Тайский император Тай Цзун решил совершить поход против государства Ко-гуре на Корейском полуострове. Ко когда он подошел к берегу моря со своим трехсоттысячным войском и увидел бушующее море, то пал духом и засомневался, стоит л и предпринимать столь рискованный, шаг.

Тай Цзун обратился к своим советникам, чтобы узнать их мнение. Военачальники, опасаясь того, что император передумает продолжать поход, попросили помощи у хитроумного генерала Сюэ Жэньгуя. Тот сказал, чтобы в течение целого дня император не смотрел на море. Через сутки императору сказали, что богатый крестьянин приглашает его к себе, чтобы отдать почести. Император обрадовался и со своей свитой направился к крестьянину. Десятки тысяч полотен от палаток загораживали вид на море. Император не видел его. Крестьянин пригласил его а дом, устланный коврами и занавешенный тюлем. Началась трапеза. За приятным разговором и бокалами вина незаметно прошло несколько часов. Вдруг императору показалось, что шумит ветер, а он сам слегка покачивается. Император отдернул занавеску и обнаружил, что находится на огромном плоту, окруженном кораблями его флота. «Что происходит?» — спросил он. «Вся армия следует к Когуре», — ответил один из советников. Перед свершившимся фактом воля императора окрепла, и он уже без страха следовал к вражеским берегам.

Честно признаюсь, уважаемый читатель, что не удалось мне в полной мере осуществить задуманное. По стратегиям буду писать от дельную книгу! Но здесь вы найдете начало, середину и конец этой книги. Глава эта будет понятна не всем, извините. Но тот, кого стратегии действительно заинтересуют, очень сильно изменит свою картину мира, расширит ее.

Часто ли вы задумываетесь над стратегией собственного поведения? Достаточно ли вы дальновидны, чтобы предсказывать поведение клиента в ответ на ваши слова? Насколько развит ваш социальный интеллект? Можете ли вы представить переговоры, на которые вам предстоит пойти завтра, от начала до конца? Можете ли вы создать в своем воображении несколько сценариев реагирования клиента и исходя из построенной вами модели начертить — уме (мысленно проработать) несколько стратегий собственного поведения? И что вы вообще можете? Можете ли вы перевернуть мир, можете ли вы стать президентом? Можете ли защитить докторскую диссертацию или хотя бы кандидатскую?

Все больше убеждаюсь я, что, когда человек ведет с кем-то разговор, он в какой-то степени разговаривает с самим собой. И чем более человек несовершенен, тем больше его слов обращено по форме к собеседнику, а по содержанию к самому себе. (Вот и я сам с собой поговорил.)

Станислав Ежи Лец говорит: «Всегда ответ на вопрос зависит от отвечающего и никогда не зависит от вопроса». Предлагаю иное видение: «Всегда вопрос зависит от вопрошающего и никогда не зависит от того, кому задается вопрос». Что там ответы, если мы еще не до конца научились задавать вопросы!

Итак, стратегии ведения переговоров. Взгляд сверху, взгляд со стороны, взгляд изнутри на весь процесс переговоров. Привожу авторскую классификацию стратегий. Если кто-то не согласен с такой интерпретацией, с удовольствием вас выслушаю. Попробуйте создать свою.

Посмотрите на рисунок 6.

Предлагается посмотреть на стратегии с точки зрения четырех критериев:

давление;

последовательность;

эмоции;

напряжение.

С точки зрения давления можно выделить 4 стратегии:

задавание вопросов — давление минимальное;

прямое давление — давление максимальное;

плюс-минус — сначала уступки, затем давление;

минус-плюс — сначала давление, затем уступки.

С точки зрения последовательности выделяем также 4 стратегии:

крещендо — усиление силы аргументов по ходу разговора;

диминуэндо — начинаешь с самого с ильного аргумента, затем сила аргументов снижается;

декомпозиция — пошаговое решение проблемы, разделение проблемы на сумму маленьких проблемок;

отсечение — выделение главного и второстепенного, хорошего и плохого.

С точки зрения эмоций получилось 3 стратегии (одно место пустое, как в таблице Менделеева, ждет своего открывателя):

эмоциональная уверенность — переговоры проводятся на положительных эмоциях, постоянное использование эмоций, своих и клиента;

прямое позитивное предложение — в начале, в середине, в конце и еще много где; необходимо, так или иначе, возвращаться к основным целям, своим и партнера, причем эти цели соединять;

интрига — начинать переговоры с необычных фактов, новостей, завоевать клиента неожиданными или заманчивыми для него сообщениями.

И с точки зрения напряжения также получается 3 стратегии (тоже одно место пустое, пока пустое):

контрастные действия — «плохой и хороший полицейские», если переговоры ведете вдвоем, или использование временных контрастов;

выматывание — изнурение оппонента информацией, временем и так далее, чтобы усыпить бдительность, утомить и затем добиться Своих условий;

антиконфронтационная стратегия — работа в конфликтных ситуациях, в случае сильного давления со стороны клиента.

