«Мы – пираты, а не военный флот!»

Мне следовало знать, что вряд ли это будет обычным выездным семинаром. Из больших окон расположенного на втором этаже ресторана отеля Carmel открывался прекрасный вид на сверкающий голубизной бассейн. Несколько молодых парней и пара девушек с удовольствием резвились в воде – совершенно обнаженные. В восемь часов утра. Две пожилые седовласые дамы, засидевшиеся за кофе, казалось, были шокированы. Я был не менее удивлен. Молодые люди, плескавшиеся в воде, громко смеялись, они были из команды Macintosh.

Каждый лидер, каждый руководитель хочет, чтобы его подчиненные, работая вместе, придерживались одного курса и помогали друг другу; чтобы каждый из них вносил вклад в достижение целей, поставленных перед группой. Конечно, сцена в бассейне выходила за рамки приличий, едва ли к этому должен стремиться руководитель. Тем не менее она, очевидно, свидетельствовала о том, что Стиву все-таки удалось создать атмосферу общности в коллективе Macintosh.

К тому времени команда Mac, состоявшая на первом этапе из пяти ключевых специалистов, работавших над созданием компьютера совершенно нового типа, увеличилась до тридцати человек, в том числе новичков, которых включал в нее Стив. Он запланировал этот выездной семинар для того, чтобы все члены команды настроились на одну волну и двигались в одном направлении.

Перед этими сотрудниками – большинству из них было по двадцать с небольшим лет, – была поставлена задача выдвинуть совершенно новые, оригинальные идеи в среде, которую можно назвать враждебной, в компании, преуспевшей благодаря той линейке продуктов, которую Стив считал устаревшей и не соответствующей требованиям времени. Стало быть, тому купанию голышом не стоило удивляться. Стив прочесал всю компанию Apple и другие места в поисках людей, которые не побоялись бы быть другими, мыслить нешаблонно, выходить за рамки общепринятого. Я оценивал тот случай в бассейне как знак того, что ему это удалось.

Когда участники выездного семинара пришли на первое заседание, у входа их ждали парни и девушки, которые вручали каждому члену команды футболку с отпечатанным на ней текстом, ставшим впоследствии культовым логотипом команды Mac: «Мы пираты, а не военный флот!».

Я никогда не спрашивал Стива, откуда взялось это высказывание. Сейчас я думаю, что эти слова придумал покойный Джей Чиат, поразительно талантливый соучредитель Chiat/Day – рекламного агентства, которое на протяжении многих лет творит чудеса для Стива и Apple. Однако именно Стив использовал эту фразу в качестве лозунга, чтобы расшевелить своих людей. Он увидел в этой строке призыв, который поможет ему сформировать сплоченную команду, – команду людей, тесно взаимодействующих и во всем полагающихся друг на друга.

И ему это удалось. Для Стива выездные семинары, посвященные разработке продуктов, представляли собой прекрасную возможность познакомить людей, которые занимались разными аспектами проекта, но не встречались друг с другом в нормальной обстановке. Такие выездные семинары укрепляли сплоченность коллектива всей компании. На протяжении трех дней члены команды проводили вместе каждую минуту (вместе ели, развлекались и участвовали в мозговом штурме).

Стив произнес проникновенную речь, в которой отдал должное таланту членов своей команды и обратил их внимание на то, что именно они играют ключевую роль в создании революционного продукта.

Футболка с надписью «Пираты» была одной из сотен разных футболок, которые я видел за время своей работы в компании. Со временем Apple прославилась как компания, в которой празднуют буквально все ключевые события, связанные с новыми продуктами, достижением поставленных целей, увеличением объема продаж, началом выпуска новых продуктов, приходом новых ключевых специалистов. Раздача футболок с надписями стала визитной карточкой Apple. Я собрал, наверное, их целую сотню за все эти годы. Существует даже книга с фотографиями футболок компании Apple.

Стив интуитивно понимал, что в некоторые проекты необходимо вносить определенный накал и энергию и добивался этого за счет объединения небольшого количества талантливых специалистов в одну команду, предоставляя им возможности работать свободно, без обычных ограничений. В надлежащих условиях движимые здоровым чувством отваги «пираты» могут добиться того, что недоступно обычным «морякам». Стив рассчитывал на то, что все члены группы в полной мере раскроют свои творческие и художественные таланты. (Впоследствии он использовал этот подход при формировании команд для всех проектов.)

С самого начала Стив запланировал, что численность группы разработчиков компьютера Macintosh не превысит ста человек. «Если нам нужно будет нанять специалиста с особой квалификацией, кто-то должен будет уйти», – сказал он. Стив знал: если рабочая группа начнет разрастаться, она столкнется с организационными препятствиями, которые будут тормозить процесс. Однако сам он предпочитал давать другое объяснение: «Трудно запомнить больше сотни имен». Еще одна минималистская позиция, связанная с его буддистскими убеждениями. Но он, безусловно, был прав. Большим организациям свойственны такие недостатки, как дублирование функций, чрезмерное количество уровней согласования, а также барьеры, препятствующие коммуникации и свободному обмену идеями. Стив видел, что происходило в остальной части компании Apple. Он не хотел, чтобы то же самое случилось с командой Mac. В действительности Стив уже тогда говорил, что он хочет только доказать эффективность концепции создания небольшой команды в начале работы над проектом на примере Macintosh, а затем на основании его успеха использовать принцип формирования небольших команд, ориентированных на продукт, во всей компании Apple.

Этот «пиратский» принцип касался не только самого продукта, он подразумевал тот идущий против правил, революционный дух свободомыслия, который Стив хотел использовать для развития компании. Он часто говорил о будущем Apple и беспокоился, что из-за своего стремительного роста она может стать очередной заурядной компанией.

Стив возлагал большие надежды на всех членов своей команды, начиная с инженеров, занимавшихся разработкой продуктов, и заканчивая сотрудниками отдела бухгалтерского учета и производственного отдела. Для того чтобы на Луне смогли высадиться три человека, потребовались усилия сотен талантливых специалистов, и достижение цели, которую поставил перед собой Стив, тоже зависело от вклада каждого члена команды Macintosh.

Речь шла о формировании культуры команды, ориентированной на создание конкретного продукта. Стив говорил о том, как важно, чтобы Apple и впредь считалась местом рождения ярких идей, вдохновляющих продуктов и при этом оставалась компанией, в которой интересно работать.

Удивительный дух товарищества в группе Mac сформировался также и благодаря тому, что Стив всеми силами ограждал ее от вмешательства со стороны остальной части Apple. Поскольку команда Mac была автономным подразделением, в ее состав входили дизайнеры, программисты, инженеры, производственный персонал, сотрудники, занимавшиеся написанием технической документации, а также специалисты по рекламе и продвижению продуктов. Позитивный аспект принадлежности к такой небольшой группе по созданию продукта, особенно если приходится работать по 16 часов в сутки, состоит в том, что между членами группы формируются близкие взаимоотношения. Это повышает ответственность каждого сотрудника. Отношения между членами команды носят личный характер, и каждый стремится не отставать от остальных.

Стив мечтал, чтобы в компании Apple существенно упростилась структура управления, было меньше уровней согласования, а к принятию решений привлекалось меньше людей.

Стив часто говорил мне: «Компания Apple должна быть тем местом, где любой может зайти и поделиться своими идеями с генеральным директором». Эти слова полностью характеризуют его стиль управления. Однако Стив понимал: у него нет готовых ответов на все вопросы. Я даже приблизительно не могу оценить, сколько времени мы с ним провели, обсуждая, как заставить людей работать так, будто это их собственные компания и продукт.

В честь завершения выездного семинара в отеле Carmel все его участники получили по два стакана с выгравированным логотипом Apple. Сотрудники, недавно пришедшие в Apple или в команду Macintosh (как я, например), уезжали оттуда в полном воодушевлении, чувствуя себя ее полноправными членами. Казалось, все настроены в высшей степени позитивно. В свое время мне довелось побывать на множестве корпоративных мероприятий, но я никогда не видел ничего хотя бы отдаленно напоминавшего этот опыт. Этот выездной семинар не только продвинул реализацию самого проекта Macintosh, но и позволил добиться другой цели – сформировать в коллективе дух товарищества, уважения и взаимной поддержки, основанной на чувстве общего дела.

Во время семинара я увидел, как Стив мастерски превратил тимбилдинг в искусство. Он полностью изменил стандартный бизнес-ритуал – точно так же как он поступал и с продуктами, которые создавал, и с мотивацией команд, которыми он руководил. Стив подошел к организации делового семинара как к неординарному событию, рассматривая его как еще один важный аспект создания продукта.

Стиву нравилось проводить выездные семинары, посвященные разработке продуктов. Он включал их в действующий календарный план выполнения работ по проекту и устраивал один раз в три месяца для всех членов растущей команды Mac. В графике проведения семинаров выделялось много времени для игр и развлечений, но деловые совещания, тем не менее, проводились в строгом соответствии с планом. На них должны были присутствовать все участники семинара. Деби Коулмен, выпускница Стэнфордского университета, которая вела смету по проекту Mac, занималась также и составлением программы семинаров и следила за тем, чтобы все совещания проводились должным образом.

Руководители всех групп (занимавшихся аппаратным и программным обеспечением, маркетингом, продажами, финансовыми вопросами и связями с общественностью) по очереди выступали с докладами и рассказывали присутствующим, на каком этапе выполнения плана находится их подразделение. Если команда отставала от графика, они объясняли причины задержек или перечисляли проблемы, с которыми столкнулись, и предлагали свои идеи относительно того, как их решить и наверстать упущенное. Каждый из участников совещания мог внести любое предложение. Главное – открыто заявить о существовании некой проблемы и привлечь всю группу к поиску ее решения. Ведь она касалась компьютера Macintosh, а не чьих-то обязанностей.

Хозяин манежа во всем этом цирке Стив мастерски пользовался своим хлыстом. От каждой группы он всегда ожидал чего-то особенного, что соответствовало бы тому уровню качества, к которому он стремился. Стив пробудил творческий гений во многих сотрудниках и стимулировал их работать в согласии друг с другом. Он окружал себя людьми, которые принимали его стиль работы, разделяли его философию и были готовы, по крайней мере в большинстве случаев, дать ему возможность «командовать парадом».

