НЕТ ДЕНЕГ? ДАЙТЕ СВОБОДУ!

Февраль 1998 года.

Мы живем во времени, а время живет в нас. Биографический разговор имеет какую-то навязчивую обязательность. И как всякая обязательность, она сковывает.

То, что задумывалось в 90-м, менялось в 91-м. События 91-го и 93-го были разительно несопоставимы. И во всех этих меняющихся политических треволнениях особую роль играли телевидение и радио.

Главной проблемой Всероссийской компании в момент ее зарождения, как и во все последующие, оставался острый денежный дефицит. Власть плохо представляла себе, что такое телевидение и как оно должно было развиваться. В силу этого авторами целей, задач и вообще концепции развития были мы сами. Мы их разрабатывали, знакомили с ними власть, как бы просвещая ее в понимании политики, философии и мироощущения средств массовой информации. Власть была еще в том положительном состоянии, когда, пребывая в неведении проблем телевидения и радио, не боялась в этом признаться, и внимательно и уважительно постигала суть этого мира, отдавая должное нашему профессионализму и чутью. Вообще, следует сделать одно уточнение. Создать интересное, конкурентоспособное телевидение, радио, газету, издательский дом, располагая даже не сверхдостаточными, а просто приемлемыми средствами, имея под своим началом ядро из трех-пяти человек крепких профессионалов, не проблема. Все, что произошло с НТВ, лучшее тому подтверждение. Команда, не испытывающая недостатка в средствах, играет не на равных с теми, кто повседневно в отсутствие этих самых средств задыхается. Попробуем грубыми, недетализированными мазками набросать эскиз замысла, который мы вынашивали, рискнув начать совершенно новое и масштабное дело. Речь шла о компании всероссийской, претендующей на главную роль в эфирном пространстве России, с зоной распространения и приема своих программ, не уступающей первому каналу. Надо было создать государственную компанию, которая в мировом телевизионном сообществе будет представлять Россию. Иначе говоря, создать прецедент как внутри СССР, так и за его пределами. В составе союзного Гостелерадио существовали соответствующие структурные единицы: Украинское гостелерадио, Молдавское, Белорусское. Иначе говоря, во всех без исключения республиках, кроме РСФСР, которое по привычке, на правах старшего брата, растворялось в понятии Советский Союз.

События августа 91-го года подтвердили справедливость этой концепции в полном объеме. Белый дом во время путча оказался в информационной блокаде. Только-только появившееся «Радио России» и куцее четырехчасовое Российское телевидение, работавшее на арендуемых площадях в том же «Останкино», были без труда блокированы. Мы предполагали такое развитие событий и, нигде не афишируя, примерно к этому времени провели работы по автономизации вещания. Об этом не знал никто. Ни руководство Гостелерадио, ни КГБ, ни Министерство связи СССР даже не предполагали, что ВГТРК 20 августа 91-го года сможет самостоятельно выйти в эфир на часовые «Орбиты». Известно, что члены ГКЧП Крючков и Пуго интересовались такой возможностью, но получили из всех надлежащих телевизионных структур и структур связи категорически отрицательный ответ.

А мы вышли. Вышли на Урал и на Сибирь, которые узнали правду о событиях в Москве. Подобных информаций было три: репортаж Сергея Медведева (его пропустил в эфир Валентин Лазуткин, сложись обстоятельства иначе, ему бы не сносить головы); информационная программа на ленинградском канале (там оборону держал Анатолий Собчак); прорыв ВГТРК за Урал. Об этом я подробно рассказывал в первой книге — «Хроника времен «царя Бориса». Сейчас это лишь повод подтвердить правильность нашего замысла.