Честно вам скажу, что я не встречал ни одной широкой классификации стратегий переговоров и продаж, поэтому создал собственную.

А теперь пойдем по стратегиям. Все стратегии описать полно не смогу, потому что я не совершенен.

Суть данных вопросных стратегий заключается в планировании и реализации встречи с оппонентом за счет ведения его по беседе вопросами. Вопросы выступают в роли указателей местности, на которые ориентируется автомобилист, и в роли знаков дорожного движения, с которыми добропорядочный гражданин согласен, почти добропорядочный гражданин принимает во внимание, а дорожный злодей нарушает. Вопросы — это те флажки, которые вы расставляете на спуске с горы под названием «Договор».

Есть два искусства: искусство задавать вопросы самому себе и искусство задавать вопросы другим. Мы говорим в данной главе о втором.

Раньше, в предыдущей версии этой книги, которая вышла еще четыре года назад, данную стратегию я приводил в главе, посвященной ориентации в клиенте. Время идет, меняются взгляды, концепции совершенствуются. В результате взгляд на последовательность вопросов стал гораздо шире и объемнее. Так что теперь мы смотрим на эту схему иначе. Не только с точки зрения ориентации в клиенте, но и с точки зрения стратегии продаж.

Предлагаю универсальную, да-да, универсальную схему постановки вопросов, освоив которую вы получите значительное преимущество как человек, занимающийся постоянными коммуникациями. Эту матрицу вопросов можно применять не только для осуществления продажи, но и с любой целью, которая предполагает получение от клиента чего-либо: согласия на продолжение взаимодействия, дополнительной информации и прочее.

Итак, 13 вопросов, которые приводят к сделке.

Я продавец информационных технологий, таких как БААН, Скала, Платинум и так далее. Мне удалось по телефону заинтересовать клиента встретиться со мной, чтобы я смог познакомить его с теми возможностями, которые дает каша система. Я вошел б кабинет клиента и…

Менеджер: Здравствуйте, Виктор, меня зовут Иннокентий Решаев, мы с вами договаривались на 15.00. Клиент: Да-да, помню, добрый день, присаживайтесь.

М.: Удобно вы располагаетесь, склад и офис в одном месте, это позволяет более оперативно решать возникающие задачи, кстати, подъезд для клиентов хороший.

К.: Да, перед тем как строить завод, наша компания долго выбирала место. Какой вопрос лучше задавать клиенту сначала?

Цель данного вопроса — разговорить человека. Он может быть по теме и не по теме, а в форме смол-тока.

Менеджер: А сильно ваши клиенты обращают внимание или расположение для них не столь важно?

Клиент: Более половины обращают на это серьезное внимание.

Думаете, продавцу действительно это интересно? Куда там, он просто разговаривает клиента.

Вопросы на контакт могут быть разные. Привожу варианты.

Удалось прочитать наше предложение?

Я слышал, что ваша компания очень удачно участвовала в выставке «Макс-2005». Это так?

Сколько у нас времени на разговор?

А вот после вопроса на контакт мы переходим к вопросу-мнению. Это, так сказать, вопрос на «раскрытие», который не подразумевает принятия решения. Каждый из нас (за исключением меньшинства, которое не в счет) любит, а иногда просто обожает, высказывать мнение по какому-либо вопросу. Иногда смотришь на некоторых людей и думаешь: дай им волю, они бы всю жизнь провели, рассказывая другим, что они думают по тому или иному поводу.

Разумеется, клиент тоже любит выражать свое мнение. Выражение своего отношения ни к чему не обязывает — это раз и не раскрывает никакой информации — это два. Рассказ о своем мнении не так напрягает человека, как, например, рассказ о каких-то конкретных фактах. В высказывании своего мнения есть что-то очень безопасное, тем более что мнение всегда до известных пределов можно изменить. «Можно сделать вывод, что беседу с клиентом стоит начинать с вопроса, который способствует выражению его личного мнения по какому-либо поводу.

Менеджер: Виктор, скажите, как вы относитесь к современным системам автоматизации производства?

Клиент: Хорошо отношусь, но я финансист. Как ваш вопрос относится ко мне?

М: Как вы думаете, какой способ финансового планирования является наиболее эффективным?

К.: У нас огромное производство, нам необходимо учитывать массу факторов. Я лично пользуюсь таблицами Excel.

В вопросах-мнениях необходимо действительно спрашивать о мнении клиента и не путать это с чем-либо другим. Однажды один торговый представитель начал свой разговор с вопроса: „Как вы относитесь к использованию нашего продукта в вашей компании?“ Это не вопрос-мнение, это вопрос, стимулирующий принятие решения. Начинать разговор с таких фраз очень непрофессионально. Фактически мы спрашиваем клиента, не успев познакомиться. „Ну что, берете?“ — „Разумеется, нет“. Не будьте формалистами, к чему призываю и себя самого.