Стив поощрял открытые дискуссии. Во время них велись самые ожесточенные споры, но и веселья тоже было много. Мне кажется, Стив по-настоящему расстраивался только в одном случае; когда кто-то вел себя неискренне или не был откровенен. Иногда дискуссии достигали большого накала, но (несмотря на то что вы можете прочитать в других источниках) их тональность не выходила за рамки приличий. Правда, Стив никогда не отрицал, что бывает довольно резок с теми, кто предлагает, как ему казалось, ошибочные решения. Он так глубоко знал и понимал все аспекты процесса создания компьютера Macintosh, что не упускал из виду практически ни единой детали. И всегда был нетерпим к идеям, которые считал глупыми или основанными на недостаточном количестве информации.

На примере традиционных компаний я видел, что большинство деловых совещаний проходят по схеме, диктуемой организационной структурой. Если начальник говорит, что корова фиолетовая, в большинстве случаев никто даже не пытается заявить, что это животное на самом деле совсем другого цвета и он видел это своими глазами. Стив так никогда не поступал. Ели у кого-то была идея, человек мог открыто высказать ее. Для него не имело значения, какую должность занимает автор идеи, критического замечания или предложения, если сказанное имело смысл и основывалось на фактах. Один из наших инженеров вспоминает: «Стив часто начинал совещание или обсуждение в провокативной, жесткой манере, но затем был готов вступить в диалог, если приходил к выводу, что ты не болван. Я видел, как он делает это даже на общих собраниях коллектива компании, когда он в стиле сержанта-инструктора строевой подготовки сначала заводил свою «песню», чтобы задать тон, а затем применял более воодушевляющий подход»[9].

Много лет спустя Жан-Луи Гассье, занимавший некоторое время одну из руководящих должностей в Apple, обозначил стиль управления Стива памятной фразой: «Демократия не обеспечивает создания первоклассных продуктов – для этого нужен компетентный тиран»[10]. Люди, работавшие на Стива, прощали или по меньшей мере относились терпимо к такому стилю руководства отчасти потому, что он прежде всего был властелином продукта, полностью отдававшим все свои силы реализации идеи, родившейся в его воображении.

Даже пиратам нужен капитан. Замечательно, что человек, занимающий в компании такие высокие должности, большой начальник, председатель совета директоров, был для них не «мистером Джобсом», а просто Стивом. Он всем распоряжался, но в то же время давал понять, что он «один из нас». Он часто обходил рабочие места, задавая неприятные, иногда чрезмерно детальные вопросы. Разумеется, иногда подчиненные Стива, особенно инженеры, чувствовали себя словно в детском саду.

Однако важно, что Стив не сидел в своем кабинете, раздавая приказы; он был в самом центре событий, работал бок о бок со всеми остальными членами команды. Каждый его визит, каждый вопрос служили ярким доказательством его участия и заинтересованности. Стив заботился обо всех, даже самых мелких деталях, которые позволили бы сделать Mac удивительным продуктом. И он доказывал это своими действиями каждый день. Даже когда он выражал недовольство чем-нибудь, всегда было понятно, что им движет убежденность в том, что важно абсолютно все, что успех кроется в деталях.

Безусловно, одним из критериев преданности делу для Стива, особенно что касается инженеров-программистов из команды Mac, было количество часов, которые они готовы ему посвятить. Шестнадцать часов? Прекрасно. Все выходные? Почему бы нет? (Один в высшей степени требовательный, но творчески успешный руководитель из Disney, с которым Стив работал впоследствии, говорил: «Если вы не пришли на работу в субботу – не трудитесь приходить и в воскресенье». Другими словами, можете не приходить вообще.)

Если сотрудник по-настоящему верил, что меняет ход развития отрасли и, возможно, ход развития истории, он был готов работать по много часов в день, жертвуя всеми остальными сторонами своей жизни в этот период и ощущая себя частью избранного, привилегированного круга людей.

Однажды мы возвращались после очередного визита к инженерам команды Mac, и Стив сказал: «Я знаю, что они на меня жалуются, но когда-то они будут вспоминать об этом как о лучшем времени в своей жизни. Просто они пока об этом не знают. Но я-то знаю».

Я сказал: «Стив, не обманывай себя. Они знают это, и им это нравится!»

Впрочем, даже Стив иногда ошибался в людях. Одно решение едва не оказалось для проекта Macintosh губительным, оно было принято отчасти из-за того, что Стив восхищался человеком, оказавшимся в центре важных событий.

Компьютеру Macintosh требовался жесткий диск. Стив был хорошо осведомлен о том, какие комплектующие для компьютеров есть на рынке, и внимательно следил за новинками. Однако выбор винчестеров, по крайней мере по мнению Стива, был весьма ограниченным. Он не нашел ничего, что ему понравилось бы, – ни одного достаточно хорошего жесткого диска, который можно было бы сделать важнейшей частью компьютера Macintosh.

Однажды он познакомил меня с одним посетителем, немцем, которому явно симпатизировал. Этот очень энергичный человек работал (или в тот период, или раньше) в Hewlett-Packard и имел большой опыт в разработке жестких дисков. (Приношу свои извинения: к сожалению, я не помню его имени.)

Стиву всегда нравились увлеченные его продуктом люди. И он считал, что окружающие должны разделять его ви?дение этого продукта. Он должен быть уверен, что каждый ключевой член команды разделяет его приверженность. В таком случае с ним можно было не соглашаться в каких-то вопросах, но только до тех пор, пока ваша точка зрения не выходит за рамки избранного им курса.

Именно из-за своей уверенности в специалисте по жестким дискам Стив стал, по чьим-то словам, «серьезным случаем синдрома “изобретено не здесь”». Он нанял этого человека для создания нового, соответствующего последнему слову техники жесткого диска, который предполагалось производить для компьютера Macintosh на одном из расположенных неподалеку предприятий в Кремниевой долине.

В свое время в IBM я занимал одну из высших должностей на крупнейшем предприятии компании по производству жестких дисков, расположенном в Сан-Хосе, штат Калифорния. В этом бизнесе постороннему не место. В нем приходится заботиться об основе для жестких дисков, манипуляторах и прецизионности технологического процесса. Жесткий диск – это чертовски сложный продукт в разработке и изготовлении. К примеру, расстояние между считывающей головкой и вращающимся диском равно примерно толщине одного волоска, а значит, погрешности, допущенные в процессе производства, могут стать настоящим кошмаром. Изготовление жестких дисков на должном уровне – очень сложная задача.

Я сказал Стиву: «Я считаю, что нам не следует заниматься производством жестких дисков. Мне кажется, мы должны найти того, кто умеет это делать». Руководитель группы по разработке аппаратного обеспечения для Mac Боб Белвил тоже настаивал на этом. Однако Стив был непреклонен. Кто-то придумал для нового диска кодовое имя Twiggy, и начался процесс, который потребовал привлечения трехсот сотрудников.

У меня состоялся разговор с Белвилом. Мы придерживались единого мнения, и он считал, что у него, возможно, есть решение проблемы. Компания Sony разработала новый 3,5-дюймовый жесткий диск для Hewlett-Packard и уже выпускала его. Один из инженеров Белвила, пришедший из Hewlett-Packard, мог бы узнать через своего знакомого в HP, можно ли взять у них винчестер для тестирования.

Вскоре диск уже был у Боба. Он был им очень доволен и сказал, что его можно использовать в компьютерах Mac. Инженеры Белвила приступили к работе над интерфейсом и одновременно велись переговоры с Sony.

В компании были бы только рады заняться выпуском жестких дисков для Apple.

Работа над Twiggy и жестким диском Sony шла параллельно – разумеется, никто не говорил Стиву о проекте Sony. Время от времени, в случае необходимости Боб ездил ненадолго в Японию, а один из инженеров Sony приехал по случаю в Купертино, чтобы обсудить технические характеристики жесткого диска. Все шло хорошо до того самого дня, когда инженер из Sony пришел в кабинет Боба. Когда они обсуждали дела, Боб услышал знакомый голос в коридоре: Стив приближался к кабинету.

Боб вскочил, открыл дверь кладовки и лихорадочными жестами заставил инженера войти туда. Бедняга был в полном недоумении. С какой стати в самый разгар встречи он должен позволять закрывать себя в кладовке? Но он доверял Бобу и вошел в кладовку. Боб закрыл за ним дверь, сел за стол и, когда вошел Стив, притворился, что очень занят работой. Инженер тихо сидел в кладовке, пока Стив не покинул кабинет.

Эта сцена вызывает у меня смех всякий раз, когда я вспоминаю о ней.

Через несколько месяцев я пришел в конференц-зал здания, где трудилась группа Mac. Там проходило собрание по поводу хода работ с диском Twiggy. Человек Стива, занимавшийся разработкой этого диска, рассказывал о результатах тестирования. Он был честен: они оказались ужасными. Совершенно очевидно: проект Twiggy провалился.

Стив созвал совещание с участием руководителей всех групп, работавших над проектом Macintosh (как над техническими, так и его деловыми аспектами). Когда все присутствующие в один голос начали убеждать Стива в необходимости прекращения работы над Twiggy, он повернулся ко мне и сказал:

– Джей, давай выйдем, и ты посоветуешь мне, что делать.

– Хорошо, давай прогуляемся, – ответил я.

Мы вышли на одну из своих обычных прогулок, но в этот раз ситуация была намного более щекотливой. Стив доверял мне и рассчитывал на мою откровенность, поэтому я говорил с ним открыто.

– Стив, – сказал я, – нужно закрыть проект. Это напрасная трата денег. А я беру на себя обязательство найти работу людям, которые занимались Twiggy.

Это был конец Twiggy. Проект закрыли. Как я и обещал, вместе с сотрудниками отдела персонала мы нашли новую работу в других подразделениях Apple для всех членов команды Twiggy. Macintosh вышел на рынок с жестким диском Sony, который стоил, наверное, в два раза дешевле, чем Twiggy, и компания не понесла при этом дополнительных производственных расходов.

После фиаско с Twiggy Стив с гораздо большей готовностью покупал комплектующие у сторонних поставщиков, когда это было оправданно. Чтобы ускорить выведение на рынок того или иного продукта, он часто использовал комплектующие или программы от сторонних производителей, а в более поздних версиях устанавливал созданные в самой компании Apple.

Проект Twiggy преподнес Стиву урок, который он никогда не забывал.

