В настоящей главе речь идет об управлении. Подбирая заголовок, мы встали перед проблемой: какое употребить здесь слово, русское «управление» или японское «кэйэй». Однако после некоторых раздумий мы не взяли пи то, ни другое, а остановились на английском слове «менеджмент» (в его американском смысловом наполнении). Дело в том, что «управление» в современной Японии понимается как сплав классических концепций американского менеджеризма и японского традиционализма. Поэтому термин «менеджмент» здесь будет вполне уместен. Сами японцы, когда они ведут речь об управлении, также употребляют этот термин.

Английское слово «управление» (mаnаgеmеnt) происходит от корня латинского слова «manus» (рука). Первоначально оно относилось к сфере управления животными и обозначало искусство управлять лошадьми. Позже это слово перенесли в сферу человеческой деятельности и стали обозначать область науки и практики управления людьми и организациями. Японцы, считая себя учениками американцев, внимательно изучили все известные концепции менеджмента и… построили для себя свою собственную [267].

Теория и практика управления включают в себя два взаимосвязанных пласта – социально-экономический и социально-психологический. Применительно к конкретному государству или региону оба эти пласта пронизываются этнопсихологической спецификой. Таким образом, но своей структуре теорпя и практика управления выступают как паука и искусство, обладающие единством, несмотря на различие условий, в которых они проявляются. По своему же содержанию эти отрасли науки и практики, все по тем же причинам, различны.

Япония – государство монополистического капитализма, который определяет в этой стране производственные отношения, а стало быть, и характер управления. В. И. Ленин, изучая развитие капитализма в индустриальных странах, подчеркивал: «Концентрация и интернационализация капитала гигантски растет. Монополистический капитализм переходит в государственно-монополистический капитализм…» [17, с. 449]. Государство на этой, высшей, фазе развития капитализма активно воздействует на экономику, создает условия для воспроизводства капитала. Оно регулирует экономику, разрабатывает долгосрочные хозяйственные программы. Все это в полной мере относится к Японии. Наряду с Францией и Голландией, отмечает А. А. Прохожее, Япония одной из первых капиталистических стран стала на путь программирования экономики [143, с. 11], что наряду с другими причинами обеспечило ее серьезные успехи.

В 1945 году японская экономика находилась в упадке и разорении. К 80-м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие темпы экономического развития, бросая по многим показателям вызов Соединенным Штатам Америки. Американские промышленники с нескрываемым страхом наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. 68% деловых американцев высказали в конце 70-х годов мнение о необходимости быстрой и прочной защиты от экономического нашествия Японии.

Японская промышленность наращивает производство ключевых видов продукции. К примеру, накануне второй мировой войны производство стали в Японии никогда не превышало показателя в 7 миллионов тонн. В 1973 году Япония сумела поднять этот показатель до 119 миллионов. В 1980 году Япония произвела 7 миллионов высококачественных легковых автомобилей, вырвавшись в этой сфере производства на первое место в мире (США в 1980 году произвели 6,5 миллиона автомобилей). Американские деловые круги озадачены, некоторые бизнесмены никак не могут найти ответа на возникшие у них вопросы: «Как мохло получиться, что какое-то островное государство, по площади равное одному лишь штату Калифорния, за какие-нибудь три десятка лет смогло в сфере производства пройти путь от кустарной мастерской до современного автоматизированного предприятия?», «В чем причина того, что государство, импортирующее для своей промышленности 100% алюминия, 99,8% нефти, 98,4% железной руды, 66,4% леса и лесоматериалов, превратилось в грозную экономическую силу?». А ведь где-то два десятка лет тому назад американцы по привычке считали японскую экономику примитивной и неконкурентоспособной.

В 1981 году в Лондоне был опубликован отчет делегации английских бизнесменов и экономистов, скрупулезно изучавших промышленное производство в Японии. В отчете указывалось, что совсем недавно на Западе смутно представляли себе, что делается в японских фирмах. Американцы, например, были твердо убеждены в том, что японские фирмы управляются несведущими в теории менеджмента людьми, которые только тем и занимаются, что неотступно следят за работой своих слабоквалифицированных соотечественников, вручную копирующих изделия американского массового производства. Но вот когда в 70-х годах в американских портах стали ежедневно разгружать по 5-6 тысяч первоклассных автомобилей, мнения резко изменились. К 1975 году импорт японских автомобилей в США достиг 800 000 штук, а к 1981 году подскочил до 1 900 000 в год [220].

Толпы американских менеджеров и экономистов понеслись в Японию, чтобы на месте выяснить, в чем тут дело. За американцами хлынули англичане, бизнесмены ФРГ, французы, шведы… Вчерашние насгавники японцев убедились в том, что надо менять свои представления о японском бизнесе. Вчерашний имидж Японии примитивной сменился у западных дельцов имиджем Японии автоматизированной. Западные деловые круги создали в своем воображении ложную картину японского предприятия, на-шпигованного-де живыми роботами, функционирующими по строго установленному расписанию. И в этом их «убедили» факты: вчерашние наставники японцев увидели, как на одном из заводов «Ниссан» 35 рабочих за восьмичасовой рабочий день собирают 350 кузовов для автомобиля «Дацун», а на судостроительном заводе в Нагасаки со стапелей верфи каждые 28 дней сходил супертанкер водоизмещением 260 тысяч тонн.

В представлении западного делового мира Япония выступает в виде иерархизированной корпорации, а промышленное производство – в виде кнопочного манипулятора. Это искаженное представление. Ведь если бы это было так на самом деле, то американские промышленники, располагающие и техникой и квалифицированным персоналом, смогли бы создать у себя нечто более совершенное. Почти все попытки Запада перенести к себе японский опыт окончились неудачно. Многие уже оставили мечту создать у себя японский образец промышленного предприятия. Американцы, правда, разработали теорию построения на японском опыте симбиозной организации типа «2», однако практическое воплощение этой организации на американской почве натолкнулось на социально-психологические барьеры.

Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Эта уникальность обусловлена специфичной этнопсихологической основой. Поэтому оценка японского опыта и перенос его в иные условия должны осуществляться с учетом рассмотренных в предыдущих главах особенностей японского национального характера. Не повторяя сказанного по этому поводу в предыдущих главах, сошлемся лишь на такую синтетическую черту, как ориентировка на отдаленные цели, проявляющуюся в поведении японцев как следствие трудолюбия, практицизма и самообладания.

Ориентировка на отдаленные цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов. Индивиды считают себя удовлетворенными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят на то, как бы несолиднее укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании «Нип-пон», обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: «Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком, но главное, о чем вы должны помнить в первую очередь, – это обеспечить их надеждой на будущее» [220].

Ориентация на будущее тесно связана с психологией накопительства, издавна присущей японскому обществу. Каждый рабочий или служащий в Японии старается увеличить свои сбережения. По данным статистики, средняя японская семья ежемесячно откладывает в банке примерно 20% своего бюджета, т. е. в три раза больше, чем американская. По отзывам экономистов, индивидуальные сбережения японцев представляют собой мощный рычаг экономического развития страны [220, с. 57]. Японская администрация широко использует эти средства для реализации своей долгосрочной экономической стратегии.

В целом же эта стратегия базируется на четырех основаниях: 1) сбережение и консервирование энергетических ресурсов; 2) поддержание высокого уровня конкурентоспособности страны; 3) развитие у людей высокой приспособляемости к требованиям научно-техническою прогресса; 4) интенсификация научных исследований и разработок [234].

Социально-экономические аспекты управления, как известно, охватывают различные стороны организации и технологии производства, а также структуру предприятий.

Типичная японская фирма организована на трехуровневой основе в виде пирамиды (см. схему) [277]. Японцы считают, что трехуровневая структура является наиболее мобильной и менее всего подвержена опасности обюрокрачивания.

Схема. Принципиальная организационная структура управления японской фирмой

I. Кэйэйся (высшая администрация)

II. Канрися (среднее управленческое звено)

Бутё – заведующие отделами

Катё – заведующие секторами (секциями)

Какари – (низшее управленческое звено)

III. Иппанся (рядовые работники)

Руководство фирмы (совет директоров) представляет собой высший уровень управления. Обычно сюда входят: а) председатель совета; б) президент; в) вице-президент; г) директора-исполнители; д) директора. Все избранные в совет директора возглавляют в фирме вполне определенные подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмой со стороны приглашают довольно редко. На фирме они обычно выдвигаются из состава «канрися» (управляющих среднего звена) после того, как те набираются опыта оперативного руководства и достигают определенного возраста (свыше 50 лет). На уровне «канрися/› решаются все практические задачи управления. Этот уровень является мостиком между высшим руководством и исполнителями. Руководители фирмы сходят по этому мостику к рядовым работникам, т. е. управляют ими.

Японцы, как отмечалось в главе I,- люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью. Они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.

Мотивация в зарубежной теории управления относится к основным функциям деятельности менеджера. Наряду с функциями планирования, организации и контроля мотивация составляет каркас теории и практики менеджмента. Функция мотивации, будучи наиболее «очеловеченной», является предметом особого внимания любого теоретика, работающего в области управления. Под мотивацией на Западе, а также в Японии понимают такое регулирование побудительных факторов человека, при котором у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей организации. Однако, соглашаясь с таким общим подходом к мотивации, японцы мало что предприняли для перенесения к себе в страну положений западных мотивационных теорий. Распространившиеся на Западе теории мотивации «X» и «У», определяющие роль управляющего по отношению к работнику, мало что дают японскому менеджеру.

Теория «X», например, утверждает, что люди в силу своих природных особенностей уклоняются от работы, что их нужно к работе принуждать, ими нужно управлять. В Японии же все обстоит по-другому. Исключительное трудолюбие является характерной чертой японцев. При оценке основных черт японского национального характера эту черту мы поставили на первое место (см. гл. I).

Казалось бы, японцам должна импонировать теория «У». Согласно этой теории, внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами, ориентации людей на достижение целей организации. Человек способен и будет, утверждал автор теории «У» американец Макгрегор, сам себя контролировать, если стремится к целям, в достижении которых он заинтересован. Эта часть теории пришлась японским менеджерам по вкусу. Однако вторая ее часть, определяющая оценку трудовой активности работников, оказалась для них неприемлемой. Ведь, согласно Макгрегору, усилия, прилагаемые индивидом к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление. Но средний японский работник не возводит индивидуальное вознаграждение в абсолют, труд, как таковой, для него представляет собой самостоятельную моральную ценность. Он не связывает свои усилия с ожидаемым вознаграждением так жестко, как это делается на Западе.

Управление персоналом в Японии осуществляется вполне конкретными, во многом традиционными методами. Их социально-экономическая сущность довольно полно охарактеризована в исследованиях советских авторов. Достаточно обратиться в этом плане к работам В. Б. Рамзеса, А. А. Прохожева, В. Н. Хлынова, Е. А. Старовойтова, А. Н. Курицына. Со своей стороны, мы хотим обратить внимание читателя на психологический аспект этих методов. Главными из них считаются долгосрочный («пожизненный») наем работников, оплата и должностное продвижение по старшинству. Японцы придерживаются этих методов не случайно.

Система пожизненного найма, при которой работники пребывают в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце прошлого века, когда на базе мелких производственных мастерских стали создаваться крупные предприятия. Японским деловым кругам нужны были преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных, тактических, сколько более или менее отдаленных, стратегических целей. Принцип ориентировки на перспективу побудил японский капитал прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке.

Следует сразу заметить, что пожизненный наем работников характерен только для крупных фирм. В мелких же фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим. В Японии для внедрения пожизненного найма имелись вполне определенные социально-психологические условия, именуемые патернализмом, на основе которого все общественные отношения складывались ранее, да и во многом складываются и теперь. Многие считают, что ныне патернализм в системе промышленного производства преодолен, однако на самом деле он легко прослеживается во всех сферах жизни японского общества.