Ну что ж, клиент выразил определенное мнение, он раскрылся, немного разговорился. Вы смогли узнать часть его ожиданий и предпочтений. А это очень важно!!! Теперь можно спросить и о фактическом положении дел. Вопросы о фактах, которые следуют после вопроса о мнении, достаточно органично вплетаются в канву беседы и не вызывают у клиента отрицательной реакции по типу „А вам-то что до этого?“. Самое время спросить нашего собеседника о том, что у него есть.

Менеджер: Excel — хорошая программа, Microsoft, конечно, сильно ее продвинула и создала определенную позицию на рынке. Кстати, сколько независимых переменных вам приходится анализировать в процессе финансового планирования?

Клиент: Достаточно много, а что?

Вопросы о фактах — сильное оружие в руках человека, который умеет им пользоваться. А вы можете задавать такие вопросы с пользой для себя? Концентрируясь на тех или иных фактах и упуская из виду другие, можно достаточно долго вести клиента к мысли, которую вам хочется сказать в самый первый момент: „То, что предлагает наша компания, действительно необходимо вам и стоит того, что стоит“.

События, цифры, факты, касающиеся жизни клиента, его бизнеса, имеют сильную энергетику. Будьте осторожны. Факты подобны огню: могут согреть, а могут обжечь. И уж если вы выставите клиента перед ним самим в невыгодном свете, вернее, в невыгодных фактах — тут либо пан, либо пропал. Я лично предпочитаю первое, а вы?

Общее правило продаж можно сформулировать следующим образом: заставьте клиента самого подойти к мысли о необходимости сотрудничества с вами. Не доказывайте ему нечего, пусть он сам поймет это. Просто говорить, сложно делать, скажете вы. Да, действительно. Иначе не было бы этой книги и множества других.

Кстати, надо обязательно сказать, что вопрос-мнение и вопрос о фактах могут меняться местами. Это делается в тех случаях, когда факты не напряженные, а мнение более сложное. Надеюсь, вы меня понимаете (.

Но иногда нам приходится задавать вопросы, которые могут вызвать у клиента ощущение психологического дискомфорта. Ну, к примеру, всем известный вопрос „Когда вы сможете заплатить?“ иногда чрезвычайно сложно (а иногда очень просто, но не об этом сейчас речь) задать без того, чтобы не вызвать у клиента разные ненужные как нам, так и ему эмоции.

Таких вопросов, которые субъективно, для вас или для клиента, сложно задавать, не так уж я мало. Если вы сейчас отвлечетесь на несколько секунд, то наверняка вспомните… {разумеется, если вам есть что вспоминать, ха-ха-ха, Мапет-шоу… ну вы меня, понимаете, если все время быть серьезным, так впадешь в такое состояние депрессивного реализма, что дай бог из него выбраться, но что-то я отвлекся. Тема нашей книги — активные продажи).

Существуют обоснованные вопросы. Вопросы, в которых вы, перед тем как их задать, объясняете, почему вы их задаете, то есть обосновываете их. Эх, могучая сила объяснения. Стоит человеку объяснить, зачем вы делаете то или иное, и многое становится гораздо легче и спокойнее. Предоставьте на суд клиента причину вашего вопроса, и… клиент соблаговолит ответить. Теперь он понимает смысл происходящего. Фундаментальная человеческая потребность — понимать смысл происходящего вокруг или думать, что понимаешь, что в принципе одно и то же. Не бойтесь объяснять причины ваших действий, и вы всегда будете прощены и поняты. Итак, задаем обоснованный вопрос.

К обоснованным вопросам относится выяснение любых подробностей, которые не написаны в пресс-релизе компании клиента.

Менеджер: Для того чтобы мне более полно понять вас, скажите, пожалуйста, с какими системами вы знакомились?

Клиент: Я смотрел 5са1а.

Особо отмечу, что в процессе беседы можно менять порядок вопросов, то есть задавать сначала обоснованный вопрос, а затем наводящий вопрос. Конкретный порядок следования этих двух вопросов определяется ситуацией и вашими целями.

Как вы думаете, зачем мы разговариваем с клиентом? Отвечайте, отвечайте.

Для того чтобы понять, что он, этот клиент, хочет. Так что задаем следующий вопрос — вопрос о результате.

Менеджер: Скажите, а что для вас самое важное при рассмотрении системы?

Клиент: Быстродействие, простота, совместимость, учет множества переменных.

Теперь вы понимаете, что такое вопрос о результате? Побудите клиента сосредоточиться на конечном результате, на том, что он действительно желает. И если он ответит на этот вопрос, вы будете приятно удивлены. Кстати, клиент тоже может быть удивлен, когда не может ответить даже самому себе о том, чего он хочет. Примеры вопросов о результате.

По каким критериям вы выбираете поставщиков?

Что для вас идеальный продукт?