У истории с Twiggy есть эпилог. Группа Apple, занимавшаяся созданием компьютера Lisa, возобновила работу над проектом Twiggy и использовала два диска Twiggy в первоначальной версии своего компьютера. Однако недостатки их конструкции так и не были устранены. Пользователи обнаружили, что диски работают очень медленно и, что еще хуже, они ненадежны. «Родные» диски функционировали плохо, в итоге компания Apple предложила шести тысячам пользователей, которые первыми купили компьютеры Lisa, бесплатно заменить два диска Twiggy на более надежный винчестер Sony, хотя и меньшей емкости.

Стиву было трудно принять решение о закрытии проекта Twiggy, но оно оказалось правильным, спасло его репутацию.

Внимание Стива к деталям распространялось не только на технические вопросы и вопросы дизайна, но и на финансовую сторону дела, и она была для него источником разочарований. Деби Коулмен, главный финансовый директор группы Mac, снова и снова составляла свои прогнозы относительно объема продаж. Однако финансовый отдел компании Apple тоже строил свои прогнозы, и цифры не совпадали. Они постоянно обменивались полученными данными, опираясь на одни и те же исходные предположения, и получали разные ответы. Весьма предприимчивая Деби прилагала все усилия, чтобы сделать обоснованные предположения. Но каждый раз, когда они со Стивом начинали обсуждать эту тему с главным финансовым директором Apple Джо Грациано, история повторялась – очевидно, потому что существует множество способов оценки различных пунктов прогноза. (Возможно, это не имеет значения, но Джо ездил на красном «феррари». Я никогда не понимал этой прихоти!)

Стив не переставал удивлять меня во время этих совещаний: казалось, он лучше разбирается во всех вопросах, связанных с составлением прогнозов, чем оба финансовых директора. Кроме того, его требования к совершенству данных были такими же строгими, как и к совершенству продуктов. Он настаивал на том, что все стороны создания и выпуска устройства должны быть такими же совершенными, как и оно само.

Для такого человека, как Стив Джобс, команда – это нечто большее, чем группа людей. И ее формирование зависит и от среды, в которой работают люди. Само рабочее место может оказывать очень сильное влияние на эффективность деятельности команды. Рабочее пространство – не просто совокупность рабочих мест, разделенных перегородками. Его правильная организация – один из элементов создания особой атмосферы в коллективе.

В 1981 году группа Mac переехала в здание на Бэндли-драйв, в котором раньше работала часть команды разработчиков Apple II. Основным элементом этого здания был атриум. Стив разместил свой кабинет у входа, а все остальные секции и лаборатории располагались по дуге вокруг него, благодаря чему Стив был в фокусе всего рабочего пространства – как дирижер перед оркестром. В атриуме стоял рояль, видеоигры и огромный холодильник со множеством бутылок фруктового сока. Очень быстро атриум стал местом, где любили собираться сотрудники. В атриуме был также выставлен старый мотоцикл «БМВ» Стива, все еще в прекрасном состоянии, – символ первоклассного дизайна и функциональности, но, насколько я мог судить, еще и символ того, что у этой команды есть лидер, не похожий ни на кого другого. Впоследствии в газетах много писали о том, что такое же рабочее пространство создали для своих служащих компании Pixar и Google; но Стив, как и во многом другом, опередил всех.

Был и еще один интересный момент в создании рабочего пространства. Хотя такого поступка вряд ли следовало ожидать от буддиста, перед переездом в новое здание Стив сказал мне, что хочет нанять экзорциста, чтобы изгнать злых духов из здания. Он вполне серьезно говорил об этом. Стив считал, что на группу Apple II навели порчу и после нее в здании осталась плохая атмосфера.

Мне казалось, что если об этом кто-то узнает, мы станем объектом насмешек – еще одно бельмо на глазу остальной части Apple. К счастью, прислушавшись к голосу здравого смысла, Стив отказался от этой идеи. (Я сказал бы, что он, возможно, предложил это, только чтобы подразнить меня, если бы не одно «но»: когда речь шла о бизнесе и всем, что связано с Macintosh, Стив редко демонстрировал чувство юмора.)

Теперь я думаю, что молодые люди, входившие в состав команды, не осознавали, насколько нетрадиционную культуру сформировал Стив для группы проекта Macintosh. Для меня она стала и предметом восхищения, и маленьким чудом, потому что отношение «пиратов» к своей работе отличалось от того, что я видел в компаниях, в которых работал раньше.

В IBM меня окружали невероятно умные люди – как я уже говорил, мне посчастливилось на протяжении многих лет работать со многими блестящими специалистами. Но даже в этой компании мы были так далеки от реального продукта, что иногда забывали, над чем именно работаем. IBM считалась четвертой или пятой крупнейшей корпорацией мира, численность персонала которой составляла около 400 тысяч служащих. Большинство из них, по-моему, комфортно чувствовали себя в культурной среде компании. Я же никогда не считал, что полностью вписываюсь в эту культуру, даже после того как выучился по их программе подготовки руководящих кадров. Я так и не смог вникнуть в суть обязанностей типичного руководителя высшего звена.

Во время одного продолжительного отпуска я отрастил бороду и, вернувшись, не стал ее сбривать. Мои руководители не знали, что со мной делать: в IBM было принято ходить в костюме с белой рубашкой и галстуком – борода считалась чуть ли не вызовом общепринятым правилам. Мои коллеги из IBM, бывало, говорили: «У нас есть дикие утки… но они летают строем».

Со временем я начал испытывать разочарование оттого, что компания не интересуется выпуском новых продуктов. Однажды во время совещания высшего руководства IBM, сидя за круглым столом для проведения конференций, председатель совета директоров компании Фрэнк Кэри, выслушав мое предложение, сказал: «IBM похожа на супертанкер, очень большой и трудный в управлении. Если он взял курс, его трудно изменить. Ему требуется 21 миля для того, чтобы повернуть, и 16 миль, чтобы остановиться».

Тогда я понял, что мне с ними не по пути.

В Apple я никогда не чувствовал себя человеком, не имеющим отношения к выработке политики компании. Меня очень интересовала деловая сторона Apple. Я имел возможность строить серьезные планы и воплощать их в жизнь в компании с хорошо налаженными рабочими процессами. Кроме того, я сразу же понял важность нового направления в вычислительной технике, по которому шла команда Macintosh. Внимание Стива к самым мелким деталям продукта и его страстная увлеченность им показались мне явлением, с которым я никогда прежде не сталкивался. И меня это подкупило.

Я готов побиться об заклад, что большинство людей, выиграв большую сумму денег в лотерею, сразу же сказали бы своему начальнику об увольнении и никогда не вернулись бы на работу. А что сделали бы вы, если бы внезапно разбогатели?

В 1980 году, за две недели до рождества, Стив Джобс получил огромный рождественский подарок (как и ряд других людей в компании). Когда акции Apple Computer стали продаваться на фондовой бирже, люди раскупали их с таким же энтузиазмом, как впоследствии это происходило с iPod и iPhone. В течение первого часа торгов было продано 4,6 миллиона акций. К концу первого дня было объявлено, что это самое успешное IPO за всю историю и оно прошло с самым большим превышением лимита подписки со времени первичного размещения акций Ford Motor Company, состоявшегося 30 лет назад.

Всего за один день Стив стал одним из богатейших людей в мире, добившихся успеха своими силами. Он любил говорить: «Я стоил миллион долларов, когда мне было двадцать три, 10 миллионов, когда мне было двадцать четыре, и больше 200 миллионов, когда мне исполнилось двадцать пять».

Годом раньше компания Xerox сделала инвестиции в Apple. (По условиям соглашения Стив и его инженеры получили возможность совершать визиты в Xerox PARC, которые привели впоследствии к изменению всей отрасли.) Надеюсь, те двое из Xerox, которые отвечали за принятие решения об инвестициях в Apple, были вознаграждены должным образом: пакет акций Xerox стоимостью 1 млн долл. внезапно вырос до почти 30 млн долл.

Удивительно, что внезапно свалившееся богатство практически не изменило Стива. Новоявленный мегамиллионер, соучредитель и председатель совета директоров компании, вошедшей в список Fortune 500, по-прежнему приходил на работу в своей традиционной водолазке, джинсах Levis и туфлях Birkenstocks.

Иногда Стив надевал костюм на встречу с банкиром или человеком, на которого хотел произвести впечатление. Но он практически никогда не разговаривал о деньгах или каком бы то ни было имуществе. У Стива уже был дом, «мерседес» с кузовом типа купе, и мотоцикл «БМВ» с оранжевыми колпаками на руле, который он купил, когда годом раньше компания получила венчурный капитал. Для него представляли интерес немногие вещи, и он приобрел их, руководствуясь собственными критериями.

Путешествуя, Стив летал первым классом. Но это была общепринятая практика в Apple: в то время первым классом летали все, не только руководители высшего и среднего звена, но и инженеры, и даже «помощники по направлениям» (так в Apple называли секретарей). У компании было так много денег, что в ней не существовало никакого официального плана медицинского страхования. Когда сотруднику приходилось платить за медицинское обслуживание (визит к врачу или серьезную операцию), ему достаточно было только предъявить чек, и компания Apple компенсировала все расходы.

Для Стива смысл работы состоял не в том, чтобы зарабатывать на жизнь, и не в том, чтобы делать деньги. Он хотел вместе со своей командой «пиратов» создавать первоклассные продукты. С годами он становился все богаче и богаче, но не утратил своей приверженности созданию превосходных устройств.

Сегодня я признаю: мне льстит, что Стив так решительно привел меня в Apple, более того – в группу Macintosh. Я всегда был «пиратом», но не осознавал этого до тех пор, пока смысл этого слова не открыл для меня Стив. В IBM на меня навесили ярлык «дикой утки», потому что некоторые мои идеи по поводу ведения бизнеса, создания продуктов и управления компанией, как им казалось, выходили за рамки допустимого. К тому же я терпеть не мог закулисных игр и бюрократии, и в Apple всегда удерживал своих подчиненных от бюрократического мышления во всех их поступках. Меня не переставала восхищать невероятная увлеченность, отличавшая всех членов команды Macintosh.

Мне не понадобилось много времени, чтобы понять: Стив придерживается принципа поиска самых талантливых специалистов и привлекает их в свою команду при первой же возможности. И он увидел во мне человека, соответствующего его стандартам, причем именно тогда, когда я был свободен, – это одно из самых замечательных событий в моей жизни.

Благодаря опыту работы в Apple я понял: не имеет значения, в какой сфере бизнеса я окажусь впоследствии, – я всегда буду стараться создавать для своих подчиненных атмосферу, в которой они почувствуют себя «пиратами», работающими в начинающей компании. «Пираты» принимают требование о соответствии высоким стандартам, предъявляемое их лидером. Они разделяют стремление к совершенству и прилагают все усилия к тому, чтобы достичь его.