Августовский путч повернул российскую власть лицом к телевидению. На нас обрушился 16-часовой эфир, который надо было сконструировать и запустить в жизнь при катастрофически ничтожных технических возможностях. Отсюда технологическая концепция: сделать все возможное, чтобы уйти из «Останкино». Создать автономный центр вещания. Арендная плата, которую брала одна государственная компания (а именно телевизионный технический центр «Останкино») с другой (а именно с ВГТРК), выглядела как финансовый грабеж и одновременно абсурд, но абсурд реальный, способный задушить ВГТРК. Поэтому в том же 91-м году мы покупаем у Минобороны комплекс по адресу Шаболовка, 35, примыкающий к старому телецентру Шаболовка, 37. Приобретение недостроенного 15-этажного резервного ЦУПа (Центра управления космическими полетами) было для нас подарком судьбы, так как сооружения подобного рода строятся по модулю телецентров. В этом нам громадную помощь оказал министр экономики Андрей Нечаев, коллега Егора Гайдара. В 92-м году на одной из встреч с Ельциным я сказал: «Борис Николаевич, нам нужно 14 миллионов долларов, и к выборам 96-го года вы будете иметь вторую трансконтинентальную компанию на территории России». Мы были полны энтузиазма. По программе конверсии правительство нам передало бывшую ракетную базу в Клину (Московская область), что позволило нам на ее территории установить мощный ретранслятор. Это было, кстати, условием нашего вступления в Европейский вещательный союз и давало нам возможность очень скоро составить конкуренцию Министерству связи по оказанию услуг в сфере связи, телевидения и радио. Это давало нам пусть небольшой, но шанс зарабатывать деньги. С 92-го года начались постоянные сбои бюджетного финансирования компании. Нам предстояло разработать некую модель, которая позволила бы государственной компании при помощи создания дочерних коммерческих структур зарабатывать деньги для развития государственного телевидения, участвуя в учреждении этих структур зданиями, техникой, землей. Этот же подход исповедовался, когда мы приняли решение о строительстве семиэтажной вставки в своем центральном офисе на Ямском поле. Мы полагали создать там Российский радиодом. Для нужд непосредственно Российского радио на тот момент отводилось не более 40 % вновь освоенных площадей. Это был резерв для развития. А в остальном комплекс студий по звукозаписи, монтажу, радиовещанию и компактной телестудии, которые мы, оснастив их техникой, могли бы сдавать в аренду и составить тому же «Останкино» ощутимую конкуренцию на рынке услуг. Строительство этих объектов велось как частично за бюджетные деньги, так и на средства, зарабатываемые телевидением за счет рекламы. Впоследствии это давало компании возможность развиваться даже при ограниченном бюджетном финансировании.

Ситуация сломалась в 93-м году. Два судьбоносных контракта для жизни компании, которые мы заключили, были поставлены на грань срыва. Один — на строительство современной «News-Room» с голландской фирмой «Синевидео». Это давало нам полную независимость информационного вещания. Второй — на технологическое обустройство нашего главного корпуса с французской фирмой «Дирам». Неудовлетворительное бюджетное финансирование компании усложнило наши отношения с западными компаньонами. Политическая нестабильность, а она преследовала страну начиная с 91-го года, стимулировала незамедлительность наших ответных действий. Идея автономного телерадиоплацдарма давала Российской демократии шанс. Мы это понимали. Отсюда идея трех точек опоры: приобретенный нами недостроенный военными Центр управления космическими полетами, станция в Клину под Москвой и Ямское поле, где располагался на тот момент центральный офис компании. Здание на Ямском поле было относительно старым, оно возводилось в начале 30-х годов, с деревянными, хотя и мощными перекрытиями. Естественно, как технический телерадиоцентр оно рассматриваться не могло. И тогда родилась идея построить вставку между двумя крыльями здания на своем самостоятельном фундаменте, учитывая, что оба крыла были пристроены к зданию в начале 70-х. Это позволило нам впоследствии в одном из этих крыльев использовать помещение актового зала, удвоить его высоту и построить самую современную «News-Room», ставшую гордостью компании и завистью для конкурентов. «News-Room» была сделана с достаточным запасом мощности, что позволяло в будущем реконструировать и второй телевизионный канал, принадлежащий ВГТРК, превратить его в канал культурно-просветительский и, используя все ту же «News-Room» запустить еще один блок утренних, дневных и вечерних новостей, посвященных культуре, образованию и науке.

Все это делалось в жесточайшем противоборстве как с конкурентами из радийно-телевизионного мира, так и в борении с властью, действия которой становились все более сумбурными и непоследовательными. С 92-го года начались перебои с финансированием. Вспоминается один разговор, который у меня случился с Егором Гайдаром, в ту пору возглавлявшим правительство. На мою просьбу принять меня Гайдар откликнулся сразу. Ему было примерно понятно, зачем и почему я напрашиваюсь на встречу. И тем не менее он дал мне выговориться. Я сказал, что правительство не выполняет своих обязательств и срывает финансирование компании, а значит, перечеркивает концепцию развития. Я хорошо помню его невозмутимый ответ: «Это неправда». Полные гайдаровские губы не то пережевывали фразу, не то пробовали ее на вкус, лицо излучало уверенность и всякую бесполезность оспаривания мыслей премьера.

— То есть как неправда? — возмутился я.

— Очень просто. Мы платим вам зарплату.

— А деньги на развитие?

— Это из разряда трудностей, которые переживает вся страна.

О трудностях, их причинах, о виновниках этих трудностей из социалистического прошлого Гайдар говорил возбужденно и убедительно.