Что вам нравилось в том, чем вы пользовались раньше?

На кого рассчитан ваш товар?

А вот теперь переходим к следующей фазе нашего разговора. Мы направляем клиента в нужное русло.

Менеджер: Если я правильно понимаю, финансовый анализ существует для того, чтобы принимать правильные решения, которые могут стоить десятки и согни долларов. Наверное, вам необходимо видеть ситуацию в целом?

Клиент: Гм…

М.: А вы уверены в том, что таблицы Ехсеl позволяют наиболее эффективно сводить все результаты в той форме, которая предоставит вам наиболее полное осознание ситуации?

К.: Ну, есть кое-что, что хотелось бы изменить… но я что-то не очень понимаю…

М.: Что, если взглянуть на вопрос финансового планирования с точки зрения обеспечения этого планирования эффективными программными средствами?

Кл Я думал об этом, но, мне кажется, это слишком дорого.

Наводящим вопросом мы подталкиваем клиента к раздумьям в определенном направлении. Этот вопрос должен навести клиента на мысль, которая является центральной в вашей будущей презентации. Повторю еще раз. Наводящий вопрос должен навести клиента на мысль, которая является центральной в вашей будущей презентации.

А теперь обратимся к вопросу о презентации. Когда мы спрашиваем у клиента, согласен ли он на презентацию или рассказ, и получаем положительный ответ, мы больше вовлекаем его в процесс восприятия. Ведь клиент дал согласие не только и не столько вам, сколько себе, и теперь ему просто необходимо соответствовать наложенному на себя обязательству. Если ваш собеседник дает согласие на то, чтобы вы ему что-то рассказали, он будет слушать в два раза внимательнее.

Бы узнали все необходимое у клиента, предоставили ему возможность выразить свое мнение, определили направление рассмотрения обсуждаемой задачи. Что дальше? Пора вам рассказать о том, что у вас припасено исключительно для этого клиента, исходя из тех фактов, которые вы обсуждали только что. Но как правильнее начать рассказывать, презентовать? Важная фаза, упускаемая довольно часто многими продавцами, — получение согласия клиента на рассказ, презентацию. Почему это так важно? Здесь уместно вспомнить один закон психологии влияния человека. На наше общение с другими людьми влияют определенные внутренние обязательства, и мы стремимся им следовать сознательно или неосознанно, чаще второе.

В одном американском городке (будь он неладен) проводился следующий эксперимент.

Город условно разделили на две половины. К американским домикам на одну семью подходил представитель общественной организации. Он стучался в дверь и просил разместить на газоне маленький плакат (величиной с лист формата А4) с надписью „Жители города 14, осторожно: дети“. Около 30 % из тех, у кого был данный представитель, давали свое согласие на такую гражданскую акцию. Недели через две к этим же людям приходили представители другой общественной организации с аналогичной по содержанию, но более „крупномасштабной“ просьбой.

Они спрашивали разрешения установить большой, действительно большой плакат похожего содержания. Причем в момент разговора представители общественной организации показывали фотографию такого плаката и места, где он уже был установлен. На фотографии было видно, что плакат портит вид, загораживает солнце и вообще выглядит довольно неказисто. Но… Около 30 % согласившихся в первый раз шли навстречу и на этот раз! Во вторую половину американского городка сразу приходили представители второй организации с плакатищем-уродом. И сколько жителей, как вам кажется, соглашались разместить его? Конечно, никто.

Каков же психологический смысл такого поведения людей? Люди, поступая определенным образом, стремятся быть последовательными и перед самими собой, и перед другими. Сделал шаг — сделай второй… Если я отказываюсь во второй раз, значит, я отрицаю целесообразность первого шага. Отказаться гораздо сложнее. Можно, но сложнее. Если бы в конце книги мне хотелось, чтобы вы заполнили анкету, на которую уходит в среднем час, что нужно было бы сделать в начале книги? Попросить вас ответить на вопросы в течение пяти минут, а затем сообщить вам, что анкета в конце связана с анкетой в начале. Я не гарантирую успеха, но вероятность выше, значительно выше.

Менеджер: Скажите, вам было бы интересно узнать, какие характеристики нашей системы обеспечивают преимущества работы с ней? Клиент: Ну давайте… М. проводит презентацию (бла-бла-бла).

Самое время показать себя как гения презентации, но об этом — позже.

Когда вы рассказали достаточно для того, чтобы клиент мог принять определенное решение, настает время задать вопрос о согласии. Согласие может быть разным, согласие купить — как максимальная цель, согласие обсудить данный вопрос с генеральным директором — промежуточный результат и так далее. В любом случае задайте вопрос на принятие решения и ждите ответа. Без него не останетесь. Если ваш собеседник сказал „да“, осталось уточнить некоторые подробности и переходить к следующему этапу, но что делать в случае отказа? Бороться, бороться за клиента до последнего приема, использовать весь арсенал имеющихся у вас технологий (да благословит вас Господь).