Пожизненный наем персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается не в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден прежде всего капиталистам, субъективно эту выгоду ощущают сами работники.

Пожизненно нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется. По достижении 55 (а на некоторых фирмах 60) лет он выйдет на пенсию, и фирма выплатит ему выходное пособие. Даже если фирма окажется в каких-то затруднениях, работника, как, например, в Европе или США, не выбросят на улицу. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно для человека, работник ощущает и материальные блага пожизненного найма – его заработная плата постоянно растет. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего пли новичка.

Такой подход к оценке работника берет свое начало в традиций японского общества – уважать старших. Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни вообще, человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитие. «Старшего, – гласит японская мудрость, – надо уважать». Но как быть с талантами? Японцы, как это и подобает им, отвечают на этот вопрос довольно гибко.

Они считают, что уравниловка недопустима, что люди талантливые должны оцениваться выше, но… конечно, без нарушения принципа старшинства. Если, например, фирма нанимает группу лиц, среди которых некоторые выделяются своими способностями, то именно эти лица будут потом рекомендованы на выдвижение в первую очередь. Главным же всегда остается старшинство. Даже отдельные, скажем, весьма заметные заслуги работника оцениваются через призму старшинства. Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих работников на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Повышение заработной платы на японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитывается, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако все эти позиции не очень резко выделяют работника из общего круга лиц своей группы, так как определяющими остаются возраст и выслуга лет на фирме. По японским источникам, средняя заработная плата работников составляет 193 000 иен. С учетом различных надбавок она равняется 263 000 иен. При этом работник в возрасте 45 лет получает в 2,4 раза больше двадцатилетнего (1 доллар в 1982 г. = 220-230 иен) [245, с. 129]. Эти же факторы определяют и должностное продвижение работника.

Японские менеджеры, хотя и отдают должное способностям людей, все же склоняются к тому, что возраст и стаж являются очень четкими и наглядными детерминантами при определении кандидатов на выдвижение. И хотя среди молодых работников нередко возникает желание обсудить и поспорить по поводу критериев возраста и стажа, ветераны-коллеги легко успокаивают их. Кроме того, когда молодые сами набирают возраст и стаж, они незамедлительно становятся сторонниками устоявшейся системы.

Кроме возраста и стажа немалое значение имеет и уровень образования работника.

Так, выпускник университета может занять руководящую должность на уровне «канрися» через семь лет после поступления на фирму, а тот, кто не имеет такого образования, – только через 15 лет. Такое положение характерно в основном для крупных и крупнейших фирм. В мелких и средних фирмах соответствующие сроки обычно менее продолжительны.

Должности в составе высшей администрации крупных и крупнейших фирм занимают сегодня лишь лица с университетским образованием. Теоретически в высший эшелон фирмы могут быть допущены и лица, не окончившие в свое время университета, но получившие диплом путем заочного обучения. Но на деле такие случаи весьма редки. Практически же работники, не имеющие высшего образования, могут дослужиться лишь до низшего или среднего управленческого звена. При этом окончившие среднюю школу первой ступени (девятилетку) могут в 40 лет стать мастером, а в 45 – руководителем производственного подразделения, приравненного к нашему цеху. Выпускник средней школы второй ступени (двенадцатилетки) должности мастера может добиться в 32 года, а должности начальника цеха – в 37 лет. Дальнейшее продвижение лиц без университетского образования на этом прекращается.

Служащие с университетским образованием через 8 лет после поступления на фирму, т. е. в возрасте 30 лет, могут стать заведующими подсекциями. В возрасте 40 лет им разрешается продвинуться до заведующих секциями, а в возрасте 50 лет – до заведующих отделами и далее – до директоров.

Описанная выше система должностных продвижений отвечает ценностным ориентациям японцев, поэтому она заняла в сфере управления персоналом ведущее место. Однако в механизме ее функционирования отмечаются иной раз характерные сбои. Давно уже возникли и нарастают противоречия между системой старшинства и системой заслуг. Главное обвинение, выдвигаемое противниками системы старшинства, заключается в том, что она не дает молодым занимать посты, соответствующие их способностям. В связи с этим молодые и одаренные работники вынуждены слишком долго ждать своей очереди на выдвижение и прозябать на второстепенных должностях. Это способно вызвать у них состояние фрустрации.

Но основная масса работников терпеливо ожидает «своего часа», продолжает терпеливо исполнять вмененные ей обязанности. И порою, не сознавая того сами, они поддерживают принцип старшинства. Так, на крупных японских фирмах работники, поступившие на работу вместе, формируют своего рода клубы коллег или «однокашников», рассчитывающих на одновременное продвижение по службе. Если повышение получает только один из них, то все остальные выражают администрации свое явное неудовольствие. А ведь его причина – нарушение принципа старшинства!

Итак, принцип старшинства в общем и целом выполняет мотивационную роль. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами оп получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.)

Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в какой другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с «гладкостью» функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп.

Структурно представляя собой пирамиду, японская фирма складывается из множества малых групп. Будь то слесари-сборщики, наладчики, станочники и т. д.- везде действует группа. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и по выслуге лет, а следовательно, опытнее. Вторые – моложе и неопытнее. Поэтому старшие пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения. Эта модель жестко детерминирована системой внешних факторов, среди которых на первом плане – социальные регуляторы поведения, как-то: нормы обыденной культуры, нормы «гири», «он» (см. гл. II, раздел 3).

Как известно, «он» переживается японцами в виде чувства взаимной обязанности, благодарности и любви к родителям, учителю и ко всем тем, кто когда-либо оказал помощь. На японской фирме «он» регулирует отношения по вертикали: старшему «он» предписывает быть с подчиненным любезным и даже почтительным, а подчиненному – умерять свой пыл и чаще благодарить старшего. Посмотрим, как все это выглядит в системе подчинения.

