Более трети своей жизни мы проводим на своем рабочем месте. И от того, каким образом у нас сложатся взаимоотношения с окружающим нас рабочим пространством, социумом, зависит очень многое – и наше настроение, и наше здоровье, работоспособность, желание работать, инициативность, даже качество выпускаемого продукта. Процесс взаимодействия человека и организации двухсторонний, и каждый человек, приходя в организацию, привносит в нее что-то свое, немного видоизменяет ее, сам в свою очередь адаптируясь к царящему в ней климату и психологическому настрою. Не секрет, в одних организациях люди могут жить и развиваться годами, с гордостью приводя туда детей и внуков, с энтузиазмом рассказывают о царящих в коллективе обычаях, с удовольствием участвует во всех мероприятиях, вплоть до субботников, из такой организации они не уходят, даже если в другом месте и оклад больше, и должность выше и перспективней. И другой пример – постоянно меняющийся состав сотрудников, повышенная текучесть кадров, пессимизм и нежелание завтра вновь идти на работу. На рабочем месте царит подавленное настроение, желание как-нибудь досидеть, дотерпеть до конца дня. Работоспособность низкая, все больше времени тратится на разговоры о семье, родных, все больше рабочего времени посвящается не выполнению своих обязанностей, а чаепитию, походам по соседним отделам, разговорам в коридорах с коллегами. Подобное поведение на рабочем месте достаточно распространено в российских организациях и получило название абсентеизма. Отсутствие желания трудиться, бесконечные больничные, которые берутся по знакомству, а не из-за реального заболевания, мысленное отсутствие человека на рабочем месте – все это приводит к убыткам предприятия, а в конечном итоге – к увольнению сотрудника.

Человек подобен растению – в одном климате растет, в другом чахнет. Текучесть кадров негативным образом сказывается и на самой организации, прежде всего это проявляется в отсутствии качественной работы, постоянном процессе обучения новичков, пониженной выработке, отсутствии навыка работы именно на вашем производстве. Поэтому сейчас как никогда раньше обращается внимание на создание в коллективе благоприятных условий для развития человека, его роста, раскрытия его потенциала.

Как бы расцветавший в советское время бюрократизм ни проповедовал доскональное следование своим должностным инструкциям и выполнению своих функциональных обязанностей точно, в срок и качественно, человек не может быть низведен до уровня машины. В мировом менеджменте даже есть такое понятие, как «итальянская забастовка», когда человек на рабочем месте начинает буквально следовать своим должностным инструкциям, не выходя за их рамки, что порой приводит к ступору в работе всей организации. Например, у вас работает токарь за станком, и он всегда сам подносил себе детали, хотя этого нет в его должностных обязанностях. С другой стороны, нет в штате и рабочих, которые сделали бы это за него. Подобная работа подразумевалась, но нигде не прописывалась. И вот однажды, договорившись со всем цехом, он решается с определенного момента точно выполнять только свои обязанности и не подносит себе детали на обтачку. Вынужденный простой оплачивает работодатель. Правда, теряет часть денег и сам токарь, так как работает на сдельной оплате труда, но вы как работодатель и владелец предприятия теряете гораздо больше. Или еще один пример, в магазине работает два продавца, каждый из которых отвечает за свой отдел. Один принимает товар или ушел на склад, т. е. какое-то время не может находиться за своим рабочим местом. За это время выстроилась очередь из покупателей. Второй продавец свободен, но согласно своей инструкции не заменяет коллегу ни на приемке товара, ни на обслуживании покупателей. В результате люди, возмущаясь, уходят, вы теряете деньги и лояльность покупателей. Еще хуже, если вы как руководитель забыли дать продавцу журнал, в котором он должна расписаться за технику безопасности, без чего сотрудник не может, согласно вашему внутреннему регламенту, приступить к работе. Вы забыли, а работник, воспользовавшись вашим промахом, не работает весь день, требуя с вас оплату труда, так как его простой случился по вашей забывчивости, а напоминать вам он не обязан. Таких примеров вокруг великое множество, что свидетельствует об отсутствии в большинстве организаций сложившегося благоприятного морально-психологического климата, доверия, поддержки, совместной работы в едином коллективе. Попросту, это говорит об отсутствии команды и командного духа. К счастью, эта вещь поправима, и климат в коллективе можно формировать и взращивать, устраняя препятствия, вырабатывая лояльность сотрудника к организации и руководителю. Как известно, люди приходят работать в организацию, а уходят от руководителя. Эту фразу необходимо помнить, когда вы формируете корпоративную культуру и улучшаете психологическую атмосферу организации.