Если бы вы открывали новую школу, то необходимо было бы нанять самых лучших учителей. Если бы вы открывали веб-сайт, ориентированный на тех, кто принимает участие в соревнованиях по конным видам спорта, вы бы стремились нанять для его создания и поддержки лучших жокеев, которые когда-либо участвовали в таких соревнованиях и выигрывали главные призы. И так далее.

Об этом легко говорить, но, очевидно, не так легко сделать. И все же в таком подходе заключается один из ключевых факторов успеха Стива Джобса. Каждый раз, когда он сталкивался с этой задачей, ему удавалось подобрать самых лучших людей. Ниже приведено несколько примеров, которые помогут составить представление о принципах подбора персонала, позволивших ему добиться в этом больших успехов.

Очевидно, что в самом начале нашего списка принципов значится оценка прошлых достижений человека – другими словами, подтверждение того, что этот человек обладает способностями к той или иной деятельности или навыками, в которых нуждается компания или отдельный проект. Это исходный пункт. Каждый, кто когда-нибудь писал или читал резюме, или нанял хотя бы одного сотрудника, прекрасно понимает это. Однако в Apple в те дни резюме не играло такой роли, как можно было ожидать.

Для меня один из самых забавных случаев в карьере Стива, действительно характеризующих его подход, – это история о том, как в самом начале работы над проектом он подбирал людей в команду Mac. Однажды разработчику программного обеспечения Энди Герцфельду позвонил Скотти (Майка Скотта, президента Apple) и пригласил на встречу. Он испугался: всего за несколько дней до этого Скотти пришел к выводу, что компания не достигает поставленных целей и необходимо сократить расходы, поэтому просто уволил половину инженеров Apple (это событие вошло в историю компании как «черная среда»).

Оставшиеся инженеры, в том числе Энди, были в подавленном настроении, все боялись потерять работу. Однако, когда Энди пришел на встречу, Скотти дал ему понять, что не хочет, чтобы тот уходил, и спросил, что убедило бы его остаться. Энди сказал, что он хотел бы работать в команде Mac. Два его лучших друга, Баррелл Смит и Брайан Говард, недавно стали членами этой команды. Энди услышал в ответ, что должен сначала встретиться со Стивом.

Стив не тратил времени зря. Как впоследствии рассказывал мне Энди, он начал со слов: «Ты хороший программист? Для работы над Mac нам нужны только хорошие специалисты, а я не уверен, что ты достаточно хорош… Я слышал, что ты творческий человек. Это действительно так?»

Вместо того чтобы обижаться, Энди дал достойный ответ Стиву, но при этом сказал ему также, что существенно отстает от того, что делают в команде Mac. Стив пообещал Энди перезвонить.

Всего пару часов спустя Стив появился на рабочем месте Энди и поздравил его. Энди был принят в команду Mac и должен был приступить к своим новым обязанностям немедленно. Энди сказал, что ему требуется пара дней, чтобы закончить свою работу на прежнем месте. Но Стив не собирался ждать. Он буквально вытащил вилку компьютера Энди из розетки, подхватил компьютер, вынес из здания и запихнул в багажник своего серебристого «мерседеса», а озадаченный Энди шел за ним следом. Пока Стив вез Энди в главный офис группы Mac, в здание «башни Texaco», где-то на углу Стивенс-Крик и Саратога-Саннивейл-роуд он заявил, что Macintosh станет лучшим компьютером и изменит всю компьютерную отрасль.

Энди произвел впечатление на Стива своей прямотой, а также своим восхищением продуктом. Важную роль сыграли и рекомендации Беррела и Брайана, двух разработчиков из команды Mac, мнением которых Стив поинтересовался, перед тем как нанять Энди.

Стив не сомневается и не тратит времени зря, приняв решение по поводу чьей-то кандидатуры. И в данном случае это решение было правильным. Энди стал таким же важным членом команды Mac, как и все остальные.

Подбирая сотрудников, Стив полагался на интуицию, но все-таки подходил к вопросу очень основательно. Перед собеседованием с Нэнси Хейнен (впоследствии главный юрисконсульт компании) он попросил показать ему несколько контрактов, которые она подписывала, чтобы оценить «эстетику» ее работы. Иногда я тоже разговаривал с кандидатами на те или иные должности после их собеседования со Стивом. Большинство из них даже не поняли, что собеседование состоялось во время встречи со Стивом. В их понимании это было похоже скорее на лекцию в колледже или презентацию продуктов Apple перед венчурными капиталистами. В завершении таких бесед кандидатов ожидало последнее испытание: они должны были объяснить, какой вклад они внесут в Mac и его команду.

Помимо отбора сотрудников по способностям, Стив учитывал и такой фактор, как истинная увлеченность тем, чем занимается Apple, и способность выдерживать напряженную атмосферу, свойственную работе над проектами на начальном этапе. Сейчас легче находить подходящих специалистов, потому что многие размещают информацию о себе в Интернете. У нас, конечно же, не было такой роскошной возможности в первые дни работы над проектом Mac.

С первой нашей встречи я понял, что Стив хотел окружить себя только теми людьми, у которых, по его мнению, показатель IQ был «не меньше трехзначного числа» и которые, по его собственным словам, не были «тупицами». Стив испытывал большой дискомфорт, работая с теми, кто, как он считал, не соответствует его требованиям. К сожалению, вел он себя в таких случаях совершенно бестактно. Если Стив считал вас подходящим человеком, способным внести вклад в создание продукта, то вы могли сказать ему, что думаете по тому или иному поводу или что есть лучший способ сделать что-то, чем предложенный им, – и он прислушивался. Если же он приходил к выводу, что вы тупица, то лучше всего было закрыть уши и убираться с его глаз вон и побыстрее.

Стив делил людей только на две категории: блестящие специалисты и тупицы. При этом для него не имела значения степень вашего таланта – даже по его собственным меркам, – одно неверное (с его точки зрения) замечание, и он немедленно приклеит на вас ярлык тупицы. И так он вел себя даже в присутствии посторонних. Разумеется, на следующий день, или даже в тот же день к вечеру, Стив забывал о произошедшем, и все снова становилось на свои места. Хотя такой стиль общения и задевал чувства людей, они научились мириться с этим.

За всю свою карьеру Стив, по его собственным оценкам, нанял несколько тысяч сотрудников. Но подбор персонала все еще остается для него насущной проблемой. На собеседованиях получаешь слишком мало информации для оценки способностей кандидатов. Для Стива даже суть ответов на вопросы, задаваемые во время собеседования, не так уж важна в отличие от того, как именно человек отвечает. В первую очередь Стив должен быть уверен в том, что кандидат по-настоящему увлечен продуктами Apple.

Впрочем, наймом сотрудников занимался не только Стив. Нам пришлось задуматься над тем, как распространить на всю организацию идеи по комплектованию персонала, оправдавшие себя в одной группе. Мы потратили много усилий на создание документа под названием «Ценности Apple», где излагалась суть корпоративной культуры компании. Когда работа над документом была окончена, я разослал копии всем подразделениям и предприятиям Apple, в том числе новым, которые открывались по мере расширения деятельности компании во всем мире. Я проводил много времени за границей, особенно в Европе, работая над тем, чтобы принятые в компании международные стандарты найма соблюдались так же строго, как в Соединенных Штатах Америки. Я лично посетил все предприятия Apple, чтобы убедиться, что все они придерживаются одного и того же стиля и одной системы ценностей. И я позаботился также о том, чтобы все специалисты по подбору персонала придерживались стандартов, установленных в Купертино.

Стив пытался изобрести новую модель использования персональных компьютеров, поэтому постоянно искал людей со специальными навыками. Он знал, что ему нужен первоклассный специалист по компьютерным технологиям, и поручил мне найти такого человека. Я навел справки, и один «охотник за головами» прислал мне резюме Боба Белвила, руководителя отдела по разработке офисных принтеров в PARC. Этот человек очень хорошо разбирался в компьютерных системах. Хотя Бобу уже перевалило за тридцать, выглядел он на тринадцать. Когда я отправил его на встречу с боссом, Стив сказал: «Я слышал, ты отличный специалист, но все, что ты до сих пор делал, – чушь собачья. Иди работать ко мне». Несмотря на такой оскорбительный выпад, Боб согласился.

Программисты первого состава команды Mac были гениями, но у них не было широкого ви?дения своей деятельности; а у Белвила оно было. Он часто попадал в трудные ситуации: с одной стороны на него давили программисты, а с другой – Стив. Боб умел спокойно, но решительно убедить людей в необходимости делать так, как он считает нужным. Для того чтобы убедить Стива, он использовал свои технические способности, например создавал макет или демонстрационную модель, показывающие идею в действии, а не пытался объяснить ее только на словах.

Такой подход позволял Бобу очень эффективно добиваться от людей максимальной отдачи. Он был блестящим специалистом, но никогда не использовал свой интеллект как средство для достижения цели. Он всегда ставил перед собой цель найти оптимальный способ получения необходимого результата. И в большинстве случаев ему это удавалось.

Я проводил много времени с Бобом, и он часто обращался ко мне за советом в том, как убедить Стива в чем-то. С того самого момента, когда Боб пришел в команду, он стал играть важную роль посредника между Стивом и программистами, подобно тому, как я был посредником между командой Mac и остальной компанией.

Для меня прием Боба в команду Mac всегда остается примером того, как важно выходить за рамки традиционной информации о кандидате на вакантную должность, выяснять его базовые способности и пытаться понять, что он может дать организации.

Страстная увлеченность Стива продуктами Apple превратила их в приманку для самых талантливых и творчески одаренных людей мира. Способность создавать культовые технологические новинки дополняет его умение привлекать талантливых специалистов, которые могут воплотить его ви?дение в жизнь.

Это касалось не только найма инженеров. Талантливые дизайнеры были для Стива так же важны, как и специалисты по компьютерным технологиям, – хотя в то время это еще не было так очевидно, как сейчас. Член команды Mac Энди Герцфельд учился в средней школе в Пенсильвании вместе с девушкой по имени Сьюзен Кэр, которая стала впоследствии дизайнером-графиком и художником с большой буквы. Когда в группе Mac возникла необходимость в создании пиктограмм для дисплеев Mac, Энди предложил ее кандидатуру. После собеседования со Сьюзен Стив пришел к выводу, что такие ее качества, как талант, увлеченность и чутье важнее, чем отсутствие серьезного технического образования. Он взял ее на работу одним из ключевых членов команды Mac.

