Можете ли вы на самом деле пойти по стопам Стива Джобса, применяя принципы, изложенные в моей книге, чтобы улучшить свой стиль ведения бизнеса и усовершенствовать создаваемые вами продукты?

Мой ответ: да, и это подтверждается тем, что я сам делал это, причем неоднократно.

В 1987 году меня пригласили прочитать лекцию об участии служащих в предпринимательской деятельности на конференции генеральных директоров ста компаний, вошедших в список Fortune 100, проходившей в Уильямсберге. Присутствовало больше ста участников, и мне было довольно страшно, потому что я должен был выступать после Теда Кеннеди, и еще потому, что видел в зале так много известных представителей делового мира.

Руководители компаний занимают, как правило, такую позицию: «Ну, все это может работать в Apple, но не подходит моей компании». Тем не менее примерно через неделю после конференции со мной связался вице-президент GE по развитию персонала. В GE разрабатывалась программа стимулирования участия служащих в делах компании, и меня спросили, не заинтересован ли я в том, чтобы принять участие в работе над этой программой.

Я отправился в Нью-Йорк на встречу с группой специалистов, работавших над созданием новой программы. На собрание пришел Джек Уэлч. Уэлч – бизнесмен с волевым характером, у него репутация человека, который ведет себя достаточно жестко и не всегда внимательно выслушивает собеседника. Я этого не заметил. Джек хотел создать среду, в которой сотрудники GE почувствовали бы себя частью компании и принимали участие в решении ее проблем. Задача новой программы состояла в поиске и реализации хороших идей сотрудников по поводу улучшения работы компании, причем более интересными и эффективными способами, чем ящик для предложений. Другими словами, нужно было дать служащим GE возможность почувствовать себя «пиратами» начинающей компании.

В сотрудничестве с бостонской консалтинговой компанией мы разработали программу под названием «Work Out» и испытали ее на производственном предприятии GE в Буффало, которое считалось одним из самых бюрократических подразделений.

Программа оказалась чрезвычайно успешной. Сам Джек Уэлч сказал: «Предназначение Work Out – помочь людям прекратить борьбу с барьерами и недоразумениями, существующими в крупных организациях. Мы все сталкивались с такими недостатками: слишком много уровней утверждения решений, дублирование функций, излишняя помпезность, неэффективное расходование ресурсов». Он заявил также, что программа «перевернула компанию с ног на голову: сотрудники начали говорить своим начальникам, что делать. Это навсегда изменило стиль поведения людей, работающих в компании».

Для меня этот случай стал еще одним доказательством того, что принципы iЛидерства применимы на всех уровнях организационной структуры компании и что их применение приводит к глубокому и стабильному изменению ситуации.

Случай с программой, разработанной для GE, укрепил мою уверенность в том, что то, чему я научился у Стива, представляет большую ценность и пригодится мне и в дальнейшей жизни. Меня начала преследовать мысль о создании компании с такой же средой, как в Apple, вся деятельность которой была бы сосредоточена вокруг идеи первоклассного продукта. Пример Стива показал мне, что необходимо постоянно искать новые идеи, чтобы помогать пользователю решать проблемы и повышать эффективность. Кроме того, необходимо осознавать, станет ли мир лучше от того, что вы создадите свой продукт.

Однажды я сотрудничал с медицинским центром Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, принимая участие в проекте по разработке электронных медицинских карт и системы распознавания голоса, и мне приходилось каждую неделю летать в Лос-Анджелес. Как-то раз, приехав в отель, я обнаружил, что забыл свой ноутбук в самолете – я терпеть не мог везде носить его с собой. Кто-то показал мне маленькое устройство, которого раньше я никогда не видел: флеш-накопитель USB, где можно было хранить все свои файлы и всегда носить с собой. В то время накопителя емкостью 256 МБ было вполне достаточно, чтобы хранить на нем всю необходимую информацию. Представьте: всю свою папку с документами можно держать в такой флешке, и ноутбук не нужен. У Стива я научился всегда задавать вопрос: что можно сделать с этой технологией?