Итак, что же такое МПК, или морально-психологический климат в коллективе? Чаще всего под ним подразумевают достаточно устойчивый во времени психологический настрой сотрудников, который отражается и проявляется в их деятельности. Если проще, то это нормы взаимодействия коллег, то, каким образом члены коллектива относятся к своему труду, как общаются друг с другом, обращаются друг к другу, как относятся к происходящему в коллективе и вне его, в организации и даже шире – в мире. Это определяется ценностными ориентирами каждого члена в отдельности и группы в целом. Если в коллективе общекомандные ценности стоят выше личных устремлений и амбиций, то можно говорить о благоприятном морально-психологическом климате данной группы людей. Вот два примера из одной организации. Один из отделов занимается на комбинате администрированием компьютерной сети и установкой программного обеспечения. Это отдел IT-сотрудников. Другой отдел – служба продаж. В первом отделе работники всегда обедают всем коллективом. Для этого они приспособили часть своего офиса, принесли из дома занавески, чайник, купили все вместе микроволновую печь, принесли посуду. Здесь они проводят все совместные корпоративные праздники, отмечают дни рождения и рождения своих детей, провожают коллег в отпуск. Несмотря на небольшую зарплату, все сотрудники держатся за свое рабочее место, хотя в другом месте могут зарабатывать на порядок больше. Их держит сложившийся коллектив, они знают, что если им будет необходима помощь, коллеги их всегда поддержат. Они вместе отвечают за любую допущенную сотрудником ошибку, сознавая, что и сами могли бы допустить ее. При этом подменяют друг друга, в отделе царит атмосфера доверия и полного взаимопонимания. На добрые шутки коллег не обижаются, вместе подшучивают над происходящими рабочими моментами. В случае острой необходимости не выясняют, кто же должен выйти в выходной дежурить, а устанавливают график, при этом никто не говорит, что дома его ждут дети, и поэтому он ни в коем случае не будет работать в выходные, хотя в коллективе все замужем или женаты. А вот второй отдел на том же комбинате – самое проблемное подразделение кадровиков, которые постоянно решают одну и ту же проблему: где найти очередных сотрудников? Потому что текучесть кадров в этом отделе бьет все рекорды – до 120 % в год. Отдел за год фактически обновляется полностью. Немало этому способствует авторитарный стиль руководства, приказы и распоряжения, инструкции и требование еженедельных отчетов, сложный документооборот внутри отдела, который не лучшим образом влияет на формирование лояльности сотрудников прежде всего к самому отделу, но и в целом к фирме. Постоянные выяснения отношений между членами коллектива, поиски виновного в очередной ошибке, скучная, монотонная работа, которая не сглаживается коллективным обсуждением общих проблем, отсутствие общих планов и задач – вот что, как правило, свойственно таким коллективам. Порой, и это тоже встречалось мне на практике, даже сидят сотрудники лицом к стене и спиной друг к другу. Что уж говорить, что даже собраться на покупку общей микроволновки в данном коллективе не смогли, а на обед все убегали кто куда, некоторые даже в соседние отделы – посудачить, узнать и обсудить новости, поделиться приятными известиями или поделиться наболевшим. В первом случае мы можем говорить о благоприятном морально-психологическом климате в коллективе, а во втором – о его полном отсутствии. Как мы убедились, сказывается это на работе весьма плачевно.

Сложившийся в коллективе климат вполне поддается объективной оценке, для этого достаточно провести небольшой анонимный опрос сотрудников. Чем больше положительных ответов на вопросы, тем лучше ваша рабочая атмосфера.

1. Приносит ли Вам радость ваша работа?

2. Желали ли Вы ее в ближайшее время ее сменить?

3. Если бы у Вас был выбор все начать сначала, захотели ли Вы снова устроиться на это место?

4. Кажется ли Вам Ваша работа нужной и интересной?

5. Устраивает ли Вас рабочий график и другие условия?

6. Устраивает ли оборудование, на котором Вы работаете, подходящее ли освещение?

7. Устраивает ли Вас Ваш заработок?

8. Важно ли Вам продолжение Вашего обучения, можете ли Вы его получить?

9. Нет ли у Вас переработки и работы в ночные часы?

10. Что Вам не нравится в вашей коллективной деятельности, что нужно изменить?

11. Устраивает ли Вас атмосфера в Вашем коллективе, взаимоотношения с коллегами, уровень доверия и поддержки, нет ли непонимания и зависти?

12. Все ли Вас устраивает в действиях вашего непосредственного руководителя?

13. Бывают ли у Вас на рабочем месте конфликты?

14. Думаете ли Вы, что работаете среди профессионалов?

15. Пользуетесь ли Вы авторитетом ваших коллег?

Анализ полученных ответов позволит вам понять, что не так в вашем коллективе, чем недовольны или довольны люди, все ли их устраивает в сложившихся коллективных взаимоотношениях. Ответы лучше принимать в напечатанном варианте, чтобы люди не боялись давать адекватные ответы, боясь последующих преследований.

