммы штрафов достаточно высокие (для небольшой организации даже два штрафа по 30 000 рублей смогут стать «смертельными»).

Самые частые правонарушения в области трудового права – это неправильно оформленная трудовая книжка сотрудника или ее отсутствие, отсутствие заключенных трудовых договоров, сверхурочная неоплачиваемая работа, нарушения в предоставлении отпусков своим сотрудникам. Здесь следует знать, что по требованию сотрудника вы обязаны предоставить ему оплачиваемый отпуск уже через 6 месяцев его работы у вас. Согласно закону, работодатель до декабря месяца обязан составить график отпусков всех своих сотрудников на будущий год. Пожалуй, именно это нарушение встречается чаще всего. В результате работник сам не может спланировать свой отпуск, а вы не знаете, когда должны подыскать ему на время отпуска замену. Отпуск работника также оформляется кадровым приказом.

Кроме трудовых книжек, работодатель заводит на каждого сотрудника личную карточку, которая с одной стороны дублирует трудовую книжку работника, с другой стороны отражает все изменения в его трудовой деятельности на вашем предприятии (обучение, взыскания, поощрения, время очередных ежегодных отпусков). Ведение таких личных карточек значительно упрощает все кадровое делопроизводство – вы можете точно сказать, когда сотрудник был в отпуске, будет ли он призываться в армию, подвергался ли взысканиям, если да, то за что.

Кроме трудового договора, с определенными категориями граждан, а именно – со всеми руководителями, работниками склада, продавцами, кассирами, заключается дополнительно договор о полной материальной ответственности. При этом любой сотрудник, нанесший вам ущерб, в установленном законом порядке должен вам его возместить, независимо от того, заключали вы с ним договор о материальной ответственности или нет. Например, один из ваших работников в порыве гнева разбил монитор или витрину. В семейных компаниях в приступе ярости могут твориться и не такие дела, списывающиеся на родственные отношения. Тогда вы вправе удержать с него стоимость этого монитора (витрины). При этом, если зарплата работника выше стоимости нанесенного ущерба, то взыскание происходит по достаточно простой схеме (составляется акт происшествия, подписывается двумя свидетелями, пишется распоряжение, и данная сумма вычитается из зарплаты). Только не забудьте, что распоряжение должно быть написано не позднее месяца со дня происшествия. Если работник категорически отказывается, то взыскание происходит через суд. Для этого вам понадобится акт о совершенном правонарушении и показания свидетелей. Так же можно поступать и в случае денежной недостачи, но тогда у вас на руках обязательно должны быть акты об инвентаризации по состоянию на начало работы сотрудника и на конец его смены. Дело хлопотное, и многие работодателя вынуждены смиряться с постоянными денежными (кассовыми) недостачами, но в этом случае именно оформленные по закону трудовые отношения дают вам дополнительные преимущества. Вы можете попробовать пригрозить сотруднику увольнением по статье, судом, разбирательством в милиции. Не факт, что в некоторых случаях это подействует, но в любом случае вероятность вашей защищенности в качестве работодателя может увеличиться. Пренебрежение оформленными трудовыми отношениями, экономия на выплатах налогов с заработной платы, работа на полном доверии, к сожалению, очень часто заканчиваются плачевно – разрывом родственных отношений и финансовыми потерями фирмы вместе с ее владельцем. Документ заставляет человека призадуматься, насколько выгодно ему пользоваться вашими денежными средствами, сможет ли он потом с такой трудовой книжкой работать дальше, нужны ли ему визиты в милицию.