Прежде всего, ни один мужчина на японских фирмах не подчиняется женщине. Если же женщина – начальник, то у нее в подчинении только женщины. У мужчин выработана своя терминология: русское слово «начальник» или английское «шеф» обозначается двумя японскими – «дзё-си» и «уваяку». При обращении же употребляется целая серия стереотипов. К шефу обычно обращаются по фамилии с добавлением суффикса «сан» или служебного положения (например, кате, т. е. руководитель секции). Шеф при обращении к подчиненному называет фамилию, добавляя суффикс «сан» или более фамильярное – «кун». Право на фамильярность принадлежит только шефу, подчиненный скрупулезно соблюдает дистанцию. Взаимное называние фамилии с добавлением «сан» подчеркивает иерархию во взаимоотношенях, и именно такая форма обращения рекомендуется сверху донизу. В действительности же превалирует официальная форма при обращении к шефу и фамильярная при обращении к подчиненному мужчине или женщине (женщина в этом случае называется по имени).

Шеф к кому-то может быть лично близок, а от другого отдален. Именно этот факт дает основание подчиненному называть его либо «дзёси», либо «уваяку». Однако кто есть кто становится ясным только при анализе взаимоотношений в диаде шеф – подчиненный с позиций «сэмпай-ко-хай» (старший-младший).

Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: «сэмпай» (старшие), «кохай» (младшие) и «дорё». Категория «дорё», обозначающая «коллеги», относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем, кто выполняет вместе какую-то работу. Даже среди «дорё» различия в возрасте, времени поступления на службу или окончания школы или университета определяют характер восприятия друг друга либо в качестве «сэмпай», либо в качестве «кохай». «Сэмпай» часто означает лидера, ведущего, а «кохай» – это тот, кто замыкает шествие, подчиняется.

Таким образом, в системе взаимоотношений по вертикали (шеф – подчиненный) в Японии взаимно перекрещиваются две формы – официальная и межличностная. Особенности проявления этих двух форм дают возможность понять сущность власти и авторитета. С одной стороны, мы встречаемся здесь со стандартным проявлением этих феноменов: власть означает давление, а авторитет – уважение. С другой стороны, как мы видели, японцы склонны к утонченности в обращении друг с другом. В связи с этим власть и авторитет сплелись в Японии в удивительно сложные комбинации [273, с. 197]:

1. Старший по положению также старше младшего и по возрасту. Как результат – он имеет большую выслугу лет. Старший наделяется властью, а следовательно, и определенной степенью защищенности. Такое положение старшего обеспечивает ему возможность оказывать младшему помощь.

2. Старший опекает младшего и побуждает его к дружескому расположению.

3. Младший положительно отзывается на дружеское расположение старшего.

4. Взаимное предрасположение старшего и младшего составляет основу взаимоотношений между ними. Подобного рода взаимоотношения устанавливаются на основе молчаливого согласия, без каких-либо специальных договоренностей.

5. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали выглядит следующим образом: а) младший проявляет знаки благодарности по отношению к старшему; б) старший проникается в ответ чувством предрасположения к младшему, становясь его хорошим «сэмпаем».

Если мы задались целью более или менее четко представить себе характер взаимоотношений по вертикали на японской фирме, то должны прежде всего уяснить смысл обозначенных выше пяти комбинаций. А они наводят нас на мысль о том, что здесь мы сталкиваемся с системой отношений «отец – сын». Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в значительной степени перенесен в сферу производства. Известно, однако (см. гл. II), что характер складывался в условиях консолидации японской нации при неослабном воздействии социальных норы. Японцы выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Эти правила давно проникли во все поры японской общности. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество в конкурентной борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление экономикой создало определенные условия повышения дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, как следствие,- условия для повышения производительности труда, роста производства.

Так, самой важной чертой японской семейной психологии является стремление всех членов семьи к тому, чтобы обеспечить непрерывность семейной линии, чтобы добиться ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление нынешних позиций фирмы и подготовку к занятию новых позиций в будущем. Далее, японская семья строится на основах незыблемой иерархии зависимостей (отец семейства – глава семьи, после его смерти главой становится старший сын, свекровь – госпожа невестки и т. д.). Перенесение этих шаблонов в производственную среду не только не создает противоречий между начальниками и подчиненными, а наоборот – существенно их ослабляет. Наконец, наличие в семье слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых. В микрокосме фирмы это, собственно, неписаное правило оборачивается выпячиванием опеки подчиненного со стороны начальника. По японским взглядам, руководитель, т. е. сильный, всегда побуждает подчинённого, т. е. слабого, к развертыванию всех его способностей. Считается, что старший всегда одобряет правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия руководства людьми ориентирует менеджеров проявлять внимание к подчиненным, опекать и защищать их, т. е. быть хорошими «сэмпаями». Следует подчеркнуть еще раз, что никаких официальных инструкций по поводу этих взаимоотношений в Японии не имеется, все обусловливается социальными нормами.

В японской действительности открытая конфронтация в системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения старшим или отказы выполнить указания наблюдаются крайне редко. Даже если у работника возникает по отношению к старшему чувство негодования, он никогда не выскажет его в непосредственном общении со старшим. Таким образом, менеджеры на японском предприятии обладают абсолютной властью. Было бы ошибкой, однако, приписывать на этом основании японским менеджерам черты тиранов. Впрочем, они ни в коем случае и не мягкотелые покровители. Менеджеры оказывают сильнейшее давление на рабочий класс. Но, облекая это давление в покровы социальных и национальных норм, добиваются серьезного смягчения протестов с его стороны. Эксплуатация рабочего класса в Японии выступает в особо утонченных формах, нередко позволяющих нацеливать рабочих на труд во имя процветания "их" фирмы. Ведь для «своей фирмы», считают многие рабочие, стоит и попотеть. Групповая атмосфера унифицирует поведение людей, мобилизует их на достижение целей фирмы.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы с числом работающих 4-6 человек ц более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. По общему мнению исследователей, японские менеджеры с неохотой допускают существование групп, состоящих более чем из 25 человек, так как это, по их мнению, приводит к расщеплению единого устремления группы, что выражается в ослаблении сплоченности. Рабочие группы численностью в 40 человек – большая редкость. Приверженность японских менеджеров к малым группам некоторые иностранцы объясняют необходимостью осуществлять неослабный контроль за деятельностью работников. Однако на самом деле это не так.