При этом можно заметить, что на благоприятную атмосферу в коллективе накладывают свой отпечаток такие показатели, как температура, освещенность, расположение столов, за которыми сидят сотрудники, близость соседей-коллег и наличие или отсутствие личного пространства, есть ли где отдохнуть и расслабиться, есть ли место для обеда, и, разумеется, сложившиеся нормы взаимоотношений в коллективе. Сильно влияет форма обращения друг к другу, отсутствие или присутствие общих тем для разговоров. И конечно, самое важное значение имеет, насколько сотрудники ощущают свою значимость, единство, общую цель своей работы, насколько интересны и разнообразны получаемые ими задания, могут ли они развиваться, как личностно, так и профессионально.

На формирование той или иной атмосферы в коллективе влияют сразу несколько факторов. Для того чтобы понять, каким образом можно влиять на климат в коллективе, нужно изучить все эти факторы. Какие-то факторы, разумеется, вне вашего влияния, но на какие-то вы можете достаточно легко подействовать и изменить их.

1. Первое, что может влиять на коллектив – окружающая среда за пределами вашего предприятия: экономическая стабильность, политическая обстановка, настроения в обществе. Чем стабильнее и прогнозируемей обстановка во внешнем мире, тем спокойнее и благополучнее будут чувствовать себя люди в вашем коллективе. Если, например, в вашей местности объявили штормовое предупреждение, вряд ли стоит требовать от человека, чтобы он полностью сконцентрировался на рабочем задании, а вокруг пусть хоть «земля горит». Неминуемо сотрудник будет витать мыслями дома, с родными, беспокоиться за них. В этот момент лучше не требовать от него немедленного отчета или другой срочной работы – иначе конфликт неизбежен.

2. Обстановка на самом предприятии, роль и участие сотрудников в делах всей компании. Чем выше их участие в планировании, чем более значима работа, тем более высоким будет их удовлетворение работой и тем благополучнее будет рабочая атмосфера в коллективе.

3. Физические условия труда. Чем больше физических неудобств испытывает на своем месте сотрудник, тем более раздражительным и неуживчивым он будет. На атмосферу влияет даже уровень шума и степень загрязненности и захламленности рабочего места. Это быстро поняли в Японии, где назначается премия за самое чистое рабочее место, а за мусор на столе штрафуют. У нас поиск нужной бумажки может перерасти в бурю негодования, и горе сослуживцу, в неподходящий момент попавшемуся под горячую руку. Плохо, если это коллега, но в несколько раз хуже, если этот бедняга является подчиненным. Поэтому для недопущения подобных взрывов введите у себя в коллективе правило об обязательной уборке рабочего места каждый раз пред уходом домой, и поверьте, скандалов в коллективе по поводу потерянных ручек или унесенного калькулятора станет в разы меньше.

4. Удовлетворенность работой. Чем интересней и разнообразней работа, чем больше позволяет расти в профессиональном и карьерном плане, тем выше удовлетворенность человека, тем ниже, соответственно, его желание скандалить. Здесь немалую роль играют все средства материального и нематериального стимулирования сотрудника. Грамоты, премии, похвалы, дополнительные дни отдыха, обучение повышают лояльность человека к данной компании и данному коллективу. Привлекательность работы напрямую зависит от возможности своей самореализации на данном месте, возможности достичь желаемых целей. При этом на удовлетворенность работой влияет как заработная плата и возможность получения дополнительных нематериальных бонусов, так и возможность общения с коллегами, уважительное отношение со стороны сослуживцев, взаимопомощь и взаимовыручка.

5. Характер выполняемой деятельности. В данном факторе учитывается монотонность или разнообразие выполняемой работы, повышенная ответственность, стрессовый характер выполняемой работы, высокая цена ошибки, эмоциональная нагрузка. Оказывая влияние на психическое состояние человека, повышение его эмоциональной нагрузки, этот фактор неминуемо сказывается и на поведении человека в группе, накладывая определенный отпечаток на всю атмосферу в коллективе. И в то же время именно этот фактор может ослабляться при поддержке внутри коллектива. Если в ответ на вашу ошибку раздается всеобщее осуждение и порицание – это один вариант, если слова ободрения и поддержки – совершенно другой. То же самое и со стрессом. В этом случае дружеское участие и слово поддержки, поданная вовремя чашка чая бывают просто бесценны.

6. Организация совместной деятельности. Многое в работе коллектива зависит и от структуры самой группы: сколько вас человек, каково распределение обязанностей между вами, насколько одинакова ваша квалификация, насколько вы взаимозависимы. В том случае, если опытные и знающие сотрудники зависят от действий новичков, повышается уровень конфликтности в отделе, что чревато порой скандалами и обвинениями, особенно в том случае, если непрофессиональные действия новичков привели к провалу проекта.

Хорошо, если новичок признает свою ошибку и быстро учится, хуже, если он обвиняет стальных в отсутствии помощи и поддержки с их стороны. Хотя, с другой стороны, отсутствие обучения и умалчивание деталей от новичков тоже не свидетельствует о благополучии в коллективе. Эту ситуацию можно исправить, если на первых порах доплачивать или иначе поощрять тех, кто обучает новичков.