Почти двадцать лет спустя Сьюзен вспоминала, что Стив «не соглашался и высказывал критические замечания… чтобы убедиться, что проанализированы все возможные варианты». По словам Сьюзен Кэр, «когда Стив доволен идеей, ты чувствуешь себя восхитительно»[11].

Однажды во время выходных Стив ужинал в Сан-Франциско в ресторане Ciao. Его очаровало оформление меню ресторана в стиле работ Пикассо. В понедельник утром, приехав на работу, он был переполнен энтузиазмом.

Стив разыскал Сьюзен. Вдохновленная его идеями, а еще больше его энтузиазмом, она ухватила суть предложения Стива и придерживалась его во всей своей работе – от понятных пиктограмм (вспомните хотя бы пиктограмму корзины) и гарнитуры шрифтов до внешнего вида и цвета корпуса Mac. Будущий внешний вид экрана Macintosh родился в тот вечер, когда Стив совершенно случайно пошел ужинать в ресторан Ciao. После этого Сьюзен как будто открыла рог изобилия и показала Стиву его содержимое. Благодаря Сьюзен Стив смог испытать радость создания продукта, приятного по внешнему виду, дизайн которого вызывал всеобщее восхищение. Для него это чувство было подобно действию наркотика.

Если характерный для Apple подход к дизайну родился в тот вечер, когда Стив случайно отправился в ресторан Ciao, именно Сьюзен раскрыла весь потенциал этого подхода и нашла ему применение. Радость от создания привлекательного продукта, вызывающего всеобщее восхищение, – одна из тех вещей, ради которых жил Стив. Больше никогда его не будет удовлетворять угловатый дизайн Apple IIc или Apple IIe (хотя эти компьютеры выглядели все-таки лучше, чем IBM PC). Теперь он всегда ищет новых «сьюзен» – людей, чьи талант и мастерство видны во всем, что они делают.

Каждая команда нуждается, по меньшей мере, в нескольких поистине талантливых специалистах, которые «думают иначе» – в такой степени, чтобы подать пример всем остальным.

Одна из самых поразительных сторон в поиске талантливых людей заключается в том, что они сами становятся вашими лучшими агентами по подбору персонала. Это именно те люди с тем же чувством стиля, разделяющими те же ценности. У хорошего «пирата», как правило, есть друг или родственник, которого можно отнести к той же категории людей. Стив говорил мне, что «первоклассные инженеры производят огромный мультипликативный эффект».

Мы со Стивом внедрили ряд программ, которые должны были помочь нам привлечь талантливых специалистов в группу Mac. Сотрудникам, по рекомендации которых был нанят специалист, мы выплачивали премию в размере 500 долларов. Была введена система работы с напарником: новичок работал в паре с более опытным членом команды. Кроме того, мы отправляли лучших сотрудников, пришедших в команду в течение последних двух лет, в те учебные заведения, которые они окончили, чтобы найти там подходящих людей.

Беседуя с кандидатом на ту или иную должность, Стив оценивает его по своим не вполне обычным критериям. «Подходит ли нам этот человек?» Он всегда глубоко погружен в процесс создания продукта, поэтому хорошо представляет, кто сможет полностью вписаться в группу разработчиков. И он стремится нанимать только тех, кто не побоится постоянного надзора и не испугается резких критических замечаний, преследующих цель сделать продукт не просто лучшим, а самым лучшим.

Стив свободен от каких бы то ни было предубеждений и предвзятости. Он встречается с кандидатами без заранее заготовленного плана собеседования. Иногда мне кажется, что такая позиция объясняется в какой-то степени тем, что буддисты называют «разумом начинающего» – способностью посмотреть на знакомые вещи свежим взглядом. Кроме того, в пору создания компьютера Mac Стив был молод, следовательно, его ви?дение еще не устоялось. Как бы там ни было, все это ему удавалось.

Один из основных принципов Стива – нанимать только людей типа А[12]. В эту категорию мог попасть любой человек, обладающий настоящим талантом. Стив нанял Рэнди Виггинтона, написавшего код для первого приложения Mac MacWord, когда тот еще учился в средней школе. И это не имело значения, поскольку Рэнди был способен выполнить эту работу.

Мало кто сыграл такую же роль в успехе Apple, как британец Джонатан Айв, хотя история о том, как Стив «нашел» его, не вписывается в схему других историй о поиске талантов, изложенных на страницах этой книги.

Еще во время учебы в Англии Джонатан получил премию по дизайну Королевского общества покровительства искусствам. Дважды. После получения первой премии у него появилась возможность поехать на стажировку в США. Там он нашел время слетать в Калифорнию и обойти самые известные молодые дизайнерские компании в Кремниевой долине. После окончания учебы Джонатан пошел работать в компанию, в которой провел много месяцев, работая над дизайном раковины для ванной (со временем детали этой истории были несколько изменены: по некоторым данным, это была раковина для туалета). Для него характерен такой подход: создавать огромное количество вариантов, делая это до тех пор, пока в конце концов он не остановится на дизайне, который его полностью удовлетворит.

Примерно в то же время дизайнер, с которым Джонатан познакомился во время своей первой поездки в Кремниевую долину, Роберт Бруннер стал руководителем отдела дизайна компании Apple. Он уже два раза предлагал Джонни работу; на этот раз Джонни уже устал работать с людьми, не получавшими никакого удовольствия от его инновационных разработок, – и принял предложение Бруннера.

Это произошло в тот период, когда Стива Джобса отстранили от дел в Apple. Вернувшись, Стив начал закрывать проекты, прекращать выпуск продуктов и увольнять людей, и голова Джонни была на очереди. Хотя Джонатан и разработал дизайн карманного компьютера Newton, накануне он стал руководителем отдела дизайна Apple, а Стиву очень не нравился дизайн большинства выпускавшихся в то время продуктов компании. Поэтому он начал искать нового человека на должность главы отдела дизайна.

К счастью, прежде чем Стив нашел то, что искал, он понял, что у него уже есть дизайнер мирового класса. Вместо того чтобы заменить Джонатана, Стив поставил его во главе отдела дизайна компании Apple, вступившей в новую эпоху своего развития, и обеспечил своей поддержкой и необходимыми ресурсами. Это событие стало одним из важнейших факторов успеха продуктов, которые Apple начала выпускать с тех пор.

Сейчас Джонатан работает в закрытой от посторонних глаз студии дизайна, расположенной в кампусе Apple, в помещении, оборудованном самыми современными средствами проектирования, в окружении дюжины счастливчиков, или скорее чрезвычайно талантливых дизайнеров из разных стран мира. Джонатан руководит созданием продуктов, выходящих один за другим, которые продолжают поражать потребителей великолепным внешним видом в сочетании с функциональностью. Джонатан Айв и его команда продолжают задавать стандарт, к которому ни одна другая компания не смогла даже приблизиться.

Важный момент: Стив едва не уволил Айва, но вовремя разглядел в нем настоящий талант.

Если проанализировать, что сделали люди, нанятые Стивом, становится очевидным, что это были не «разовые чудеса». Впоследствии эти люди создали свои крупные технологические компании. Жан-Луи Гассье основал компанию Be, Майк Бойч – Radius, Гай Кавасаки – Garage.com, и это только несколько примеров.

Однажды во время занятий Донна Дубински, студентка Гарвардской школы бизнеса, увидела, как на компьютере Apple II выполняется программа VisiCalc. Раньше она работала в банке, поэтому знала, как трудно составлять таблицы расчетов вручную. «Что если результат составит не 10 %, а 9,5 %?» Для получения ответа на этот простой вопрос требовалось пересчитать каждую цифру на странице. Поэтому Донна сразу же поняла возможности этой программы: «Каждый банкир захочет иметь ее».

Донна занимала финансовую должность в компаниях кабельного телевидения и, по ее собственным словам, осознала там ценность участия в развивающихся отраслях. С учетом этих двух аспектов Донна пришла к выводу: она хочет работать в компании Apple. Правда, была одна проблема: в Apple никогда еще не принимали людей, окончивших Гарвардскую школу бизнеса. Донна обратилась в компанию с просьбой о собеседовании, но ей отказали: «Нам нужны только специалисты с техническим образованием».

В день проведения собеседований решительная Донна целый день просидела возле кабинета. «Каждый раз, когда из кабинета выходила женщина-интервьюер, я пыталась заговорить с ней». Стиву и самому как нельзя лучше было известно, что невозможное становится возможным, если вы настроены решительно. «В конце концов она сжалилась надо мной и разрешила войти и поговорить с ней». Несмотря на то что в компании строго придерживались принципа «только технические специалисты», настойчивость Донны помогла ей в тот день одержать победу.

Энтузиазм Донны по отношению к компании Apple и ее продукту не мог не привлечь внимания. Ее пригласили еще на несколько собеседований и предложили работу, связанную с коммерческой стороной деятельности компании, в отделе сбыта. Донна должна была приступить к выполнению своих обязанностей сразу же после получения диплома MBA.

Начало работы в Купертино не обошлось без сюрпризов. Донна привыкла к формальному стилю, которого придерживались в банковском мире. К тем, кто находился на более высоких ступенях иерархии, следовало обращаться «мистер» или «миссис». Никаких бумаг на письменном столе. «Вы обязаны надевать пиджак, отправляясь в дамскую комнату, на случай если встретитесь с клиентом». В Apple же форма одежды – это шорты, футболки и шлепанцы.

В те дни компания расширялась так быстро, что, казалось, в ней царит хаос. «Ко времени начала моей работы, – рассказывает Донна, – там уже было 20–30 процентов новых людей, а тот, кто меня принял, уже занял другую должность».

Биография Донны не совсем обычная: в средней школе она участвовала в оркестре. В бизнесе тоже существует не один метод ведения – это ведь мир творчества. Для нее он был настоящим откровением.

«Вскоре я уже работала от рассвета до заката, – рассказывает она, – занимаясь разработкой информационных систем и обеспечивая бесперебойный выпуск продуктов».