«Понаблюдав за сборкой автомобилей на конвейерах в США и Японии, – пишет американский социолог Э. Вогель, – подмечаешь две совершенно разные картины. Американский сборочный цех напоминает армейский плац. На первом плане маячат фигуры мастеров, которые только и делают, что смотрят, как бы рабочие как-нибудь не схалтурили. Мастера кричат на рабочих, рабочие огрызаются на них. На японском предприятии все совершенно по-другому. Там и мастеров-то не видно. Рабочие заняты своим делом. Им незачем высказывать свое недовольство. Создается впечатление, что рабочие озабочены лишь тем, чтобы постоять за престиж своей компании» [274, с. 131].

Стремление японских менеджеров создавать на предприятиях малые группы объясняется особой национальной приверженностью к групповому взаимодействию. Чувство принадлежности к группе так сильно укоренилось в психологии японцев, что вне ее они не мыслят своего существования. Такую группу может образовывать семья, родственники, друзья и т. д. На производстве – это рабочая группа. Чтобы сохранить единство группы на японских предприятиях, соперничество между отдельными работниками не поощряется. Считается, что оно внесло бы в поведение рабочих разлад, породило бы антагонизм и воспитало бы индивидуалистические наклонности. Вместе с тем соперничество между группами, т. е. групповая конкуренция, всемерно стимулируется. Японцы считают, что в условиях групповой конкуренции вырастают и укрепляются все групповые добродетели, но главное, солидарность членов группы.

В результате совместной деятельности у членов рабочих групп возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами, как нечто близкое, понятное. По этой причине задачи группы, которые на самом деле вытекают из общих задач фирмы, становятся для членов группы близкими, «своими».

Старшее поколение японцев часто сетует на молодежь за «новые», вроде бы не укладывающиеся в прежние представления взгляды. Однако руководство фирм, нанимая все большие и большие контингенты молодых работников, не испытывает в связи с этим особых затруднений. Практика их функционирования показывает, что молодые люди попадают на службе в жесткую схему направленной социализации и в положенное время приобретают все нужные качества. Атмосфера рабочих групп перемалывает любого строптивца.

Во время реализации целей японцы способны па большие жертвы. Нередко в угоду группе они отказываются от личных благ, терпят невзгоды. Тяга японцев к групповому взаимодействию необычайно сильна. Японский бизнес извлекает из всего этого немалую выгоду. Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины. Известно, что дисциплина, как интегральное целое, воспитывается только в системе коллективных действий. Вне их обычно формируются лишь отдельные элементы самодисциплины, да и то в основном те, что олицетворяют сугубо индивидуалистические черты характера.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: «Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев».

Коллективные трудовые действия японцев, как мы видели, складываются из усилий малых групп. Для придания этим группам необходимой направленности на японской фирме культивируется специфический моральный дух. Допустимо называть его корпоративным духом.

«Пожизненный» наем работников, оплата труда и должностное продвижение персонала по старшинству, наконец, культивирование психологии малой группы – все это составные компоненты японского менеджмента. Цементирующей силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы.

Исследователи управления предприятиями в Японии обозначают его различными терминами – лояльность, приверженность, идентификация и т. д. Э. Вогель, например, подчеркивает: «Кроме экономических стимуляторов трудовой активности руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой» [274, с. 146]. В сущности, Вогель пишет о воспитании у работников чувства приверженности к организации. Известный советский исследователь В. Н. Хлынов говорит в этом случае о воспитании у работников «духа преданности предприятию» [175, с.109]. В принципе речь во всех этих случаях идет о феномене, который прослеживается в поведении людей, разделяющих идеалы организации и переживающих чувство принадлежности к ней. Этот феномен, получивший название «корпоративный дух», введен в научный оборот в начале XIX в. К. Клаузевицем.

Клаузевиц назвал «корпоративный дух» средством, создающим боевой дух армии, ее воинскую доблесть. «В том, что мы называем доблестью, – говорит Клаузевиц, – корпоративный дух является в известной степени связующим средством, спаивающим образующие ее природные силы» [92, с. 171]. Характерной чертой корпоративного духа Клаузевиц считал «профессиональное своеобразие» того дела, которым занимаются люди. «А раз это так, – подчеркивал Клаузевиц, – то те, которые занимаются военным делом и пока они им занимаются, будут рассматривать себя как своего рода корпорацию…» [92, с. 171]. Обращал внимание на корпоративный дух и Ф. Энгельс. Так, анализируя систему комплектования прусской армии методом ополчения, Энгельс писал: «Нельзя ожидать, чтобы скомплектованная подобным образом армия обладала такими военными качествами, как строжайшая дисциплина, устойчивость боевых рядов, esрrit de соrрs, которые отличают старых солдат английской, австрийской, русской и даже французской армий» [11, с. 469].

Сегодня понятие «корпоративный дух» воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации и чувства приверженности ей.

Преданность идеалам фирмы в японской действительности проявляется через ряд ступеней. Прежде всего – это преданность группе (о чем говорилось в предыдущем разделе), затем преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. В основе, конечно, лежит приверженность к своей рабочей группе, которая аккумулирует в себе все основные идеалы организации. Однако группа – это только элемент системы. Хотя работник, воспитывая у себя групповые идеалы, проникается и идеалами фирмы, преданность этим последним формируется у него в более широкой социальной среде, а именно в атмосфере фирменной организации, взятой в целом. Японские бизнесмены считают в связи с этим исключительно важной идею воспитания приверженности фирме. Ибо, как доказывают те, кто исследует вопросы развития духа фирмы, нет иных путей воспитания преданности идеалам фирмы, кроме воспитания приверженности к ней.