7. Непосредственным фактором влияния на складывающуюся атмосферу является, безусловно, психологическая совместимость сотрудников, т. е. насколько люди с разными психологическими способностями способны работать бок о бок. Чем больше похожи люди, чем более схожи у них интересы – тем легче им адаптироваться. Но бывает, что противоположные по характеру люди начинают дополнять друг друга – именно тогда и образуется команда. Поэтому главная способность, которая должна присутствовать в настоящем коллективе – это толерантность к другому человеку и его мнению, способность вести переговоры и договариваться.

Непосредственное влияние на коллективную атмосферу оказывает, безусловно, стиль руководства, принятый на предприятии. Один из самых распространенных – авторитарный, когда руководит и решает один человек, ему не нужны мнения остальных. Очень часто такой стиль приводит к успеху. Вспомните непререкаемость мнения тренеров или генералов, под чьим руководством выигрываются спортивные и военные битвы.

Авторитарному руководителю свойственно принимать решения в одиночку и требовать от подчиненных беспрекословного исполнения его решений. Подобный стиль руководства постепенно отбивает у сотрудников способность к самостоятельному принятию решений, приводит к постоянной потребности в директорском слове, пропадает самостоятельность и инициатива. К сожалению, зачастую данный стиль руководства сопровождается пренебрежением и высокомерным отношением к своим подчиненным, прилюдное оскорбление, высмеивание любого альтернативного решения, неприемлемость критики своих решений. Плохое настроение нередко вымещается на подчиненных, в результате чего у одних сотрудников вырабатывается страх, подобострастность, заискивание и неискренность, у других – депрессия и постоянно пониженное настроение, третьи стараются стать незаметными и забиваются в дальние углы, что порой не спасает их от праведного гнева начальника. «Бестолочь, недоделанный, идиот!» – к сожалению, данные слова вошли в обиход наших руководителей. Служащие, как правило, смиряются с подобными оценками и очень редко возражают. Как итог – неоплаченные переработки, постоянный страх за совершенную ошибку, угнетенное состояние, нервное напряжение, порой перерастающее в ступор. И если случается экстремальная ситуация в отсутствие начальника – полная нерешительность и растерянность в действиях, что приводит к плачевным последствиям. Такой стиль руководства характеризуется отсутствием делегирования полномочий, начальник держит под своим контролем все – от отгрузки товара до оплаты банковских счетов. При этом руководитель настолько не доверяет своим подчиненным, что даже правильность выставления счетов проверяет за своим бухгалтером. Ситуация не раз мною наблюдаема в одном из издательств: рабочий день директора начинался с брани бухгалтера, виновной в пробках на дорогах, выставленных счетах и повышении цен поставщиками, неурядицах на складе. При этом недомогание директора приводило к остановке в деятельности всего предприятия, так как печать находилась только у него и никому доверять он ее не собирался. Разумеется, у данного руководителя его заместитель регулярно попадал с сердечными приступами в больницу, бухгалтеры бежали через год, грузчики и водители увольнялись, не выдержав и нескольких месяцев. И только наличие родственных связей сдерживало остальных, тяжело было бросать своего близкого родственника и дело, в которое вкладывались с самого начала. Но именно это обстоятельство привело к тому, что ни один из детей так и не решился продолжить дело отца, все выбрали совершенно другие направления, не связанные с семейным бизнесом. С предпринимателем оставались его жена, друг, близкая родственница в качестве секретаря. Бизнес из-за нежелания доверять направление чужим людям так и оставался на том же уровне, что и пять лет назад.

Данный стиль руководства нередко вырабатывает в человеке стойкое отвращение к выполняемой им работе, нежелание идти на работу, стремление избежать ее всеми возможными способами. У нас в отделе при приступах авторитарного управления со стороны нашей начальницы девушки дружно уходили на больничный, а те, которые вынуждены были оставаться, всеми силами стремились реже появляться на своем рабочем месте, мотивируя свое отсутствие производственной необходимостью, а когда приходилось проводить определенное время в комнате с грозной руководительницей, присутствовавшие подчиненные от страха боялись дохнуть и тихо перешептывались. Показатели работы резко падали. При этом отделу не объяснялись ни задачи, ни цели их деятельности, что только ухудшало напряженную гнетущую атмосферу. Авторитарный стиль вполне допустим в руководстве, особенно в моменты кризиса, когда нет времени на раздумье и обсуждение, когда решения нужно принимать быстро. И если он не связан с оскорблениями, если вы как руководитель доведете до подчиненных, почему вы выбрали то или иное решение, даже не учитывая и не прислушиваясь к их мнению, то атмосфера станет гораздо доброжелательней, гнетущая неизвестность спадет. Одно из главных условий влияния на климат в коллективе – информирование своих сотрудников о целях и задачах, предотвращение возможных слухов и домыслов.