События августа 91-го года фактически опрокинули ситуацию. Ни о каком постепенном вползании в эфир не могло быть и речи. Вместо четырехчасового вещания нам предлагался 16-часовой эфир. Отныне второй канал — это канал телевидения России. Всякая радость по поводу случившегося — мы обрели значимую самостоятельность — сводилась на нет драматизмом настоящего. В течение пяти месяцев создать команду, структурный и технологический модуль, обеспечить продуктивное вещание в течение 16 часов в день, не имея в тот момент практически ничего, кроме зачаточного вещания, находящегося в фазе эксперимента или первых проб. Даже Шаболовка, переданная нам в управление, не добавила радости. О техническом состоянии комплекса неприлично даже говорить. Шаболовка в 1980 году, когда было пущено «Останкино», уже считалась далеким прошлым телевидения, и, в лучшем случае, ее можно было рассматривать как музей. Единственная не столько техническая, сколько историко-культурная ценность Шаболовки — Шуховская телевизионная башня, выполненная как кружевная спираль, занесенная в реестр памятников архитектуры. И плюс к тому три здания, внешне более напоминающие армейские казармы, нежели телевизионный центр. Внутри тоже не роскошь. Застывшее, никогда не ремонтированное прошлое. И тем не менее мы получили в свое управление три студии, из которых могли вести собственное вещание. Безумно устаревшие, с минимальными техническими возможностями. И тем не менее это было наше. Техника, пятикратно отработавшая свой ресурс. Но она была, существовала, к ней можно было прикоснуться. Мы радовались как дети. Приобретение нами резервного ЦУПа, расположенного бок о бок с Шаболовкой, давало ВГТРК заманчивую перспективу. Да, это был долгострой, но, правильно им распорядившись при помощи грамотного правительства, мы могли совершить прорыв. Идея была проста, как орех. Мы вкладываем деньги, отпускаемые на капитальное строительство Шаболовки, 35. Это где-то 14–16 миллионов долларов. Создаем инвестиционную схему и к 96-му году получаем современный телецентр. Переселяем туда практически всю Шаболовку, 37. Спокойно и неспешно занимаемся реконструкцией этого древнего объекта, даем волю своей технологической фантазии. И где-то к 96–97-му году, при благоприятных обстоятельствах, имеем на полном ходу вторую трансконтинентальную компанию, способную обеспечивать на современном уровне вещание по двум федеральным каналам в объеме 36–38 часов в сутки. А также оказывать услуги в сфере телекоммуникационного обслуживания и производить телепродукцию совместно с коммерческими компаниями на базе использования наших помещений и нашей техники. И все это создавалось в параметрах самых современных цифровых телевизионных форматов, оптико-волоконных технологий, с использованием спутников для распространения сигнала. При этом имелся в виду бесспорный телевизионный бум, который захватит Россию начиная с 98-го года. Это давало возможность новой компании, арендуя зарубежные спутники, используя новейшие системы кодирования и сжатия телесигнала, иметь еще 10–15 коммерческих каналов. Иначе говоря, с громадным опережением делать то, что делает сейчас НТВ и что собирается делать «ТВ-центр». Жаль, а ведь все это было концептуально сформулировано в начале 92-го года. А в конце 94-го на столе уже лежала проектная документация, бизнес-план и все технологические расчеты.

Почему не получилось так, как должно было получиться? Мы были не слишком настойчивы? Нет. Все дело в том, что реформаторский порыв власти был лишен стратегии. Власть стремительно теряла связь с будущим. Революционный прорыв, ориентированный на скоротечный результат: немедленной приватизации, немедленного рынка с акцентом. Все это стало буксовать. Телевидение и радио не воспринимались реформаторами как приоритетные направления. Показывает, говорят, и слава Богу. К власти еще не пришло понимание того, что телевидение и радио — это не столько средства массовой информации, сколько главенствующий механизм управления страной.

А время шло. И за неполные полтора года уже третий человек возглавил «Останкино». Им стал Егор Яковлев.

То, что Егор согласился, у меня не вызвало удивления. Он пересидел в «Московских новостях». Его вечная мечта возглавить газету «Известия» так и не воплотилась. Ему нужен был размах, способный вместить его профессиональный масштаб, его личные амбиции. Телевидение могло оказаться таким масштабным пространством. Здесь мы очень похожи с ним. Мы оба любим начинать с чистого листа. Правда, между нами наблюдалось существенное различие. Я начинал дело в полном смысле этого слова на пустом месте. Ни стула, ни стола, ни телефона — вообще ничего нет, кроме решения о твоем назначении на руках. Егор получал уже сложившуюся организационную структуру с масштабом традиций, претензий, с устоявшимся климатом взаимоотношений. Громадную территорию, громадные здания с громадным количеством работающих людей. В тот момент в «Останкино» работало 25 тысяч человек. Правда, чуть позже наши позиции с точки зрения уязвимости несколько выровнялись. К нам отошла Шаболовка и весь работающий на ее территории творческо-технический персонал. Вроде как мы получили землю вместе с крестьянами. Романтические надежды создать команду на едином дыхании несколько отодвинулись. Им на смену пришла трудноподъемная реальность.