Если в случаях с продавцами и кассирами вы рискуете в худшем случае своей дневной выручкой, то от решений ваших замов и ведения бухгалтерского учета главным бухгалтером зависит ваш бизнес, особенно если вы работаете не по упрощенной схеме, а на общей системе налогообложения. Недавно мне рассказали такой случай из практики, опять-таки в издательском деле. Нанятый по рекомендации знакомых главный бухгалтер, который один выполнял весь объем работы на данном предприятии, не сохранял счета фактуры, не вел акты выверок, не подписывал никаких финансовых документов. В результате по итогам года выяснилось, что организация из-за недостающих документов и потерянных накладных понесла убыток в виде невозвращенного НДС в размере более 1 млн рублей, составлявший практически всю свою годовую прибыль. То есть в течение года организация по халатности главного бухгалтера сработала без прибыли, говоря бухгалтерской терминологией – «в ноль». Еще один случай связан с неверно принятым управленческим решением одного из заместителей директора. Накануне одного из праздников к начальнику производства пришла делегация рабочих и попросила один день отгула накануне Нового года. Начальник, не посоветовавшись с другими структурами, дал свое разрешение и оформил его документально, подписав соответствующий приказ. Но именно в этот момент поступил срочный и весьма выгодный заказ, который нужно было сделать обязательно в этот день. Как результат – заказ есть, а работников нет, в результате – упущенная прибыль предприятия в несколько тысяч рублей и недовольный клиент. Еще худшая ситуация случилась на одном из крупнейших комбинатов, где в разгар сезона без сотрудников оказался целый цех, так как всех одновременно отпустили в отпуск. Здесь была прямая вина начальника кадровой службы, который не составил вовремя график отпусков и отправлял людей в отпуск по их просьбе, а не согласно графику. Как результат – сорванные производственные планы, потеря прибыли, увеличившаяся нагрузка на оставшихся, перерасходы, связанные с выплатой сверхурочных оставшимся сотрудникам. К этому привела халатность одного из заместителей – начальника отдела кадров. Именно от решений, принимаемых вашими директорами, во многом зависит судьба остального коллектива, и во многом – вашего бизнеса, поэтому при приеме на работу этих ключевых сотрудников необходимо обязательно проверить их профессиональные навыки, управленческие способности, умение планировать свою деятельность и своих подчиненных, умение работать в команде. Это может оказаться ключевым качеством для успешного развития вашего бизнеса. Приведу опять-таки пример из опыта работы крупной организации. Каждый заместитель директора имел свою сферу деятельности, один полностью отвечал за организацию производства, другой – за экономику предприятия, третий планировал финансовую деятельность, четвертый отвечал за кадры, пятый – за работу оборудования. При этом у каждого был свой кабинет, покидать который ни один из них не любил. Еще меньше любили они договариваться и вместе решать возникшие производственные проблемы. Поэтому, когда возникал определенный вопрос, который необходимо было решить, начиналось главное действие – определить, кто же за это отвечает, под чью юрисдикцию подпадает возникшая проблема. На выяснение этого вопроса тратилась масса бумаги, отписок, служебных записок и резолюций, хождения рядовых сотрудников по кабинетам. В результате или вопрос вовсе не решался, или решался через такой промежуток времени, что от его решения уже ничего не зависело. Самый простой пример – в производственном цеху сломался пресс для окончательной обработки детских картонных книг. От имени цеха была написана служебная записка руководителю производства, который ее перенаправил руководителю, занимающемуся работой оборудования. Тот ее снова перенаправил руководителю производства, так как именно тот заведовал заказом различных запчастей для оборудования. Затем записка путешествовала по остальным директорам, которые определяли, на какую статью расходов и из каких источников профинансировать закупку недостающих деталей. В результате записка потерялась на одном из столов, а цех начал обработку книг на ручном прессе, снизив производительность ровно в 10 раз и подняв себестоимость продукции более чем на 1/10 от ее общей стоимости. При всем этом замы так и остались в полном убеждении, что свою часть работы они выполнили, общий же итог повышения себестоимости мало их заботил.