Демократический стиль управления предполагает дружескую атмосферу в коллективе, взаимное уважение друг к другу, решение вопроса и проблемы происходит коллегиально в процессе общего обсуждения. При этом у сотрудников не появляется чувства принуждения, все чувствуют свою значимость в решении задачи, предлагают свое решение, проявляют инициативу. При этом руководитель всегда сам принимает итоговое решение, но выбирает лучшее из предложенного в ходе обсуждения. При таком стиле общения многие проблемы сотрудник может решить сам, у него достаточно полномочий, которые ему делегированы руководителем. Для проводимых собраний больше характерны поощрения и похвалы, тогда как наказания и внушения работнику в случае каких-либо нарушений происходят тет-а-тет. Эта система управления, как правило, сплачивает коллектив, позволяет ему ощущать себя единым целым. Атмосфера отличается доброжелательностью и доверием друг к другу. Демократический стиль управления далеко не всегда приводит к той же производительности труда, что авторитарный, как правило, выработка может упасть, но при этом творческий подход к делу, количество выдвинутых идей увеличивается. Возрастает удовлетворенность работой, повышается самостоятельность и ответственность, формируется позитивный моральный настрой. Поэтому проигрыш в тактических задачах с лихвой окупается победой в стратегических. Сложившийся коллектив способен разрешить даже самую трудную задачу. Такой стиль управления подходит далеко не всегда, он вряд ли применим в цехе, на складе или в магазине, но без него практически нельзя представить издательское дело, маркетинг и рекламу, где требуется творческий подход к делу.

Последняя разновидность управленческого стиля – либеральный, еще называемый в народе попустительским. Начальник словно отсутствует, все решения отдав на откуп коллективу. При этом производительность труда падает, моральный настрой зачастую ухудшается. Подчиненные начинают сомневаться в своей нужности, способности справиться с задачей, у них нет объединяющего и направляющего начала. Такой стиль руководства без ущерба для производства возможен только в уже сложившемся и сработавшемся коллективе, который может самостоятельно распределить работу и выполнить ее, проконтролировав и сроки, и качество. Но такой стиль развивает в коллективе ответственность за общее дело, приносит чувство гордости за коллектив и объединяет команду, поэтому в стабильных, устоявшихся коллективах способен улучшить микроклимат. Тот же стиль в складывающемся коллективе внесет сумятицу и хаос и еще больше разобщит людей.

Поэтому, в одной и той же компании на разных этапах, в разных ситуациях, даже на разных этапах формирования коллектива должны применяться различные стили управления, должен сохраняться разумный баланс между достижением цели и сохранением взаимоотношений в коллективе. Власть должна обеспечивать результат, но не вызывать в членах команды отторжения или неприятия.

Принятый стиль руководства компанией, сложившийся микроклимат фирмы, нормы и ценности ее членов формируют в конечном итоге внутрифирменную корпоративную культуру. Как нет компаний без своей корпоративной культуры, так и нет двух похожих корпоративных культур, хотя о некоторых основных чертах корпоративной культуры семейных фирм говорить все же можно. Но все ли знают, что такое, собственно говоря, корпоративная культура?

Это своеобразный кодекс поведения всех членов коллектива, сложившиеся и устоявшиеся традиции, появившиеся и сохраняющиеся ритуалы, внутрикорпоративные воззрения, ценности, установки. Проявляется она по-разному – в различной символике, дресс-коде, формах общения, обращения друг к другу. Со временем корпоративная культура как бы отделяется от своих носителей и становится своеобразным олицетворением духа компании, ее атрибутом. И чем дольше существует сама культура, тем сильнее ее влияние на вновь вливающихся членов, которые перенимают сначала атрибутику и символику самой культуры, а затем проникаются ее глубинным смыслом и начинают исповедовать общие ценности.

Складывается корпоративная культура как под влиянием руководителя, его стратегического видения места компании, его взаимоотношений с сотрудниками, его ценностных ориентиров и убеждений, так и под влиянием представлений всех остальных участников о функционировании фирмы, от поставщиков и клиентов до акционеров и самих сотрудников. Каждая сложившаяся компания обладает своей уникальной корпоративной культурой, которая формируется на протяжении не одного года. Таковы РЖД или Газпром, Евросеть или Мегафон, множество более мелких предприятий. У меня есть возможность сравнить несколько корпоративных культур – крупного полиграфического комбината, более мелкой компании по продаже услуг IP-телефонии и небольшой сети продуктовых магазинчиков. Все три были совершенно разные. В первом случае гигант промышленности диктовал соблюдение строгой иерархичности, письменных переговоров, наличие тотального документооборота, длительное оформление документов на отгрузку товара, не менее длительный процесс принятия решений. При всем этом на предприятии царила сонная, совершенно советская по духу атмосфера застоя. В цехах тихо протестовали против нововведений, в заводоуправлении процветали кумовство, чаепития во время работы, походы по магазинам, парикмахерским, массажным салонам, обустроенным сотрудниками на самом комбинате, так как пропускная система запрещала выход за пределы комбината, даже если у сотрудника отсутствовала работа. Праздники отмечались кулуарно, каждым отделом, но с неизменно большим количеством спиртных напитков. Вторая организация, средняя по размеру и времени существования на рынке, чуть более 10 лет отличалась семейственной сплоченностью коллектива. Решения принимались быстро, в ходе совещаний. При этом любой сотрудник смог для решения проблемы напрямую обратиться к руководителю или любому другому специалисту. Главным критерием деятельности было выполнение задания – устранение неполадки, выполнение плана продаж, внедрение нового вида связи. Решающее слово было за директором и главным бухгалтером. В коллективе царила атмосфера доверия и взаимовыручки. При этом приветствовался гибкий график, есть работа – оставайся сверхурочно, нет – можешь уйти пораньше. Все праздники отмечались только всем коллективом, приходили даже те, кто был в это время в отпуске. Как правило, существовал традиционный праздничный набор продуктов, сохраняемый на протяжении нескольких лет, и шампанское.