Итак, вопрос о согласии. О согласии с тем, что являлось целью вашей презентации. А что являлось целью вашей презентации? (Ну, это уж вы у себя спросите.) В нашем случае целью презентации было увеличение заинтересованности до такой степени, чтобы у финансиста возникло желание представить торгового представителя генеральному директору.

Менеджер: Я так полагаю, вы будете обсуждать это с генеральным директором. Могу ли я участвовать в этом обсуждении? Клиент: Нет, думаю, не стоит.

Если клиент говорит „нет“, у него могут быть тысячи причин для такого ответа. И ваша задача не опускать руки, не принимать „нет“ клиента за его последнее слово, но попытаться выяснить причину. Как? Все так же задавая вопросы. Задайте в опрос-объяснение. К этому времени у вас, я полагаю, уже наладился определенный контакт с клиентом, что позволяет вести беседу далее. Ваш контакт делает ваше взаимодействие шире, чем просто предложение о приобретении. Контакт с клиентом всегда шире продажи. Если это не так, то у вас нет контакта. Итак, спросите у клиента, что ему мешает принять положительное решение.

Менеджер: Позвольте спросить — почему?

Варианты вопросов:

Да… а почему?

Я могу чем-то помешать?

Вам что-то не нравится?

А при каких условиях это было бы возможно?

Клиент: Просто я хочу подумать сам.

Существует много форм вопроса-объяснения. Самая резкая начинается со слова «почему». Мне иногда на тренингах задают вопрос: "А разве можно спрашивать у клиента "почему?". Ведь клиент может обидеться, сказать "это не ваше дело". На это я отвечаю: если он действительно так реагирует на слово «почему», значит, ваш контакт с ним еще непрочен и вы слишком рано стали задавать вопрос о согласии. Вернитесь на более ранние стадии цикла продаж и попытайтесь понять, что там было не правильно.

В более простом варианте вы можете спросить, что не устраивает клиента, но тогда вы предполагаете, что его что-то может не устраивать. Нейтральным является вопрос "А с чем это связано?". Здесь уж клиенту не отвертеться. Узнавайте причины отказа, потому что на основе услышанного вы сделаете массу полезных выводов. Клиент отказывается по субъективным причинам, в связи с третьими факторами, по вполне объективным причинам. Более того, в тот момент, когда клиент обнажает причину своего несогласия, он часто демонстрирует свои истинные желания и потребности. Осталось только переделать ваше предложение под него. Заметьте, я говорю "переделать предложение", а не продукт. Все в ваших руках.

После объяснения клиента полезным может оказаться суммирующий вопрос-мнение, когда вы снова подчеркиваете те преимущества, которые в процессе беседы вызвали у клиента положительный отклик. А после краткого резюме опять спрашиваете его мнение в свободной форме.

Менеджер: Вы смогли увидеть (первое преимущество), мы разобрали (второе преимущество), вы обратили внимание на (третье преимущество) — и я рассказал о (последнее преимущество). Что вы думаете по этому поводу?

Клиент: В принципе все хорошо, но необходимо время, чтобы все обдумать.

Суммирующий вопрос-мнение концентрирует клиента. Создает положительную установку- Ставит вопрос по-новому. Учитывая ту стадию цикла продажи, на которой вы задаете такой вопрос, можно допустить (часто так и бывает), что клиент если и сомневается по-настоящему в чем-либо, то скажет об этом именно сейчас.

Но предположим, что, несмотря на все искусство продавца, мы чувствуем некоторые сомнения в голосе клиента, в его поведении и реакциях, но говорить об этом он не намерен. Тогда советую воспользоваться вопросом, направленным на поиск ориентиров. Такой вопрос задается в том случае, когда ваш собеседник держит свое сомнение при себе, лелеет его и не хочет никому отдавать.

Другими словами, клиент не желает делиться своими сомнениями. В таком случае мы можем сами предположить причины его колебаний.

Вопрос, направленный на поиск ориентиров, задается как в негативной, так и в позитивной форме. Тут уж решайте сами, ориентируясь на степень вашего контакта и состояние клиента.

Негативная форма

Менеджер: Ваши сомнения связаны с… (преимущество, с которым клиент, как вы понимаете, не будет спорить, так как из беседы вы узнали, что это ему нравится, к примеру долговечность нашей продукции)?

Клиент: С этим все в порядке.

М.: Может, вас не устраивает… (следующее преимущество того же типа)?

К.: Здесь тоже хорошо.

Позитивная форма

Менеджер: Вам понравилась…? Варианты вопросов:

Вы говорили, что вас устраивает…?

Как я понимаю, самое главное для вас…?

Может быть, тогда это связано с…?

И после очередного вашего предположения клиент наконец-то раскрывается, становится искренним.

Клиент: Просто при такой стоимости продукта мы сможем рассчитываться только частями в течение длительного срока, по-другому нам не позволит бюджет.