Через два дня я летел домой, и в голове имелось ви?дение нового продукта: рабочий стол на флеш-накопителе. При подключении USB-накопителя к компьютеру придуманная мной программа должна загружать на него ваш рабочий стол и соответствующие программы. При подключении накопителя к другому компьютеру программа показывает ваш рабочий стол, и вы получаете доступ ко всем программам и файлам. После разъединения все файлы и все операции владельца компьютера, к которому вы подключались, останутся в неизменном виде.

Невероятная увлеченность Стива своими продуктами была для меня образцом для подражания. Как и он, я окружил себя энтузиастами. Генеральный директор компании Handspring Донна Дубински порекомендовала мне первого разработчика – молодого хакера и блестящего программиста из университета Брауна. Он приезжал на работу на своем скутере, работал всю ночь, а затем несколько дней мог не появляться в офисе. Но я научился у Стива, как обращаться с такими «пиратами», поэтому видел в нем только молодого человека, у которого есть все необходимое для создания успешного продукта. Таким людям лучше всего сказать: «Мне действительно необходимо увидеть действующий прототип этого продукта», – и они будут работать, не считаясь со временем, чтобы сделать его как можно скорее.

В то время USB-накопители были весьма уродливыми и я решил исправить это. Я попросил своего друга вырезать модель флешки из дерева по тем параметрам, которые я ему дал, а затем отнес ее производителю, чтобы он выпустил партию таких накопителей.

Я долго думал над тем, как назвать свой продукт. Такие имена, как Apple или Sony – простые, уникальные и красивые с точки зрения графики. Я тоже хотел найти такое имя для своего продукта – не причудливый технический термин, а красивое, звучное название. В конце концов я остановился на имени Migo – это слово звучит как «me» и «go» («я иду»). Мне казалось, в нем правильно отражаются простота и энергичность.

В процессе создания приходилось решать множество технических проблем. Нужно было сделать программу Migo совместимой со всеми операционными системами и версиями Word и Excel, а также безопасной, стопроцентно надежной и защищенной от неправильного использования.

Даже «пиратам» необходим хороший «первый помощник капитана». И я отправился на встречу с гением в рекламном деле Джеем Чиатом – талантливым, творчески одаренным соучредителем рекламного агентства Chiat/Day, которое внесло такой поразительно ценный вклад в создание бренда Apple. Джей Чиат дал согласие заняться построением бренда Migo. Этот шаг полностью соответствовал еще одному принципу, которому я научился у Стива: ищите самых талантливых специалистов, лучших из лучших, и привлекайте их к сотрудничеству, если это возможно. И не забывайте о тех, с кем работали раньше или о ком слышали положительные отзывы.

Конечный продукт получился очень красивым, управлять же им можно было интуитивно. Подсказки на экране помогали пользоваться программой. К нему прилагалось руководство пользователя, в котором, впрочем, не было необходимости. Это стало возможным благодаря тем знаниям, которые я получил еще в период работы над проектом Macintosh. Мой продукт получил награды таких журналов, как PC World и Newsweek, а также был отмечен на Международной выставке потребительской электроники – за дизайн, пользовательский интерфейс и даже коробку, в которую был упакован. Все эти достижения обеспечили нам невероятно широкую рекламу и PR при совсем небольших затратах.

Уолтер Моссберг, обозреватель сферы высоких технологий из Wall Street Journal, назвал в своей статье Migo «отличным маленьким продуктом для жизни». После ее публикации биржевой курс акций компании, занимавшейся выпуском Migo, вырос всего за один день с 1,5 до 6,5 доллара. Джон Дворак тоже написал благоприятную статью о нас в PC Magazine, а Стив Уайлдстром – в BusinessWeek.