Всех, кто сидел на Ямском поле, можно назвать демократами революционного призыва. Ну а Шаболовка — устойчивое советское прошлое, резервация профессионального консерватизма. Хорошо это или плохо? Это естественно.

На Шаболовке работало достоточно высококлассных специалистов, уязвленных превращением alma mater советского телевидения в место, забытое Богом и телевизионным начальством.

Перед нами встал непростой вопрос. Кто же на самом деле возьмет верх: сила новых независимых идей или консервативное братство? Когда вы пытаетесь соединить разнокачественные состояния — касается ли это людей, замыслов, бизнеса, творческих наработок, — очень важно, чтобы на одном полюсе этого возможного объединения было нечто сложившееся, что и может стать опорой будущего замысла. Во всех иных случаях вы непременно потерпите неудачу. Шаболовская команда даже численно превосходила первопроходцев. У меня был выбор — начать массовое сокращение практически неизвестных мне людей, по слухам, людей консервативных и творчески малоперспективных, и тем самым развязать себе руки. Если вы набрали новый состав, его легче подчинить, заразить общей идеей. Но я отказался от этого замысла. Слишком много сил забирало политическое противостояние ветвей власти, в которое я, как депутат и руководитель телекомпании, был втянут. Мы не могли допустить, чтобы у нас в тылу начались социальные конфликты. А массовые увольнения путь к ним. Предстояло решить немыслимую по трудоемкости и психологической нагрузке задачу — слепить из этой разнородной массы силуэт команды, сделать Шаболовку патриотами ВГТРК. В это верится с трудом, но вчерне замысел удался.

Политическое давление на телевидение и радио существует всегда. Тем более на телевидение государственное. Государственная компания — это игра совсем по иным правилам хотя бы потому, что оно всегда сфера притязаний власти. И это не помешательство, а реалии крайне политизированного общества. И уж тем более в государстве, где утверждаются противоестественные принципы управления страной, при которых главной экономикой является политика. Этот всеохватный политический ген, способствующий всеобщему помешательству, делал идею создания «независимого Российского телевидения и радио» идеей общей, чем мы обязаны были воспользоваться. Нет, на нас не хлынул золотой дождь. С первого дня существования компании нехватка средств стала постоянной нашей проблемой. Вопрос, где взять деньги, обрел значение пароля. Валюты, как таковой, не было вообще. Первым валютным займом, на который начала существовать компания, как я уже писал, стали 100 тысяч долларов беспроцентного кредита, которые на недолгий срок одолжил мне Святослав Федоров. Отсутствием денег никого не удивишь. Творческий порыв, ощущение свободы имели другую ценность, на какой-то момент они объединили нас с демократической властью. Мы искренне верили, что это наша власть, она должна нас понимать, должна нам содействовать, так как мы ее сотворили собственными руками. Наступил момент, когда я и мои коллеги могли создавать нечто вне притязаний власти. Во-первых, у власти, будь то Верховный Совет, президент Ельцин или премьер Силаев, была масса своих совершенно новых ситуаций, в которых надо было и определяться, и аттестоваться. Так что кредит доверия был обусловлен еще и суматохой, и абсолютным незнанием власти, как это делается. Вообще, это очень значимая частность. Старайтесь успеть вначале как можно больше, по максимуму заложить в дело собственное «я». Это наивное представление, что необратимым процесс делает время. Ничего подобного. Необратимым процесс делают результаты. Не следует жалеть идей. Для власти, которая испытывает кризис жанра, очень важно предложить не просто идею, а сделать власть соавтором, а еще лучше, автором ваших идей. Здесь надо уметь наступать на горло собственной гордыне. Этим маневром вы убираете препятствия на дороге вашего замысла. Я не уставал повторять, что идея создания Всероссийской телерадиокомпании принадлежит Борису Ельцину и была высказана им, когда я находился у него в кабинете. Примерно то же самое я говорил Ивану Силаеву, когда подписывал у него судьбоносные для компании документы, Руслану Хасбулатову, когда оказывался с ним один на один и чувствовал, что он прощупывает плацдарм для атаки. Лукавил ли я? Ни в коем случае. Все они были в то время определяющими фигурами российской политики. И каждый совершенно искренне ждал появления Российского радио и телевидения и своими действиями способствовал их появлению. В этом случае содействие в создании Всероссийской телерадиокомпании становилось громкой частью их политического авторитета. Рождала ли эта тактика трудности? Разумеется, и очень серьезные. Я знал, что, поступая таким образом, я провоцирую личную амбициозность столь разных политиков. Но я был уверен: политики приходят и уходят, а Всероссийская государственная телерадиокомпания останется. Так практически и произошло. Правда, чуть позже приходилось искать другие поводы для соавторства.