И наконец, третья организация, которая была ярким представителем небольшого семейного бизнеса. Решения принимались самостоятельно руководителем и только им, он не терпел никакого вмешательства в дела управления. Все подчиненные должны были в лицо знать своего директора и беспрекословно подчиняться только его приказам, минуя своих непосредственных начальников. Именно его слово было решающим. Руководитель пытался быть в курсе всего происходящего: где, зачем и почему находится тот или иной сотрудник. На предприятии царила атмосфера недоверия и подозрительности.

Эти три фирмы демонстрировали три разных типа корпоративной культуры из четырех, которые принято выделять в современном менеджменте.

Итак, первая – культура Роли, отличающаяся строгим разграничением функциональных обязанностей, большой степенью формализации и стандартизации, приверженностью к установившимся правилам и процедурам. В человеке прежде всего интересует функциональная значимость, а не личностные характеристики. На предприятии царит предсказуемость и относительная безопасность, но нет возможности для всестороннего развития личности.

Корпоративную культуру второй компании можно отнести к культуре Задачи, или Достижений. Для нее характерна ориентация на результат, который должен быть достигнуть в максимально короткие сроки, при этом не придается значения иерархической соподчиненности сотрудников, большее внимание уделяется горизонтальным взаимосвязям коллег. Личные цели сотрудников сопоставимы с целями самой организации. Влияние основывается на завоеванном авторитете специалиста. При этом в команде царит взаимовыручка и взаимоподдержка.

В третьей организации сложилась культура Власти, с централизованным контролем одной личности – руководителя. Главное в работе – результат, на средства достижения смотрят сквозь пальцы. Царит достаточно неэтичное поведение как к собственному персоналу, так и способу достижения желаемой цели. Характерна для небольших предпринимательских структур.

И последний тип культуры, свойственный для дизайнерских бюро или адвокатских контор, – культура Личности, Человека, Поддержки. Данная культура формируется вокруг одного человека и направлена на обслуживание и содействие работе данной личности, обслуживание ее интересов.

Для чего нужна корпоративная культура? Прежде всего, она уменьшает непредсказуемость и неопределенность окружающего мира, придает членам коллектива стабильность и надежность, диктует определенные правила поведения, выполняя которые, новичок достаточно безболезненно и быстро способен адаптироваться на новом месте. Благодаря общим ценностным установкам в коллективе формируется чувство сопричастности, вырабатывается лояльность к предприятию, усиливается преданность, что сказывается на качестве работы, производительности, здоровье всех членов коллектива.

Как правило, корпоративная культура имеет три уровня – внешний, включающий в себя нормы поведения, язык общения, символику. Второй уровень – верования и ценностные установки. Третий – неосознаваемые, принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей.

Корпоративная культура организации проявляется через:

– представление сотрудника о своем месте и роли в компании;

– систему коммуникативных взаимоотношений и язык общения;

– ценности и нормы;

– принятые на предприятии нормы трудовой этики и системы мотивации сотрудников;

– построенную в фирме систему обучения и развития сотрудников;

– выработанные нормы взаимодействия между коллегами;

– умение управлять своим временем;

– принятую систему верований;

– дресс-код и манеру поведения на рабочем месте;

– принятую в организации систему питания.

Корпоративная культура способна развиваться и видоизменяться в зависимости от изменения влияющих на нее факторов, а именно:

1) поведения руководящего состава в критических ситуациях;

2) стиля руководства руководителя;

3) мотивов поощрения сотрудников руководством;

4) системы назначения на руководящие должности и системы продвижения по карьерной лестнице;

5) структуры фирмы;

6) организации передачи информации внутри фирмы;

7) сложившихся мифов и историй о предприятии и ведущих сотрудниках;

8) дизайна и интерьера помещений компании.

Таким образом, меняя каждый из этих факторов в нужном вам направлении, вы в значительной степени измените и вашу корпоративную культуру.