Таким образом, корпоративный дух фирмы, главной составляющей которого является преданность идеалам, воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т. д. В Японии эта задача решается с помощью весьма разнообразных методов и приемов. В частности, умело используется обостренное чувство принадлежности японцев к организованным сообщностям людей. Это чувство, поясняет известная исследовательница психологии японцев Т. С. Леб-ра, «направлено на идентификацию с различного рода группами – малыми, большими, формальными, неформальными, конкретными, идеальными. Таковыми могут быть домашний очаг, место жительства, деревня, город, фирма и т. д.» [233, с.22]. Руководству фирмы остается предпринять сущую малость – применить вовремя какое-либо организованное действие, способное возбудить у людей положительную ответную реакцию.

Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны. В каждой фирме постоянно практикуются всевозможные ритуалы, собрания, конференции. На фирмах действуют ветераны, умельцы, воспитатели. Целенаправленное применение этих и прочих методов дает большой идеологический эффект.

Вот, например, форма. Когда новичок надевает форму, он начинает ощущать себя новым человеком. Японцам важна не рабочая одежда, а именно форма. Надев форму, работник как бы облачается в мундир специфических обязанностей. Даже без каких-либо клятвенных заверений он подсознательно ощущает ответственность за предписываемые ему формой нормы поведения, сущность которых он порой и не осознает. Форма – это как бы оболочка духовного мира японского рабочего и служащего. Не случайно руководство компаний уделяет довольно много внимания всем элементам формы, в том числе и ее эстетическому оформлению.

Практически на всех крупных фирмах женщины имеют свою довольно привлекательную форму, в которую переодеваются перед началом работы. Это, как правило, юбка и блузка с жилетом. У мужчин – обычно деловая тройка. Атрибутами формы женщин и мужчин являются нагрудные таблички с указанием фамилии и, если нужно, должности. В некоторых фирмах должностная принадлежность различается по цвету формы. К форме японцы привыкли с детства. Они носят форму в детском саду, в школе, в высших учебных заведениях. Форму в Японии стараются не менять, ее сохраняют и тогда, когда видят, что она мешает движениям или даже уродует внешний вид. Но что поделаешь, утверждают японские моралисты, форма есть форма. Она принимается такой, как есть. Японцы твердо уверены, что вообще форма сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности. В такой форме работник становится, например, «человеком Мацусита», человеком «Сумитомо», человеком «Санва» и т. д. И это наполняет его гордостью. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.

Некоторые фирмы имеют свои гимны, и рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково – в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников. Вот, например, один из гимнов, который В. Н. Хлыпов слышал на предприятиях компании «Мацусита дэнки» [175, с. 110]:

Объединим наши силы и разум,
Сделаем все во имя расцвета производства,
Пусть наши товары текут к народам всего мира,
Пусть текут они беспрерывно и вечно,
Как вода из нескончаемого фонтана.
Расти, индустрия, расти, расти!
Да здравствует гармония и честность!
Да здравствует «Мацусита дэнки»!

Рабочий день на японских фирмах, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Опозданий на подобного рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы принимают их как должное.

Большое внимание фирменное руководство уделяет мерам по установлению доверительных отношении с персоналом. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие. Генеральный управляющий автомобильной фирмы Хидэто Окидзима так инструктировал подчиненных ему руководителей: «Доверяйте своим рабочим, побуждайте их к самообразованию и обучайте их; постоянно держите рабочих в курсе дел производства и повседневных забот фирмы. Будьте уверены, рабочие не останутся в долгу, они щедро вознаградят вас» [191]. Английский эксперт по менеджменту, наблюдавший за поведением японских рабочих на производстве, пишет, что они действительно вознаграждают фирму целой серией нестандартных действий: а) при сборке автомобилей рядовой оператор сам останавливает конвейер, когда видит, что пошел брак; б) если обстоятельства того требуют, рабочие без отказа остаются на сверхурочную работу; в) девушки-сборщицы после обеда бегут к своим местам и, улыбаясь, приступают к работе за минуту до истечения обеденного времени: они на одно мгновение отстают в работе; г) на производстве и в офисах специальные стенды оповещают о том, кто сколько в данный день внес рационализаторских предложений; д) на рабочих местах и в подсобных помещениях царит чистота и порядок, который наводят и поддерживают сами рабочие [191].

Администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, тем самым вызывая у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому. В какой степени администрации удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике.

Факты показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается работниками как важное и нужное дело. Наш корреспондент Н. Тебин рассказывает следующее.

Рядом с отделением ТАСС в Токио расположен гараж для транзитных грузовиков государственных дорог. Каждый день ровно в семь утра для заночевавших шоферов устраивается физзарядка. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Один из пожилых шоферов в разговоре с корреспондентом сказал, что и дома он придерживается режима и распорядка, установленного для рейсовых ночлегов. Подобную же картину люди видят и во дворах телефонных станций, па строительных площадках, в цехах. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации и т. д., вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является становым хребтом корпоративного духа.

Только благодаря господству корпоративного духа японцы смогли создать на фирмах систему добровольных «кружков самоконтроля», которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. По данным журнала «Японский менеджмент», в 1980 году кружки самоконтроля действовали почти на всех крупных фирмах и более чем на 50% мелких фирм.

Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях «Кобэ сэйко» и «Ниппоп кокан». Тогда они именовались кружками «контроля за качеством продукции». На первых порах они напоминали американские группы «за бездефектность», действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако очень скоро японские кружки «контроля за качеством продукции» получили широкое признание среди рядовых работников. Администрация фирм неустанно развивала деятельность кружков, всячески поощряла их участников. На предприятиях появились лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0,1 мм», «Своди к нулю погрешность в 0,1 секунды», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире», «Точно и в срок выполняй поставки» и т. д.

В деятельности кружков «самоконтроля» за последнее время выявились две основные тенденции. Во-первых, их функции переросли производственные рамки, начали «проникать» в сферу повседневной жизни. Во-вторых, кружки «за качество» и «бездефектность» продукции стали решать задачи, связанные с повышением «качества» и обеспечением «бездефектности» труда. В зону компетентности кружков включаются ныне проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов.