Конечно, для правильной работы организации немалую пользу принесут составленные должностные инструкции, согласно которым гораздо проще контролировать работу как среднего звена, так и своих замов. С заместителями и главными бухгалтерами заключайте срочный трудовой договор, так будет проще расстаться с несправившимся сотрудником. При назначении на руководящие должности закон предусматривает не только срочный договор, но и увеличение испытательного срока до 6 месяцев, поэтому не пренебрегайте этим предоставленным вам правом. Во время испытательного срока вы сможете уволить несправившегося сотрудника достаточно безболезненно для себя. Установите сами для себя те параметры или контрольные точки, по которым вы будете контролировать работу главного бухгалтера и заместителей, как часто будут проводиться планерки, какие вопросы вы будете на них решать. Хуже всего, когда планерки из решения проблемы перерастают в выяснение отношений, склоки, обвинения друг друга. Именно это очень часто встречается в небольших семейных предприятиях. Повестка дня, подготовленные и заранее продуманные решения вопросов каждым из членов планерки, выступления по 1^-2 минуты каждому, строгий регламент, назначение руководителя планерки, который следит за соблюдением регламента, – все это позволит перевести разговор в конструктивное русло и поможет выработать командную тактику решения накопившихся вопросов. Обычно на тех предприятиях, на которых я успела поработать, а судя по многочисленным сетованиям своих знакомых – и на других российских фирмах тоже, планерки проходили следующим образом: выступает руководитель, который любит на общих собраниях вести монолог, он сам определяет, какие моменты требуют решения, сам предлагает решения и утверждает их. Планерки при этом проводятся не для практического решения определенных накопленных за неделю проблем, а для того, чтобы продемонстрировать своим заместителям и их подчиненным свой ум, замечательное чувство юмора, сильный характер и способность одному принимать решения. Заместители в таких случаях отмалчиваются. Как результат – планерки быстро превращаются в неприятную формальность, как бы дополнительную нагрузку к своим обязанностям и заработной плате, тогда как истинный смысл планерки (совместное решение сложных управленческих вопросов) так пока и остается за семью печатями для многих из наших предпринимателей. Результат не слишком радует – отсутствие коллективной ответственности за принятые решения, отсутствие общих и принятых единогласно задач, отсутствие мотивировки в своей управленческой деятельности, отсутствие работы на результат. Безынициативность при такой системе руководства остается главным бичом нашего предпринимательства, причем как малого предприятия, так и уже выросшего до уровня крупного. Недаром именно в нашей стране сложилось такое выражение, как «инициатива наказуема».

Таким образом, при формировании жизнеспособного, а главное, эффективного коллектива, необходимо придерживаться следующих правил – на рядовые должности выбирайте людей, больше опираясь на психологические способности выполнения той или иной функции, так как необходимые в работе навыки приобрести достаточно легко, но человеку, ориентированному на общение и установление контакта с другими людьми, от природы любознательному и коммуникабельному достаточно трудно будет справиться с монотонной работой, требующей усидчивости, дотошности, внимательности, и наоборот, тот, кто по природе своей склонен к выполнению поручений, дословному следованию инструкциям и правилам, вряд ли сможет работать исследователем ресурсов. Ему скорее подойдет роль лаборанта, бухгалтера, экономиста, но не PR-менеджера, не торгового представителя и не менеджера по продажам. При найме руководителя способность его к определенной роли в команде управляющих должна умело сочетаться с его профессионализмом в качестве главного специалиста в назначаемой области. В Европе и Америке в семейные фирмы на руководящие роли принято брать специалистов, которые доказали свою компетентность и высокий профессионализм работой в других компаниях И только пройдя подобную жизненную школу, набравшись опыта, они начинают возглавлять определенные направления в семейном бизнесе. С одной стороны, благодаря такой тактике в подборе топ-менеджеров, руководитель избавляется от сплетен сотрудников по поводу некомпетентности руководства, а с другой – свой бизнес получает дополнительную подпитку знаниями и опытом, полученным в других компаниях, благодаря чему расширяется видение стратегии развития фирмы, усиливаются ее позиции и жизнеспособность на рынке. Но даже будь ваш топ-менеджер суперэкспертом в определенной области, если он не обладает коммуникативными способностями и не умеет вести переговоры, удачной работы в фирме не построить. Поэтому последнее, на что нужно обращать внимание – способность руководителя к командной работе. А значит, к разделению совместной ответственности на пути к общей цели – развитию и преуспеванию семейного бизнеса и получению прибыли в результате успешной деятельности.