Семейные компании отличаются одной особенностью – тесной взаимосвязью складывающейся корпоративной культуры со сложившимися семейными взаимоотношениями. Корпоративная культура семейных предприятий всегда менее формализована и всегда испытывает огромное влияние поведения руководителя, его привычек, жизненного уклада. Как правило, семейное дело объединяет кровно заинтересованных в его процветании родственников, поэтому, с одной стороны, это способствует полной самоотдаче, но с другой стороны, стирает грани между родственными отношениями и деловым сотрудничеством. Зачастую это приводит к потере времени за посиделками с приятелями, панибратству с руководителем, неприятию чужаков со стороны, перерастанию переговоров и деловых совещаний в выяснение отношений. Поэтому в данном случае особенно важно знать основы формирования корпоративной культуры, которая поможет разделить бизнес и семью и не позволит превратить семейные ссоры и разногласия в производственный хаос, неминуемо ведущий к развалу и закрытию фирмы. Зачастую ритуализация и символизация определенных действий и выработанных стандартов поведения, а именно ими отличается сформировавшаяся корпоративная культура, помогает снять излишнюю эмоциональность и стрессовость ситуации, разрешить конфликт в конструктивном русле.

Предприятие, на каких бы основах добросердечности и партнерства не было оно основано, не возможно без возникающих время от времени конфликтов. Сложившаяся корпоративная культура подсказывает сформированные и принятые в этой организации способы разрешения возникающих конфликтных ситуаций.

Итак, разберемся, что такое конфликт, так ли он страшен для организации. Конфликт – это возникшее противоречие между двумя или более людьми, которые пытаются их разрешить с той или иной степенью эмоциональности. Он может возникать по совершенно разным причинам – производственным, когда, например, вы и ваш заместитель по-разному видите решение определенной ситуации, между сотрудниками в отделе, которые не могут поделить один компьютер, факс или телефон, между бригадиром и рабочими из-за недостатка авторитета руководителя и т. д. Конфликт может проявляться открыто (в форме дискуссии, спора, выяснения взаимоотношений) или скрытно (без словесных и действенных проявлений), тогда он скорее ощущается в тягостной грозовой атмосфере. Скрытому конфликту способствует плохой психологический микроклимат в коллективе, недосказанность, взаимное недоверие, неприязнь, агрессивность, неудовлетворенность собой. Повод к началу конфликта может быть как объективный (принимать или не принимать, например, того или иного сотрудника, так как вы по-разному видите итог его работы в вашем коллективе), так и субъективный (краситься на работу или нет), так как результата работы он никак не касается, это только ваши личные предпочтения. Первый более свойственен мужским коллективам, второй – смешанным и женским.

Чаще всего в организации возникают конфликты между начальником и подчиненными, на которые приходится до возникновения всех конфликтных ситуаций. Это не только самый распространенный, но и самый опасный для руководителя вид конфликта, так как окружающие смотрят на развитие ситуации и проверяют влияние, авторитет, действия своего начальника, все его поступки и слова пропускают через развивающуюся напряженную ситуацию. Конфликт необходимо разрешить, иначе тягостная атмосфера будет затягиваться и влиять на результаты работы всего коллектива. Для решения конфликта в первую очередь необходимо установить причину возникновения конфликта, на поверхности ситуация может смотреться совершенно по-другому. Для этого руководителю, если возник спор между подчиненными, лучше выслушать обе стороны и попытаться понять источник возникновения разногласий. Если ваши рабочие постоянно ссорятся из-за того, кто забрал не свой инструмент, проверьте, достаточно ли у них инструмента, возможно, что его просто не хватает, а к вам обратиться они или не решаются или не задумывались об этом. Тогда разрешение ситуации только поднимет ваш авторитет руководителя, а рабочие, увидев вашу заинтересованность к их труду, получат дополнительную мотивировку. Или, например, ваш бухгалтер постоянно опаздывает и у вас с ним из-за этого случаются утренние стычки. Причина конфликта может быть вовсе не в его неорганизованности, а, например, в том, что иначе она не может отправлять ребенка в садик, тогда перевод ребенка или смещение ее рабочего графика разрешит конфликт и снова прибавит вам «очков» в ваших взаимоотношениях с коллективом. Главное при возникновении конфликта – не делать скоропалительных выводов и не принимать срочные меры, а остановиться и попытаться разобраться, взглянув на ситуацию с нескольких сторон. Потому что конструктивное разрешение конфликта приведет к сплочению коллектива, росту доверия, улучшит процесс взаимодействия между коллегами, повысит управленческую культуру предприятия. Гашение конфликта переводит его в «тлеющую стадию», которая может длиться годами, выливаясь в необоснованные увольнения, пониженное настроение и работоспособность, частые заболевания сотрудников, недовольство. Поэтому открытый конфликт полезен уже тем, что позволяет раскрыть и высказать противоречия и в конечном итоге может привести к его полному разрешению за столом переговоров. С другой стороны, бесконфликтное существование организации далеко не так безоблачно, как кажется. Это может говорить об инертности и равнодушии сотрудников, отсутствии развития, отсутствия идей, самостоятельности в решениях, нежелании эмоционально выкладываться на работе, формальному выполнению своих обязанностей.