Многие фирмы в этой связи организуют кампании соответствующих мероприятий продолжительностью от одного месяца до полугода. За это время выявляются имеющиеся недостатки и намечаются пути их устранения. Особо важное значение придается рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих. По данным японской статистики, на каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год [278, с. 18].

В большинстве случаев инициаторами движения «за качество» и «бездефектность» труда выступают автономные группы численностью в 5-10 человек. Теперь в таких группах нередко объединяются рабочие, служащие, инженеры и даже менеджеры. Руководителями обычно избирают рабочих. Эта практика связана с тем, что в последнее время японские менеджеры усиленно пропагандируют тезис об «управлении снизу». Нужно сказать, что в своей основной массе рабочие откликаются на эту форму заигрывания с ними и активизируют свою деятельность, консолидируя тем самым корпоративный дух.

Немалый вклад в эту консолидацию вносят и системы многочисленных надбавок к заработной плате, и соответствующим образом поставленное профессиональное обучение персонала, и организация его досуга. С помощью подобного рода стимулов создается, как утверждает Кацуо Нода, «такой психологический климат фирмы, к которому тянутся рабочие» [273, с. 140].

Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств – свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирм часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от фирменной атмосферы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их. И это происходит во многом потому, что японский менеджмент кроме чисто производственного аспекта как бы вбирает в границы своих интересов личностные проблемы работников. Японские менеджеры не проводят резкой черты между производственной и потребительской жизнью персонала.

Следует заметить, что все развлекательные и филантропические мероприятия в Японии несут на себе явственно наблюдаемый местный культурный колорит. Так, если это спортивное состязание, то обяздтельно в основном кюдо (стрельба из лука), сумо (японская борьба), дзюдо (самооборона и нападение), кэндо (фехтование бамбуковой палкой), каратэ (борьба без оружия) и т. д. и лишь немного западных спортивных видов. Здесь мы хотим повторить мысль, высказанную в главе третьей: кюдо, сумо дзюдо, кэндо, каратэ – это не столько виды спорта, сколько символы японского образа жизни. Увлекаясь этими видами физических искусств, японцы становятся еще более японцами. То же необходимо сказать и об икебана и чайной церемонии, которые настойчиво практикуются в фирменных клубах. Подбирая под руководством мастера букет или упорно отрабатывая канонические движения «тяною», японцы обостряют в себе национальные чувства, проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть национальными культурными навыками.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников положительного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.

Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом. Более того, активность фирмы, демонстрируемая на поприще стимулирования работников, служит ей отличной рекламой, привлекающей молодые и способные кадры, от которых во многом зависят будущие успехи.

Корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает в Японии к как цель, и как средство управления. Японский менеджмент не жалеет усилий для поддержания этого духа на должной высоте.

Любое управление предполагает выработку и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности. Существенной особенностью принятия решений в Японии является принцип «консенсуса» (согласования).

В противоположность европейскому методу принятия решений большинством голосов японцы предпочитают предварительные увязки, совещания и неформальные переговоры. Подобная процедура, по их мнению, приводит к единодушию, что выливается в согласованные действия.

Принцип согласования проник в мельчайшие поры японского общества еще в далеком прошлом. Тяготение к согласованию действий является неотъемлемым ингредиентом психологии японской семьи («иэ»). В соответствии с нормами «иэ» ее члены обязаны функционировать как тщательно подогнанные друг к другу детали единого, четко отрегулированного механизма. Но поскольку каждая семья входит во все более крупные социальные образования (например, клан, землячество и т. д.), то каждый японец строит свое поведение там на манер семейного: он старается приноравливать свои действия к себе подобным и не предпринимать действий, наносящих указанным образованиям какой-либо ущерб. Прежде чем на что-либо решиться, японец, как и в атмосфере семьи, считает своим долгом оглянуться на окружающих и поступать преимущественно по согласованию с ними.

Для многих японцев вся нация представляется большой семьей, и они считают себя вправе выступать от ее имени. Такие индивиды субъективно осознают наличие у себя личностно-конформного «я», с присущими только ему взглядами, мнениями, позициями, которые, как они верят, учитываются при принятии оперативных решений в системе управления. Из этого следует, что в данном процессе должны участвовать все заинтересованные лица без исключения.

Нельзя не отметить, что для принятия решения в Японии характерен такой феномен, как «пэмаваси»: в буквальном смысле «обрубание корней». В сущности, – это «сглаживание углов», т. е. элиминирование разногласий, ослабление противоречий, отсечение противоположных точек зрения и т. д. Японские бизнесмены, готовящие условия для принятия решения, живо напоминают садовников, которые при пересадке дерева проделывают предварительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни. В результате многочисленных собраний заинтересованных лиц («кондапкай») и всестороннего обговаривания с ними требующих реакции проблем («кайги») получается так, что принятое решение исходит от группы и ответственность за него ложится не на кого-то одного, а на группу в целом. Это и есть принцип «группизма».

Э. Вогель, рассматривая основные концепции японцев по управлению экономикой, ставит принципы «группизма» па первое место [273].

Групповое сознание так сильно врезалось в психику японца, что он не мыслит своего поведения вне своей социальной группы. Поэтому принять какое-либо самостоятельное решение для него – сущая мука. Он сделает здесь все возможное, чтобы присоединиться к мнению своей группы, поскольку привык воспринимать себя с точки зрения интересов группы, отодвигать свои собственные интересы на второй план. Не случайно собственное «я» у японца проявляется не так, как у европейца.