Далее произошли еще более приятные вещи. Замечательно, что Моссберг написал о Migo, но еще лучше – что он похвалил этот продукт в эфире. Во время своей программы на канале CNBC он поднял Migo и сказал: «Вот отличный маленький продукт». У меня сразу возникло ощущение, будто я снова оказался рядом со Стивом, будто та энергия, которая переполняла меня в Apple, снова вернулась ко мне.

Однако конец этой истории не такой уж и счастливый. Из экономии я закупил корпуса и установочные платы для Migo у поставщика, предложившего самые низкие цены, в результате половина готовых изделий не работала. Однако возникла еще более серьезная проблема: в начале работы над проектом флеш-накопитель емкостью 256 МБ стоил 150 долларов. К тому времени, когда Migo был готов, стоимость флеш-накопителя снизилась до 4 долларов за целый гигабайт памяти. Для нас дополнительные затраты на флеш-накопитель с предварительно установленной программой Migo не имели значения, если покупатель готов был потратить на этот накопитель 150 долл. Однако, как только такие устройства получили широкое распространение, на полках магазинов появились десятки разных типов флешек, и теперь очень трудно было обратить внимание потребителя на флеш-накопитель с программой Migo и объяснить, почему он стоит гораздо дороже.

Допустили мы и еще одну ошибку, подобную той, которую совершил в свое время Стив. Как я уже говорил, в Lehman Brothers меня убедили в необходимости привлечь команду авторитетных специалистов, занимавшихся раньше управлением открытых акционерных компаний. Все бы хорошо, но они не испытывали никакого интереса и привязанности к нашему продукту. Мне показалось: я вернулся в IBM. Эти очень умные люди были так далеки от Migo, что упустили из виду действительно важные вещи. Ведь их интересовал только курс акций компании. Таков мой первый урок: столкнувшись с советом директоров или инвесторами, которые не понимают и не желают понимать сути вашего продукта, уходите. Я бросил Migo, чтобы заняться новым проектом и открыть новую компанию.

Мой опыт работы над Migo подтвердил работоспособность еще одного принципа Стива. Он всегда занимал такую позицию: если продукт связан с технологиями, его можно разработать и произвести. Хотя его инженеры говорили, что не могут сделать телефон без многочисленных кнопок для управления разными функциями, он настаивал на своем, причем достаточно жестко. В итоге им все-таки удалось сделать это.

Migo возник из одержимости идеей создания первоклассного продукта.

Перечислю еще некоторые принципы Стива Джобса, сослужившие мне хорошую службу в период работы над созданием Migo:

• Относитесь с энтузиазмом к каждому проекту.

• Используйте каждую возможность для создания продукта.

• Всегда оставайтесь открытыми для талантливых людей.

• Приложите максимум усилий и сделайте использование продукта интуитивным, чтобы пользователю не понадобилось руководство.

• Будьте честны сами с собой в том, что касается продуктов.

• Убедитесь, что в продукте воплощаются ваши человеческие качества.

• Работайте в тесном сотрудничестве с подчиненными, празднуйте с ними каждое успешно завершенное дело.

• Продолжайте применять новые технические решения, чтобы приблизиться к идеалу, к своему пониманию совершенства, которое выходит за рамки возможного в данный момент.

• Не слушайте людей, которые говорят, что это нельзя сделать.

Во время работы над книгой я как раз находился в процессе окончания привлечения венчурного капитала для открытия своей новой компании Nuvel. Эта компания занимается созданием и выпуском продукта, который существенно увеличивает скорость и эффективность работы в сети Интернет посредством решения проблемы «последней мили», а также усовершенствования пользовательского интерфейса для всех вычислительных и мобильных устройств. Продукт Nuvel позволяет ускорить трафик в сетях, работающих на базе протокола IP, в две сотни раз.

Выражаясь языком дилетантов, скажу, что этот продукт «сжимает данные в процессе передачи и на большой скорости пересылает их по безопасному каналу, созданному этой же программой, одновременно повышая эффективность, надежность и безопасность сетей».