Донна общалась со Стивом главным образом во время совещаний по вопросам прогнозирования. Она хорошо помнит несколько его решений, которые, насколько она могла судить, учитывая свое бизнес-образование, не имели смысла. «Мы переходили от принтеров с разрешением 300 dpi к принтерам с разрешением примерно 1200 dpi. Это был переход к совершенно другому поколению принтеров. Что делать с запасом старых принтеров? Можно снизить цену, выбросить их на рынок и заработать за счет тех потребителей, которые ищут товары, продаваемые по сниженным ценам».

Вместо этого Стив сказал: «Исключите принтеры из прайсов. Людям нужно покупать новые».

На тот раз Донна узнала нечто важное о Стиве. Его решение нарушало один из базовых принципов ведения бизнеса, которым обучают студентов в Гарварде, зато оно еще раз подтвердило, что Стив всегда думает о том, что лучше для потребителя. «Эти принтеры устарели; людям следует покупать не их, поэтому давайте просто избавимся от них».

На протяжении многих лет компания Apple была мощной тренировочной базой. Впоследствии Донна стала генеральным директором компании Palm и соучредителем Handspring. Журнал Fortune включил ее в свой «Зал славы инноваторов».

Сама Донна считает, что своим успехом она обязана «огромному количеству вещей», которым она научилась, работая под началом Стива. «Ты работаешь с интересными людьми. Занимаешься созданием первоклассных продуктов. Тебе необходимо придерживаться в процессе руководства таких принципов, как естественность и признание успехов».

Самый важный урок, полученный Донной благодаря работе со Стивом, заключался в понимании того, «каких больших результатов может добиться один человек».

Невероятная способность Стива находить самых талантливых людей дала жизнь еще нескольким памятным историям. В самом начале существования NeXT Стив пытался нанять видеоинженера Стива Мейера, с которым он работал в Atari, перед тем как основать с Возом Apple. Мейер согласился поговорить со Стивом. Когда он пришел к нему, Стив показался ему подавленным из-за отстранения от участия в делах Apple, но при этом «абсолютно уверенным в том, что сделает нечто совершенно новое и важное».

Нельзя сказать, что Стив проводил с Мейером собеседование, скорее пытался заинтересовать и увлечь его. Он начал беседу с того, что Мейер назвал процедурой «Представь себе…», когда Стив начинает рассказывать волнующую, в высшей степени наглядную историю:

Представь себе, что читаешь журнал и видишь в нем интригующую рекламу нового компьютера.

Представь себе, что звонишь в компанию, чтобы узнать больше об этом новом устройстве. Ты заинтересовался компьютером, и компания не только отвечает на твои вопросы, но еще и приглашает увидеть все своими глазами.

Представь себе, как ты подъезжаешь к зданию компании, заходишь в офис, и тебя приветствует секретарь. Тебя проводят по всему зданию, мимо лабораторий, в демонстрационный зал, где за шторкой стоит тот самый компьютер. Шторку открывают, и ты видишь продукт, внешний вид которого тебя поражает.

Затем эта сказка из серии «Тысяча и одна ночь» в сфере высоких технологий превращается в диалог о самых важных характеристиках и областях применения компьютера.

В действительности сам продукт Мейеру так и не показали, потому что, во-первых, его еще просто не было, а во-вторых, в любом случае Стив никогда не раскрывал своих планов и не показывал демонстрационные модели тем, кто еще не был зачислен в штат и не подписал договор о неразглашении конфиденциальной информации.

Стив всегда начинал с представления конечного продукта, вместо того чтобы в первую очередь прорабатывать технические детали.

Мейер воспринимал все это как чудесное представление, которое «вводит вас в мир продукта. Стив старается увлечь вас, чтобы вы разделили его ви?дение этого продукта и способов его применения». Да, Стив всегда начинает с представления, вместо того чтобы сначала прорабатывать технические детали, что происходит с большинством высокотехнологичных продуктов других компаний.

Со старшим менеджером Apple Бертом Каммингсом, который первый раз ответил отказом, когда ему предложили работу, Стив использовал несколько другой подход. В тот момент его как раз продвигали на пост директора, а в Apple эта должность находилась в одном шаге от должности вице-президента. В Apple Берт разработал специальную программу для высшего образования, и ему сообщили, что Стив хочет, чтобы он сделал то же самое для NeXT.

Берт рассказывает: «Когда я сказал “нет”, специалист по подобру персонала спросил меня, согласен ли я встретиться со Стивом, прежде чем приму окончательное решение. Конечно, я был согласен».

И вот как прошла эта встреча.

Мы со Стивом немного поговорили, а затем он сказал, что никому, конечно же, не разрешается видеть продукт, до тех пор пока его официально не зачислят в штат, но он может показать мне часть продукта.

Я заинтересовался. Стив сказал, что основной блок отделяется от клавиатуры и монитора и подключается с помощью кабеля. Этот кабель, старательно объяснял он, подключает клавиатуру, мышь, видео, аудио и сеть к монитору. Таким образом, пять отдельных кабелей объединены в один.

Затем он достал сам кабель, который оказался очень приятного внешнего вида, изогнул его буквой «U» и начал двигать его вниз-вверх, как будто доит корову, показывая, что кабель не скручивается в петли.

Стив разрешил мне провести рукой по кабелю, пока он двигает им.

Я так и сделал.

Берт вспоминает, что, едва прикоснувшись к кабелю, согласился принять предложение. И прибавляет: «Каким же я был глупцом». Впоследствии он осознал, что Стив, по сути, одурачил его, и предложение Берт принял под влиянием его гипнотического обаяния. (Я же всегда пытался убедить таких людей, как Берт, в том, что Стив их не обманывал: «Вы получили урок от мастера по созданию и продвижению продукта. Это продукт покорил вас, а не Стив».)

В 1990 году, на более позднем этапе своей карьеры, когда Стив искал инженеров для разработки эффективной рабочей станции, он нашел одного молодого человека с впечатляющим послужным списком. После окончания факультета электротехники Корнеллского университета Джон Рубинштейн, или просто Руби, поступил в Hewlett-Packard, в отдел разработки рабочих станций. Когда Стив собирал о нем информацию, Руби занимался разработкой процессора для графического суперкомпьютера. Руководство командой, работающей над реализацией сложного проекта, подразумевает, что ее лидер способен взять на себя ответственность за проект и довести его до завершения. После того как Стив находил человека, который, по его мнению, мог стать ключевой фигурой проекта, он не передавал задачу найма сотрудникам отдела персонала или стороннего кадрового агентства. Он сам снимал телефонную трубку. И Руби согласился.

Один из профессоров Корнеллского университета, Фред Шнайдер, говорит, что благодаря этому студенту и сам усвоил один важный урок, – урок, который показывает, почему компании Apple удается создавать продукты, значительно превосходящие разработки других компаний. По словам Шнайдера, Руби научил его тому, что создание сложных электронных систем ничем не отличается от создания пылесоса. «Система должна быть простой в применении. Абсолютно простой и понятной – с той самой минуты, когда покупатель открыл коробку». Шнайдер считает, что «Руби и другие сотрудники Apple ведут дела совершенно иначе, чем работники других компьютерных компаний».

Руби сыграл ключевую роль в разработке iPod и других продуктов Apple[13].

Чем же Apple так привлекает талантливых людей? Огромная рабочая нагрузка и высокие требования создают весьма напряженную атмосферу. Однако Стив, гениальный визионер, стал примером этого слишком часто употребляемого термина. Если в сфере технологий кого-то и можно назвать новатором, то именно Стива Джобса.

Неуклонный курс на то, чтобы быть лучшими во всем, – вот что привлекает самых талантливых людей в Apple.Они знают, что будут работать над революционными проектами и заниматься более интересным делом, чем в любой другой компании. Те, кого нанимает Apple и Стив, начинают разделять его мнение: все, что сделано не у нас, никуда не годится. Было бы очень трудно терпимо относиться к этому чувству превосходства, если бы команда Apple не создала целый ряд лучших потребительских продуктов, которые когда-либо видел мир.

Бизнес в сфере высоких технологий – это высококонкурентная среда. И когда Стив находит нужных людей, он делает все возможное, чтобы удержать их. Его часто критикуют за то, что для него «в любви и на войне все средства хороши», обвиняя в том, что он переманивает ключевых специалистов из других компаний, как это произошло, например, с Джеффом Роббином. Сам Стив, безусловно, старается не допускать, чтобы подобное происходило с ним. В действительности в самом начале реализации проекта iPod он некоторое время даже не позволял журналистам называть полное имя Роббина. Эта информация не подлежала оглашению в печати.

Работая с таким человеком, как Стив, с его энергией и напористостью, вы впитываете его идеи и принимаете методы работы, сами того не осознавая. Несколько лет назад, после ухода из Apple, я искал человека на должность менеджера по маркетингу продуктов для одной из своих начинающих фирм. Этот специалист должен был стать связующим звеном между отделом продаж и инженерно-техническим отделом, а также старшим представителем по работе с клиентами. Кроме того, кандидат на эту должность должен иметь техническое образование, но при этом уметь общаться с торговыми организациями на их языке. Один из моих представителей сказал, что знает отличного парня, которого только что уволили. Я назначил собеседование и с нетерпением ожидал встречи с этим человеком, поскольку его характеризовали как очень умного специалиста с дипломом магистра Стэнфордского университета.

Больше всего меня поразило, что этот человек знает о моем продукте почти столько же, сколько и я сам. Он провел тщательное исследование, пользовался моим продуктом, и у него даже было несколько серьезных идей о том, как усовершенствовать пользовательский интерфейс. Я принял его, и мы реализовали ряд его идей.

На современном рынке при наличии большого объема информации о компаниях и их продуктах в сети Интернет было бы разумно выделять тех кандидатов, которые провели серьезную подготовительную работу перед собеседованием. Во всяком случае, если бы вы работали в Apple, Стив Джобс ожидал бы от вас именно такого поведения.

Недавнее событие напомнило мне о том, что я начал усваивать уроки подбора персонала у Стива еще в самом начале сотрудничества с ним. Совершенно случайно я встретился с Дэвидом Ареллой, и он напомнил мне, как я нанял его на работу в Apple. Раньше он работал в агентстве по охране окружающей среды, а получив диплом магистра делового администрирования в Стэнфорде, переехал в Сан-Франциско, чтобы работать в местном муниципалитете. В поисках новой работы он разослал резюме и получил ответ от Apple, чему был очень удивлен, поскольку считал, что у него нет необходимой квалификации для работы в компании.