Для эффективного руководства организацией руководителю необходимо грамотно разрешать конфликты, находить точки соприкосновения со своими сотрудниками. Вот один из примеров из моей практики, такие ситуации встречаются сплошь и рядом в небольших организациях семейного типа. В сложившийся костяк старожилов бизнеса, стоявших у самых истоков фирмы, вливается молодой родственник. Он проработал определенное время на низших руководящих постах, хорошо себя зарекомендовал, и его решили повысить до начальника отдела, который состоит из людей гораздо старше его. В первый день, представившись, он, памятуя свою практику в других отделах и других организациях, просит всех присутствующих подчиненных дать ему отчет о работе за последний месяц. Это было ему необходимо для определения ситуации и планирования дельнейшей деятельности отдела. И тут совершенно неожиданно для него одна из дам, его двоюродная тетя, открыто выражает свое неповиновение. Мол, «молоко на губах еще не обсохло, чтобы отчеты требовать. Вот до тебя дядя Петя руководил, так безо всяких отчетов справлялся и людям побольше доверял. Так что никаких тебе, Вовочка, отчетов».

Возникшая конфликтная ситуация требовала быстрого разрешения. Вступать в спор с громогласной дамой на глазах у остальных сотрудников было бессмысленно – еще больше потеряешь свой итак уже достаточно подорванный авторитет. Владимир спокойно попросил Валентину Ивановну зайти к нему на чашку чая в конце рабочего дня и вышел. Но достаточно часто мне приходилось сталкиваться с такими ситуациями, когда руководитель решал пресечь саботаж на месте, вступал в перепалку с подчиненными и часто проигрывал, теряя в авторитете еще больше, тогда как зачинщик приобретал дополнительную власть неформального лидера и самоутверждался за счет слабого руководителя.

Весь день Владимир потратил на то, чтобы понять, где он допустил промах, он не стал винить во всем эмоциональность и вздорность женщины, а взял карандаш и стал записывать все варианты возникновения конфликта. Затем часть отбраковал, осталось две, из которых он и решил найти настоящую при личной встрече. Именно узнав в разговоре со строптивой тетей истинную причину конфликта, он выработал два решения – уволить или успокоить в том, что увольнять не собирается.

Начать он решил с худшего – предположил, что Валентина Ивановна решила его подсидеть, весь последний месяц она больше сплетничала и распространяла нелестных слухов о будущем их руководителе, чем выполняла свои должностные обязанности. При этом он знал, что как старейшина отдела она обладает определенным авторитетом среди сотрудников, который только укреплялся за счет активного противостояния с новым руководителем. В итоге ее целью было смещение юнца. Для этого случая он решил показать свою силу и власть, провести дальнейший разговор в духе «я здесь хозяин, и вам придется либо принять мои условия игры, либо мы с вами расстаемся».

Второй вариант был более оптимистичен, потому что позволял сохранить для фирмы достаточно ценного сотрудника.

Возможно, что Валентина Ивановна просто оскорбилась из-за формального отношения к ней, как к остальным. Возможно, из-за многих лет работы в фирме она надеялась, что новый руководитель первым делом обратиться к ней за советом, предложит разговор «по душам», придет за помощью. А вместо этого – требование «отчета», недоверие, требование подтвердить свою компетентность, упрек в ничегонеделании и функциональной бесполезности. Возможно, ее саботаж – всего лишь проявление стресса, тогда лучше всего просто поговорить, что ее устраивает, что нет, объяснить, зачем нужен отчет. Может, его просто нужно будет заменить словом «информационно-аналитическая записка», и гнев Валентины Ивановны утихнет. Он предложит ей возглавить обучение новеньких сотрудниц, что придаст ей дополнительную значимость и ценность. А в конце разговора твердо сказать, что впредь он не допустит подобных декларативных высказываний на глазах всего коллектива.

Взвесив все «за» и «против», Владимир стал ждать Валентину Ивановну. К счастью, оказалось, что ее обидело несправедливое, по ее мнению, отношение к ней молодого начальника, и конфликт быстро разрешился. В дальнейшем Валентина Ивановна стала прекрасным заместителем Владимира, обучала новых сотрудников и помогала ему в делах советом и делом.

Итак, для эффективного руководства коллективом руководителю необходимо правильно оценивать психологическую обстановку в коллективе, грамотно выбирать стиль руководства и способствовать укреплению благоприятного морально-психологического климата в вашей организации. А это в первую очередь – вовремя замечать предпосылки к возникновению конфликтов, своевременно их предупреждать, осторожно относится к выбору правильного коммуникационного канала для построения доверительных отношений с подчиненными, умение вовремя заметить неудовлетворенные потребности своих подчиненных для успешного применения систем мотивации, умение из любой ситуации выходить лидером.

Именно подобное поведение руководителя способно сплотить коллектив и вывести организацию из самых трудных ситуаций. Ваш авторитет со временем только укрепится, а ваши родственники по праву вас будут считать главой семейного клана.