Немного позже я открою магазин приложений Nuvel, благодаря чему наши продукты станут доступными пользователям таких устройств, как iPhone и iPad. Еще один урок Стива: постоянно обновляйте свое ви?дение и всегда думайте о том, что привлекает потребителей?

Разумеется, я снова применяю принципы, о которых узнал у Стива. Самое важное, все сотрудники компании, как и все наши партнеры, знают, что я «король продукта»: я принимаю все окончательные решения, касающиеся продукта, пользовательского интерфейса, а также всех остальных аспектов процесса создания.

Каждый член моей команды знает, что в продукте имеет очень большое значение пользовательский интерфейс. Возможно, меня обвиняют в том, что я пытаюсь быть похожим на Стива Джобса. Пусть так – мне все равно. Простейший пользовательский интерфейс – обязательный элемент продукта; все члены команды знают мою точку зрения и сделают все возможное, чтобы создать такой интерфейс.

От Стива я узнал еще об одном – о силе связей с общественностью. Искусный PR – ваш первый шаг при выходе на рынок, особенно если у вас не так уж много друзей.

Сегодня я работаю с теми же программистами, с которыми разрабатывал Migo. Они не просто «пираты» и отличные специалисты, они понимают, что нужно для создания моего продукта и как добиться самого высокого качества. И готовы к внесению любых изменений до понедельника – если мне это нужно. В случае необходимости они будут работать все выходные.

Только те, кто работал в самом тесном сотрудничестве со Стивом, могут правильно объяснить идеи и философию, обеспечившую ему такой огромный успех. Я попытался сделать это на страницах этой книги. Единственный человек, который, по-моему, способен в полной мере понять Стива, – это операционный директор Apple Тим Кук. Тим сделал заявление, в котором сформулировал принципы, применяемые в своей практике Стивом Джобсом, – принципы, которые сделали Apple выдающейся компанией. Их может взять на вооружение каждый.

Мы постоянно сосредоточены на инновациях. Мы верим в простое, а не сложное. Мы полагаем, что должны владеть и управлять технологиями, стоящими за продуктами, которые мы делаем, и присутствовать только на тех рынках, где можем внести существенный вклад.

Мы верим в правильность слова «нет», сказанного тысячам проектов ради того, чтобы сосредоточиться на нескольких наиболее значимых. Мы верим в тесное сотрудничество и взаимное обогащение идеями между нашими группами, что позволяет нам создавать новые продукты так, как не могут другие.

Мы верим в непревзойденное мастерство каждой группы нашей компании и не согласны на меньшее. Мы достаточно честны, чтобы признать, что не правы и достаточно храбры, чтобы измениться[53].

Итак, теперь поговорим о вас? Насколько в вашем продукте, услуге или работе выражается ваша индивидуальность? Соответствует ли все это вашему характеру?

Чем больше ваше дело соответствует вашей глубинной сущности, тем более небезразличным вы будете к нему, тем больше усилий будете вкладывать в достижение совершенства в каждом продукте. Вам понадобится приложить еще больше усилий, чтобы заставить потребителей запомнить и полюбить ваш продукт.

Первым признаком страстной увлеченности продуктом может служить желание пользоваться им. Вы должны быть честны перед самим собой. Если продукт вам безразличен, как вы сможете предлагать его другим? Как вы сможете убедить потребителя в том, что ваш продукт сослужит ему хорошую службу, удовлетворит его потребности, доставит удовольствие?

Я убежден, что компания представляет ее руководителя, лидера. Как с детьми, которые всегда тонко чувствуют неискренность, вы не сможете лукавить со своей компанией. Нужно со страстью относиться к тому, что вы создаете, продвигаете или продаете, а значит, вам необходимо работать в по-настоящему интересной вам компании или отрасли.

Стив Джобс не смог бы достичь того, что имеет, без одержимости, стремления к совершенству, без первоклассного брендинга и способности учиться на собственных ошибках.

Вряд ли нам всем удастся найти лучший путь, чем путь Стива.