Чаще всего — сомнения в деньгах, но не всегда, повторяю, не всегда. Некоторым начинающим продавцам кажется, что единственная причина возражений клиентов — эго стоимость продукта. Это не так. Не хлебом единым жив человек. В главе, посвященной обработке возражений, мы подробно рассмотрим различные причины сомнений клиента, из которых финансовые — лишь одно из многих.

Итак, мы теперь осознаем, что остается неразрешенным для нашего клиента. Здесь, если условия работы позволяют, мы задаем вопрос-заявление. Уступка на уступку. Если мы пойдем вам навстречу, вы пойдете нам навстречу? — смысл следующего вопроса-заявления,

В психологии влияния существует закон — закон обмена уступками. Если вам кто-то уступает в чем-то, то как бы вы ни противились, но вам тоже в чем-то захочется уступить ему. Парадокс закона обмена уступками состоит в том, что уступки могут иметь совершенно разный удельный вес. Наша психика не воспринимает различий, в данном случае в весе, ей необходим сам факт обмена. Можно "махнуться не глядя", как в детстве. Умелые переговорщики используют этот закон очень продуктивно, доводя его до совершенства манипуляции.

Задайте клиенту вопрос-заявление.

Менеджер: Если мы сможем пойти на ваши условия, будет ли для вас приемлемым… (свое условие)?

Клиент: Мне надо это обсудить с генеральным директором.

М.: Может быть, мне стоит присутствовать при вашей беседе с ним чтобы более полно отвечать на все технические вопросы?

К.: Пожалуй…

Клиент согласился на то, что вызывало у него отрицательную реакцию после вопроса о согласии. Не зря поработали.

Помните сыщика Коломбо? Телесериал о Коломбо так долго шел по телевидению, что только аскеты, презревшие телевидение как явление, не знают, как ведет себя знаменитый сыщик. Он спрашивает подозреваемого о том и о сем, потом прощается и уходит. Подозреваемый расслабляется, защиту, которую он ставил, убирает, маску, которую он надевал, снимает, и тут… Коломбо разворачивается и говорит: "Кстати…" Коломбо задает еще один вопрос, в котором подозреваемый чаще всего, сам того не ведая (ведь он не читал эту книгу), раскрывает важную деталь, которую и хотел услышать Коломбо.

В завершение контакта, когда кажется, что все вопросы решены, нелишне задать вопрос о скрытых причинах. Такой вопрос нацелен на выявление препятствий, которые, возможно, вы упустили, и на выявление последних соображений клиента. Задавайте его в разных формах.

Менеджер: Мы ничего не забыли обсудить? К.: Я думаю, нет.

М-: Когда будет удобно прийти навстречу? К.: Через неделю, в это же время… Иногда это может звучать приблизительно так:

Что-то еще?

Мы все обсудили?

Как вам кажется, мы ничего не упустили?

А теперь вернитесь к первому вопросу и прочтите беседу целиком. Отметьте, что продавец в основном задает вопросы, каждый из которых продвигает клиента все ближе и ближе к сделке.

Проведем параллель между циклом продаж и стратегией 13 вопросов.

Красиво получается, самому нравится.

Названия вопросов Этапы цикла продаж

(Дублирую предыдущую таблицу в графическом виде-прим. обработчика)

Я настоятельно рекомендую вам сделать следующее. Сядьте в спокойной обстановке и представьте себе, что вам необходимо написать сценарий, диалог обучающего фильма, в котором должна быть отражена беседа продавца с клиентом. Причем продавец использует все тринадцать типов вопросов. Распишите конкретные варианты вопросов продавца в вашем бизнесе и варианты ответов со стороны ваших клиентов. Я призываю вас к адаптации этой схемы к вашим условиям. Результатом такого самостоятельного упражнения должен являться диалог "продавец — клиент", где продавец, следуя алгоритму 13 типов вопросов, подводит клиента к сделке.

Я привожу еще два диалога продавца с клиентом, чтобы посмотреть на матрицу вопросов с разных сторон. Кстати, придуманный вами вариант будет выглядеть приблизительно так же.

В данном случае менеджер по продажам товаров народного потребления приходит поговорить с директором небольшого магазина. Что получается из этого разговора, смотрите сами.

Менеджер: Здравствуйте, рад вас видеть. Теплая осень выдалась. Клиент: Да, это точно.

1. Вопрос на контакт,

М.: Как ваши дела?

К.: Все в порядке.

2. Вопрос-мнение.

М.: Как вы оцениваете активность поставщиков?

К.: Ездят и ездят ко мне постоянно, все что-то предлагают.

3. Вопрос о фактах.

М.: А интересно, кто активнее всего?

К.: АБВ все время с новинками приезжает.

4. Вопрос-мнение (2).

М.: Хороший товар?

К.: Да, вот думаю, брать или не брать?

5. Вопрос о фактах (2).