Дэвид рассказал, что, когда он пришел на встречу со мной, я изучил его резюме, задал несколько вопросов, не похожих на те, которые обычно задают на собеседовании о приеме на работу, и сказал: «Мне кажется, вы можете внести свой вклад в работу компании. Не знаю, чем вы будете здесь заниматься, – ваше образование не соответствует какой-либо конкретной должности». Я назвал ему размер оклада и спросил: «Не согласитесь ли вы присоединиться к нашей компании, и мы решим, какую должность вы могли бы занять?»

Дэвид Арелла занимался вопросами стратегии в отделе вознаграждения сотрудников, а через некоторое время стал руководителем отдела кадров в группе Apple II с бюджетом в несколько миллионов долларов. Во время нашей недавней встречи он сказал: «Вы наняли меня не из-за моей квалификации, а вопреки ей. Это стало началом карьерного пути, которому я следую до сих пор». Затем он прибавил: «Я рассказывал эту историю уже, наверное, сотни раз».

В моем понимании эта история свидетельствует о том, что, когда вы находитесь рядом со Стивом, не пройдет много времени, как его идеи и методы работы начнут изменять и ваш подход.

Некоторые люди кажутся настоящими «моряками военного флота», но если присмотреться к ним внимательнее, можно обнаружить, что в душе они «пираты», ожидающие, когда их выпустят на волю. К числу таких людей относится и Грейс Хоппер. Когда я познакомился с Грейс, ей уже перевалило за шестьдесят – она была адмиралом военно-морского флота США и с гордостью носила форму. Разумеется, она не была моряком в том смысле, который мы вкладываем в девиз «Мы – пираты, а не военный флот», – она была настоящим моряком. Разве может кто-то в большей степени соответствовать этому званию?!

Знакомство с Грейс Хоппер было для меня особенно приятным событием: она была одним из моих героев. В составе исследовательского центра военно-морского флота Грейс разработала один из первых языков программирования, ставший основой широко используемого языка COBOL, совершившего революцию в программировании. Во время нашей первой встречи она была со мной вежлива, но не более того. Когда я поднял тему программного обеспечения, то увидел блеск в ее глазах, и понял, что разговариваю с очень ярким и творческим человеком, который, я чувствовал, очень легко может стать «пиратом».

Для меня это было напоминанием: если вы ищете таланты, не судите о человеке по первому впечатлению, попытайтесь открыть его суть – и вы обнаружите пирата там, где меньше всего ожидаете.

Большинство корпораций выражают признание вклада сотрудников посредством проведения небольших торжеств на дни их рождения, годовщины работы в компании и т. п. Однако в компаниях, ориентированных на продукт, таких как Apple, все торжества, вознаграждения и знаки признания заслуг сосредоточены на самом важном – на ее талантах и продуктах.

Стив заботился о своих подчиненных. Он не просто знал, что не смог бы добиться таких больших успехов без этих людей, он показывал им, что знает об этом. Его способ выразить свою признательность и вознаградить их приводил меня в благоговейный трепет. Однажды он сказал при мне: «Художники подписывают свои произведения, поэтому я решил, что подписи разработчиков должны быть начертаны внутри корпусов первых компьютеров Macintosh». После еженедельного совещания персонала, 10 февраля 1982 года, состоялась вечеринка, посвященная этому событию. Каждый член команды разработчиков поставил подпись на большом листе чертежной бумаги – в том числе и Стив Возняк, который подписался своим прозвищем, Воз.

Покупатели компьютеров Mac не могли увидеть эти подписи внутри корпуса Mac, потому что даже не знали, что они там есть. Но об этом знали инженеры Стива, и для них это много значило. Даже сегодня, когда видят классический Mac у кого-нибудь в гараже или в музее компьютерной техники, они испытывают чувство удовлетворения от того, что внутри значатся их имена. У большинства из нас мало что может вызвать больше удовлетворения, чем тот факт, что все мы были участниками создания великого продукта.

Когда я пришел в Apple, Стив уже хорошо понимал, что лучший стимул для сотрудников – это демонстрация руководителем или лидером прямой и активной личной заинтересованности в продукте. Он считает, что именно это – лучший способ вдохновлять подчиненных.

Стив стремился заражать своей энергией остальных, чтобы все сотрудники компании были так же заинтересованы в создании первоклассных продуктов, как и он сам. Они должны чувствовать, что составляют неотъемлемую часть процесса их создания. В компании Стива продукт – сердцевина всего, в том числе признания заслуг сотрудников и их вознаграждения. Внимание всех, кто работает в Apple, должно быть сосредоточено на главном – на продукте.

Стив знал: необходимо самому стать продуктом, чтобы хорошо руководить подчиненными. Он находил очень эффективные способы убедить каждого сотрудника в том, что он как руководитель знает о его важной роли для общего успеха. Вот это лидерство на собственном примере. Люди увлекаются своим делом (созданием продукта), когда видят, как увлечен этим их лидер.

После выхода Mac на рынок, хотя поначалу он и не получил широкого признания, все члены команды поняли его потенциал. Стив позаботился о том, чтобы все было именно так, и его энтузиазм никогда не угасал. Он всегда знает, какие слова нужно сказать, чтобы люди относились к своей работе с воодушевлением. Даже несмотря на напряженность, сопровождающую работу с лидером, внимание которого к деталям никогда не притупляется, – даже несмотря на это, людям нравится работать в Apple, работать со Стивом.

Вы спросите, какой результат? Текучесть кадров в компании составляет 3 процента – самый низкий показатель в отрасли. Даже те сотрудники, которые редко встречались со Стивом лично, лояльно относятся к нему.

Лояльность возникает и как следствие вознаграждения труда. Подавляющее большинство компаний предлагает служащим вознаграждение в виде заработной платы, премий и опционов на акции. То же самое происходит и в Apple, однако Стив очень эффективно использует и другие способы признания заслуг сотрудников. Деньги и акции – не единственный ключ к поддержанию мотивации персонала на очень высоком уровне.

В Apple, особенно на раннем этапе существования компании, все знали: преодоление командой важного рубежа в работе обязательно будет отмечено руководством. У команды Mac, например, был запас бутылок шампанского, и сотрудники разбивали бутылку каждый раз, когда кто-нибудь из них добивался пусть маленькой, но значимой цели – другими словами, решал задачу, над которой трудился.

Когда один из членов команды Mac заслуживал премии, Стив вкладывал чек в белый конверт, шел к рабочему месту сотрудника и лично вручал ему чек. Однажды он раздал всем инженерам команды Mac медали просто для того, чтобы показать, как он ценит их работу.

Стив знал: если ставить перед подчиненными конкретные рубежи, они будут прилагать максимум усилий, чтобы их перейти (программы для отображения информации на экране должны быть готовы до 15-го; 75 тысяч единиц продукта должны быть изготовлены к 24-му…). Достижение каждого из таких рубежей становилось поводом сделать паузу и отпраздновать событие.

После того как компьютеры Macintosh поступили в продажу, Стив захотел, чтобы собиравшие их рабочие узнали о том, что их труд ценят. Как обычный генеральный директор выражает свою признательность в таких случаях? Может быть, дать поручение отделу кадров отпечатать грамоты или дипломы, которые сотрудники повесят на стену? Или поручить директору производственного предприятия провести собрание, на котором служащим скажут о том, что они молодцы?

Так мог поступить кто угодно, только не Стив Джобс. Он ехал на предприятие сам и меня брал с собой. Он лично вручал стодолларовые купюры работникам, глядя каждому из них прямо в глаза. Но главное – не в деньгах. Самое сильное впечатление производило то, что сам генеральный директор так глубоко благодарен своим работникам, что лично вручает им премии за хорошую работу.

Однажды я сопровождал Стива во время одного из его визитов в рамках «управления методом обхода рабочих мест». На одном из производственных предприятий по сборке компьютеров Macintosh мы зашли на площадку для комплектования грузов перед отправкой. Стиву показалось, что изделия недостаточно хорошо и быстро готовятся к отправке. Как бывало уже много раз, он сам начал играть роль продукта, представляя себя на его месте и описывая, что компьютер Mac «чувствует», прибывая в зону комплектования груза. На глазах у сотрудников отдела отгрузки изделий он прошел весь процесс упаковки, размышляя, как сделать это лучше и быстрее.

Большинство присутствующих были потрясены представлением и чувствовали себя неловко. Тем не менее инсценировка помогла всем найти способы увеличить поток изделий, проходящих зону для комплектования грузов и отправки заказчику. Когда все закончилось, все развеселились и начали аплодировать. Затем заказали пиццу и напитки, и все вместе отпраздновали новый, оптимальный метод отгрузки изделий.

Со временем изменения позволили добиться той цели, которую Стив поставил еще раньше – отгружать один компьютер Macintosh каждые 27 секунд.

Вернувшись на Брэдли-драйв после презентации, посвященной выводу компьютеров Macintosh на рынок, мы обнаружили у запасного входа большой грузовой автомобиль. В нем было сто компьютеров, и Стив сам раздавал их людям, называя каждого по имени, пожимая руку и выражая благодарность.

На каждом из этих компьютеров была прикреплена табличка с именем получателя. У меня до сих пор хранится Mac, который Стив подарил мне в тот день, и я готов побиться об заклад, что остальные 99 членов команды тоже хранят свои компьютеры.

После презентации iPhone каждый сотрудник Apple получил телефон в подарок. Такой же подарок получили и сотрудники, работавшие в компании на условиях частичной занятости, и даже консультанты, сотрудничавшие с компанией больше года.

Стив, как никто другой, поддерживал свою команду, постоянно поднимая ее моральный дух и энтузиазм такими словами: «То, что мы здесь делаем, поднимет волны во всем мире».

Стив – художник, «главный художник» Apple, если пользоваться термином, который вошел в употребление совсем недавно, но был бы вполне уместен и для описания его роли с самого начала существования компании. Он побуждал команду дизайнеров считать себя художниками. В 1982 году Стив организовал для всей команды Mac поездку в музей Луиса Комфорта Тиффани. Почему? Потому что художнику Тиффани удалось внести искусство в массовое производство.

Стив умел использовать художественную чувствительность своих инженеров. Всегда в напряженном состоянии накануне вывода новых продуктов он как укротитель тигров подстегивал своих людей фразами вроде: «Настоящие художники выполняют заказ вовремя».