Выше мы назвали это «я» личностно-конформным, подчеркнув тем самым превалирование в нем составляющих группизма (конформность – подлаживание под групповые идеалы). Этот момент наглядно проявляется в процессе общения. Так, местоимение «я» в японском языке имеет несколько разновидностей, которые употребляются в зависимости от ситуации, пола, возраста и социального статуса общающихся. Свойственная японцу уклончивость в принятии самостоятельных решений находит выражение в употреблении целого ряда безличных или неопределенно-личных штампов. Японец применит в разговоре массу таких штампов, вместо того чтобы сделать упор на свое «я». Он часто говорит «до:сэ» (вообще, в конце концов), «сёсэн» (в конечном счете), «яппари» (все равно, все же), «сасуга» (в самом деле), а не «я так думаю». Даже если ему действительно некуда деваться, он все-таки предпочтет сказать «со:омоварэру» (мне так думается). Страдательная форма высказывания переносится японцами как-то легче.

Когда японец отрывается от своей группы и ему волей-неволей приходится принимать самостоятельные решения, он очень сильно переживает. Ему говорят – «гамбарэ» (держись!). И японец понимает, что от него ждут не вольностей, а соблюдения групповых норм поведения. Принцип фирменного группизма дает себя знать практически в любых обстоятельствах. Японец скажет не «я сделал то-то», а «фирма сделала все это». И так всегда: потеют низы, а лавры достаются верхам. Но верхи любят порассуждать о том, что управление в Японии начинается «снизу».

Фирменная администрация тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. При таком подходе инициатива, по крайней мере внешне, зарождается «внизу». На этом, собственно, строится маневр кружков «за качество» и «бездефектность». С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Эта процедура носит название «ринги». Термин «ринги» не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов – «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что «ринги» представляет собою в известной степени философию японского менеджмента.

Процесс принятия решения по системе «ринги» развивается следующим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передает ее на детальный анализ в сектор или в секцию. Специально выделенный здесь чиновник готовит документ («рингисё») с предложениями и выводами. Подготовленный «рингисё» рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его (ставят личную печать) и возвращают исполнителю. Последний докладывает отработанный и визированный документ руководству, после чего документ вступает в силу.

На первый взгляд во всей этой процедуре нет ничего необычного по сравнению с тем, что имеет место в американских и европейских фирмах. Однако на самом деле процедура «ринги» отражает специфический стиль японского менеджмента, заключающийся в том, что высшая администрация только намечает проблему, а конкретная ее разработка и выдвижение предложений по ее решению делегируются «низам». В процедуре «ринги» четко прослеживаются принципы «управления спизу», «консенсуса» и «группизма».

Многочисленные визы (печати) на «рипгисё» свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение будет принято, не нужно будет прилагать усилия для его популяризации и продвижения по каналам исполнения. Эта работа уже сделана в процессе обсуждения и согласования. Решение, таким образом, воспринимается как плод совместной зрупповой деятельности. В «ринги» главное заключается в том, чтобы еще до принятия решения «пропитать» сознание всех имеющих к нему отношение работников деталями обсуждаемой проблемы. Каналы, по которым проходит «рипгисё», пронизывают практически всю организацию как но вертикали, так и по горизонтали. Когда этот документ поступает к руководству, он успевает получить одобрение всех заинтересованных лиц, что минимизирует вероятность разногласий и конфликтов в организации.

Когда высшая инстанция накладывает на «рингисё» вето, это делается в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем визу, «сохранили лицо». Как правило, в подобных случаях представитель руководства публично превозносит «рингисё» за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, делая при этом оговорку, что в настоящее время, к сожалению, нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом добавляется, что к пей следует вернуться сразу же при возникновении необходимых условий.

Японцы все чаще подвергают критике процедуру «ринги» за ее чрезмерную громоздкость, за то, что «рингисё» часто загружают информационные каналы ненужными сведениями. Тем не менее они не хотят от нее отказываться и ограничиваются лишь некоторыми усовершенствованиями: сокращают число каналов распространения, стандартизируют порядок визирования и т. д. При этом «групповой» подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея «рассредоточения ответственности», остается незыблемым. За решение отвечают все, т. е. группа.

Процедуру «ринги» часто именуют философией «предусмотрительности, осторожности, коллективной ответственности». При этом, конечно, все те, кто стоит у кормила власти, восхваляют «ринги» как средство поддержания мира и гармонии в фирменной организации [356, с. 27]. Симптоматично, что даже многие рядовые работники разделяют такую оценку.

В условиях господства «ринги» отдельный работник не может свободно выступить против проекта, предложенного руководством. Ведь этот проект получил «всеобщую поддержку» при согласовании, и критика его «задним числом» выглядит неуместной, а то и аморальной. Поэтому любое предложение сверху правомерно считать директивой, которая лишь более или менее хорошо загримирована под «материал для дискуссий». Внешне обсуждение «рингисё» в нижних эшелонах нредстает как довольно демократическая форма принятия решений. Однако не секрет, что обсуждение это песет на себе огромный груз межличностных отношений, типичных для японской культуры: традиционного почитания старших, повышенной чувствительности к авторитетам, ясного осознания каждым участником своего места в организации.

Многие буржуазные теоретики менеджмента высказывают мнение, что процедура «ринги» в Японии постепенно должна исчезнуть. Они уверены в том, что японцы в конце концов примут западную манеру принятия решений. Нам же представляется, что японцы не откажутся от «ринги», по крайней мере в обозримом будущем. Безусловно, методика «ринги» будет изменяться, но сами эти изменения окажутся специфически японскими. Во всяком случае, факт заметного психологического воздействия па работников процедуры «ринги» продолжает сохранять для фирменного руководства огромное значение. Воздействие это решительно облегчает ему индоктринацию персонала идеями сотрудничества между трудом и капиталом. В рамках «ринги» рядовые работники проникаются иллюзиями относительно своей роли в принятии решений и в конечном счете застывают на позициях откровенного конформизма. Как отмечает М. Ёсино, поскольку у японцев есть «ринги», им «не нужно изобретать какую-то новую систему принятия решений» [273, с. 463.]

Возникает вопрос: что можно перенять из опыта Японии? Директор центра Стерлинского университета по изучению Японии профессор Жан-Пьер Леман отметил: «Японию нельзя воспринимать как модель, которую можно копировать. Ее следует использовать как зеркало, в котором нужно рассматривать собственные сильные и слабые стороны».