М.: А как цены в сравнении с другими? К.: Выше средних.

6. Обоснованный вопрос.

М.: Я знаю, что компания АББ сильно представлена на рынке. Всегда хочется идти наравне. Скажите, пожалуйста, а на каких условиях они работают?

К.: 4 недели отсрочки, но мы хотим на реализацию.

7. Вопрос о результате.

М.: Скажите, а по каким критериям вы выбираете поставщиков?

8. Наводящий вопрос.

М.: А как вы сами относитесь к новым поставщикам? К.: Сами знаете, для меня главное, чтобы деньги шли.

9. Вопрос о презентации.

М.: Хотите, расскажу, что сейчас говорят в кругах оптовой торговли?

К.: Ну, давайте…

М. рассказывает (бла-бла-бла).

10. Вопрос о согласии.

М.: Собираетесь расширять ассортимент?

К.: Нет, думаю, что не стоит.

11. Вопрос-объяснение. М.: Да, а почему?

К.: Я выбираю только самые ходовые товары. Расширять пока незачем.

12. Суммирующий вопрос-мнение.

М.: Люди хорошо относятся к новинкам, Многие любят выбирать. Большой ассортимент может производить впечатление солидности. Что вы думаете по этому поводу?

К.: Да нет, мне не нравится, когда слишком много.

13. Вопрос, направленный на поиск ориентиров.

М.: А с чем это связано? Со временем, которое приходится тратить на выбор?

К.: С этим все в порядке.

М.: Может вас не устраивает риск, что что-то залежится на складе? К.: Отчасти.

М.: Может быть, еще что- то?

К.: Уж слишком много денег надо тратить на ассортимент, приходится выбирать, сложно рассчитать.

14. Вопрос-заявление,

М, Если бы кто-нибудь Вам предложил разработанную специально для вас программу выбора и продажи с пошаговой оплатой, стали бы вы рассматривать такой вариант?

К.: Может быть, а вы можете что-то предложить?

М.: Мы сейчас создаем такую систему.

К.: Разработаете, покажите. –

15. Вопрос о скрытых причинах.

М.: А есть ли еще препятствия к расширению ассортимента?

К.: Ну, места, мне кажется, еще маловато.

С чем уходит менеджер по продажам из магазина? С очень многим! Менеджер вывел клиента на откровенный разговор. Менеджер узнал истинные возражения клиента: "сложно рассчитывать, какой и когда товар закупать", "маловато места". Теперь менеджеру надо высказать свои предложения директору магазина, и сделка в кармане, а товар на прилавке клиента.

Молодой человек в ночном клубе хочет познакомиться с красивой и вроде как умной девушкой. Здесь под буквой «П» имеется в виду "парень"-.

1. Вопрос на контакт.

Парень: Привет, как дела?

Девушка: Нормально.

П, Меня зовут Агафон, а тебя?

Д.: Матильда,

2. Вопрос-мнение.

П.: Как тебе этот клуб?

Д.: Нормально, только очень уж громко.

3. Вопрос о фактах.

П.: Часто здесь бываешь?

Д.: В первый раз.

4. Обоснованный вопрос.

П.: А мне не спалось, и я решил зайти сюда, тоже никогда не был. Я обычно с друзьями хожу, а сейчас один. А ты здесь с кем?

Д.: С подругой, вон она, видишь, там с каким-то парнем отрывается по полной? Про меня забыла.

5. Вопрос о результате.

П.: Ты любишь интересные приключения?

Д.: Да, а что?

6. Наводящий вопрос.

П.: Слышала, что сегодня вечерника на открытом воздухе в Солнечном?

Д.: Нет.

7. Вопрос о презентации.

П.: Рассказать тебе, что там будет?

Д.: Давай.

П. рассказывает.

8. Вопрос о согласии.

П.: Может, съездим прямо сейчас?

Д.: Ну, не знаю, давай в следующий раз.

9. Вопрос-объяснение.

П.: Почему так?

Д.: Я девушка приличная, с первым встречным неизвестно куда не уезжаю.

10. Суммирующий вопрос — мнение

П.: Да место известное и безопасное, там охрана хорошая, а что касается меня, так я могу о себе рассказать. Хочешь свой сайт покажу, у меня КПК с собой. Что скажешь?

Д: Нуууууууууууу, я не знаю.

11. Вопрос, направленный на поиск ориентиров.

П.: Может, ты подругу не хочешь бросать?

Д.: Нуда.

12. Вопрос-заявление.

П.: Так давай ее возьмем с собой. Ну что, поехали?

Д.: Дай подумать и посоветоваться с подругой.

13. Вопрос о скрытых причинах.

Д.: Ладно, поехали…

П.: Мне кажется, мы что-то забыли, как ты думаешь?

Д.: В аптеку надо заехать.

Какая техника, какой профессионализм!!! Браво.