Энди Герцфельд, один из ключевых членов первой команды, занимавшейся созданием компьютера Macintosh, сказал: «В команде Mac действовала сложная система мотивации, но самым существенным ее элементом был ряд серьезных художественных ценностей. Перед нами никогда не ставили цель превзойти конкурентов или заработать много денег; целью было сделать что-нибудь выдающееся, а может, даже добиться еще большего».[14]

Создается впечатление, что по каким-то причинам журналисты редко говорят об одной из самых впечатляющих особенностей характера Стива, а именно о тщательности, с которой он продумывает вопрос о том, как дать людям знать об их значимости, а также о том, что их работа очень важна для компании.

Стив постоянно уделяет много внимания повышению энтузиазма сотрудников по отношению к своей работе и к компании в целом. Он обладал природным даром к этомуо, но также взял себе за правило наблюдать, что делают другие люди, имеющие такой же талант. Что именно они говорят? Как себя ведут? Как определяют, слушает ли их человек, которому они что-то пытаются объяснить?

Очень легко забыть о важности человеческого фактора. Стив сам является образцом для подражания для всех сотрудников Apple, от руководителей высшего звена до персонала сервисных отделов Genius Bars, действующих в фирменных магазинах Apple. В известной речи на церемонии вручения дипломов выпускникам Стэнфордского университета в 2005 году Стив сказал: «Вам придется на что-то положиться: на свой характер, судьбу, жизнь, карму – на что угодно. Такой подход никогда не подводил меня, и он полностью изменил мою жизнь». И он внушает чувство веры, цели и ви?дения во всех людей, работающих рядом со Стивом.

Стив был активным сторонником внедрения программы предоставления оплачиваемых творческих отпусков в компании Apple. Каждому сотруднику, проработавшему в компании не менее пяти лет, один раз в год предоставлялся оплачиваемый отпуск. Но этот отпуск был предназначен не для того, чтобы лежать на пляже и пить пина-коладу, сотруднику давали понять: мы рассчитываем на то, что ты вернешься с новыми идеями для того или иного продукта, процесса или по поводу более широких вопросов, связанных с компанией и ее стратегией. Такой творческий отпуск должен помочь активизировать творческое мышление.

Стив – мастер так называемого «управления посредством обхода рабочих мест». В любой день можно увидеть, как он ходит по коридорам, заходит в кабинеты и лаборатории и спрашивает: «Над чем вы работаете?» или «Какие есть проблемы?» Иногда я наблюдал, как он становится более строгим и требовательным: «Что сделано для того, чтобы заработать деньги, которые я вам плачу?»

У некоторых людей это вызывает чувство дискомфорта. Они считают, что Стив занимается микроменеджментом. Однако у других стиль Стива мог вызывать и позитивные чувства. Люди думали: раз Стив заботится не только о продукте, ему не безразлична и их роль в компании. Ведь они – часть целого и при этом все вместе. На протяжении многих лет Стив руководил, постоянно присутствуя в жизни сотрудников. По его мнению, руководитель, всегда готовый выслушать подчиненных, усиливает их стремление соответствовать его ожиданиям.

Президент Intel Энди Гроув тоже придерживался подобного стиля управления, хотя и несколько по-другому. Компания Intel была в тот период намного крупнее Apple. Энди часто приходил на рабочие места без предупреждения, и во многих случаях сотрудники видели в этом угрозу. Но Гроув все равно продолжал вести себя подобным образом, он хотел быть частью всего, что происходит в компании, и прививать людям стремление к разрешению проблем и постоянному поиску оптимальных решений.

Такой стиль лидерства подразумевает способность руководителя бывать одновременно во многих местах. Если это у него получается, у людей возникает чувство принадлежности к тому единому целому, которое представляет собой компания.

В наши дни такой стиль управления играет еще более важную роль. При наличии мобильной связи, систем мгновенного обмена текстовыми сообщениями и электронной почты мы, с одной стороны, сблизились с коллегами по работе, но отдалились от других важных в нашей жизни людей. Стив тоже очень активно использовал электронную почту, но принимал непосредственное участие в повседневной работе компании.

Когда членам команды Mac требовалась передышка, они собирались в атриуме, где были установлены игровые автоматы и холодильники с неограниченным запасом любимого напитка Стива, нового сока местного производства марки Odwalla. (Стив отдавал предпочтение сокам Odwalla, что обеспечило огромный успех этой марке на международном рынке.)

Атриум как нельзя более подходящее место для обмена мнениями с коллегами: над чем они работают, что им нужно, с какими трудными задачами они столкнулись. Такое место помогает почувствовать, что они не одиноки. Проблема одной части команды затрагивает всех.

Помимо выездных семинаров, проводившихся один раз в три месяца, и импровизированных праздников в честь важных вех в реализации проекта, Стив уделял большое внимание жизненно важным обзорным совещаниям по вопросам создания продуктов. Они проводились каждую неделю. И он был убежден в их эффективности.

Даже при таком высоком уровне коммуникации Стив никогда не ждал следующего обзорного совещания, если ему в голову приходила интересная мысль или возникал какой-либо вопрос. Руководитель команды, занимающейся созданием того или иного продукта, мог, например, ужинать дома со своей семьей или даже готовиться идти спать, это не мешало Стиву звонить ему и озадачивать целым рядом вопросов: сделано ли это? Получен ли ответ на то? Нашли ли кандидата на вакантное место? Найдено ли решение некой проблемы? А затем, через пару часов, он мог снова позвонить и задать еще несколько вопросов, и большинство из них требовали обстоятельных ответов. При этом Стив обязательно спрашивал: «Вы можете сейчас разговаривать?» Подразумевалось, что вы должны работать на него 24 часа в сутки, но он уважает вашу личную жизнь.

Стив сломал ряд «железных» правил относительно того, как следует обращаться с людьми. Общеизвестно, что он требовал от подчиненных каждый день делать все, что в их силах, и ожидал от них максимальной отдачи. Почему же они мирились с его вмешательством в их жизнь даже после окончания рабочего дня?

Работать с перфекционистом всегда очень трудно. С этим можно справиться только в одном случае: если вы относитесь к своей работе с таким же энтузиазмом и вдохновением, как и ваш руководитель.

Возможно, этот принцип не применяется в вашей компании. Если вы выпускаете полупроводниковые микросхемы, или комплектующие для тракторов; если ваш бизнес относится к сфере услуг, или вы создаете веб-сайты, или занимаетесь доставкой грузов в черте города – в таком случае мое предложение вам не пригодится.

Однако если вы предоставляете услуги или выпускаете потребительские товары, необходимо найти эффективный способ сделать так, чтобы ваши подчиненные были не просто пользователями, а энтузиастами – другими словами, чтобы они пользовались продуктом не просто потому, что это контролируется, а потому, что они в него верят.

Например, если бы я был главой Intel, то считал бы лояльными к компании только тех сотрудников, которые пользуются дома компьютерами с эмблемой Intel Inside.

Перед началом реализации проекта Mac служащих нанимали в Apple после тестирования; предполагалось, что они должны научиться работать с компьютером Apple II. Через три недели кандидаты сдавали тест. Если они не удосужились научиться пользоваться этим компьютером, это означало, что на самом деле они не испытывают особой заинтересованности ни в продукте, ни в омпании – таким кандидатам указывали на дверь. Тем же, кто прошел испытание, Apple преподносила в подарок компьютер Apple II.

В 1985 году, после выхода Macintosh на рынок, рядом со зданием на Брэдли-драйв был открыт магазин компании Apple для сотрудников компании. В нем продавались все продукты Apple: компьютеры, принтеры, периферийное оборудование и аксессуары. Этот магазин был предназначен не для получения прибыли, а для того, чтобы стимулировать служащих компании покупать самые последние версии аппаратного обеспечения. Каждый сотрудник мог купить в магазине компьютеры Mac или Apple II за полцены от стоимости их производства или со скидкой 75 процентов от розничной цены.

Более того, каждому сотруднику компании предоставлялось право один раз в году купить компьютер для членов семьи или для друзей… с такой же скидкой. Такова еще одна награда как для «пиратов» группы Macintosh, так и для других работников Apple.

С поставщиками, разработчиками и консультантами компания тоже вела себя очень щедро. Вы хотели бы пару новых компьютеров Mac? Лазерный принтер? Сервер? Убыток от продажи продукции с такой большой скидкой составлял совсем небольшую долю от общего объема ее доходов, не больше погрешности, допустимой при округлении. Но выгода, получаемая от благожелательности и энтузиазма потребителей по отношению к продуктам Apple, была огромной, не поддавалась подсчету.

В мире бизнеса мало что имеет такую же ценность, как сотрудники, испытывающие искреннюю привязанность к компании. Ветеран Apple Чак фон Роспач говорит: «Я пошел работать в Apple потому: мне казалось, что эта компания изменит мир к лучшему. Apple принадлежит к той редкой категории компаний, которые пытаются изменить окружающий мир»[15]. Такая позиция обеспечивает успех компании, сфокусированной на своих продуктах.

Один программист, который работал в Apple еще в самом начале (он рассчитывает вернуться в компанию, поэтому я не называю его имени), тоже утверждает, что такое отношение свойственно всем сотрудникам компании. «Даже через два года после ухода из Apple я по-прежнему праздную Рождество дважды: один раз со своей семьей, и второй – в январе, на выставке MacWorld, когда Стив Джобс выходит на сцену со словами: «Сегодня я хочу показать вам несколько вещей, которые, как мне кажется, вам очень понравятся». «Главный художник» компании всегда стремится произвести привлекающую внимание СМИ сенсацию, сначала на ежегодном собрании Apple – для ее акционеров, а затем на выставке MacWorld – для горячих поклонников ее продукции и разработчиков. Стив мастерски поддерживал острый интерес к продуктам компании во всем мире. Все сотрудники Apple прекращали работу и собирались у экранов, специально установленных в ресторане кампуса компании, когда он произносил свою речь на MacWorld. Стив знал: он обращается к глобальной аудитории – но не это так важно для него, а то, что он обращается к каждому сотруднику и подрядчику Apple, особенно к тем, кто имеет отношение к созданию продукта, представляемого на выставке в этот день. «Пираты» очень часто воспринимают как величайшую награду эффектный стиль Стива: подать продукт он умеет как никто другой.

Для настоящих пиратов самым большим счастьем было награбленное добро, для «пиратов» из современных компаний одно из величайших вознаграждений – это когда вывод их продукта или услуги на рынок сопровождает не обычный пресс-релиз, а нечто большее.

Достаточно увидеть, как вел себя Стив на сцене, чтобы понять, какую гордость вы испытывали бы, если бы имели отношение к созданию представляемого продукта.