Полагаю, вам достаточна примеров использования матрицы тринадцати вопросов. Теперь попробуйте сами использовать эти типы вопросов, и вы в какой-то момент поймете, что разговаривать с клиентом становится очень легко: просто иногда надо задать нужный вопрос. Если бы меня спросили, как несколькими словами можно выразить секрет успеха эффективных продавцов, я бы сказал так: ПРОСТО ИНОГДА НАДО ЗАДАВАТЬ НУЖНЫЕ ВОПРОСЫ!!!

Вспоминается один тренинг по активным продажам. Я провожу двухдневный шестнадцатичасовой тренинг по продажам для одной оптовой компании, Идет первая половина второго дня, то есть третья четверть тренинга. Мы с участниками пытаемся как можно тоньше проанализировать процесс продаж и посвящаем себя отработке различных коммуникативных навыков, поэлементно мы проходим тему — "аргументация и презентация", проходим около пятнадцати правил, одно за другим, уделяя каждому столько времени, сколько позволяет общий формат тренинга и вдруг… Одна участница говорит. "Я вот одного не понимаю". — "И что же это? — говорю я. — Давайте попробуем вместе понять". — "Что же надо говорить, чтобы клиенты покупали?" (Пауза). Ну что ответить на такой вопрос? Наверное, именно так и ответить:

"ПРОСТО ИНОГДА НАДО ЗАДАВАТЬ НУЖНЫЕ ВОПРОСЫ".

Сократ большинству людей запомнился по двум причинам: во-первых, он отравился (или его отравили) цикутой, во-вторых, он наводил людей на нужную мысль, просто задавая им нужные вопросы. Мы ограничимся лишь рисунком цикуты для общего развития, а про метод Сократа скажем одно — отличная стратегия.

Данная стратегия заключается а том, что каждый ваш аргумент давить на клиента. Один, два, три, четыре, и он сдается.

Я не люблю этой стратегии, но по опыту знаю, что многие ею пользуются достаточна эффективно.

Здесь в беседе с клиентом сначала следует говорить о том, что он получит и как это выгодно для него. Идешь сознательно на уступки, показываешь плюсы. А затем, достаточно разогрев человека, выдвигаешь свои условия.

Здесь, наоборот, начни с минусов. Минусами могут быть ваши требования или сообщения о том, почему то, что клиент хочет, не получится. Затем переходи к плюсам. К примеру, делай уступки или рассказывай, что ты придумал, чтобы решить вопрос клиента.

Частным случаем данной стратегии является стратегия «сомнение-уверенность», о чем поподробнее и скажем.

Основная идея данной стратегии состоит в следующем: сначала вы выражаете сомнения, что можете удовлетворить условия партнера, приводите аргументы, почему его пожелания сложно или даже невозможно удовлетворить. Доводите разговор до некой критической точки. А затем вдруг говорите, что вам пришло в голову некое решение, и если кое-что сделать по-другому, то в целом его условия можно удовлетворить.

Зачем применять данную стратегию? Не проще ли сразу согласиться? А сами посмотрите на два показательных случая.

Первый случай. Вы ведете переговоры с потенциальным VIP-клиентом Ситуация в том, что и потенциальный клиент находится в ситуации выбора. Он хочет получить как можно больше за свои деньги. Договор не подписан. Вы заинтересованы в данном клиенте. Но вы не заинтересованы подписывать невыгодный контракт. Тогда вы можете применить стратегию «сомнение-уверенность». Подвергните сомнению саму возможность подписать контракт. Выдвинете несколько аргументов.

Обращаю ваше внимание на то, что вам необходимо выразить именно сомнение и даже сожаление по этому поводу. Не надо выражать нежелания. Выразите сожалеющее сомнение. Сыграйте на чувствах, а затем в процессе разговора скажите, что вам пришло в голову решение или несколько вариантов решения. Для этого можно зацепиться за какую-нибудь мелочь в разговоре и разыграть игру ассоциаций. Покажите, что ваше решение пришло внезапно. И выразите радость, что оно пришло!

Что такое крещендо? Усиление. Каждый последующий аргумент сильнее предыдущего. При подготовке к переговорам набросайте на листе бумаги несколько аргументов, скажем пять-семь. Теперь посмотрите на них сточки зрения оппонента. Первым поставьте наименее сильный, затем более, затем еще более сильный и так далее до самого мощного. В процессе переговоров выдавайте аргументы по очереди, пока не до идете до основного, и вы получите то, ч то хотите.

Начни переговоры с самого сильного аргумента. Тем самым ты сразу привлечешь внимание и сосредоточишь клиента на предложении. Затем докладывай аргументы на весы согласия клиента в порядке снижения значимости, пока весы не склонятся в твою сторону. И ты получишь опять-таки то, что хочешь.

Применяется, когда клиент начинает возражать и выражать несогласие. Разбей его проблему на множество маленьких легко решаемых вопросов. Это искусство!

Если упражняться в названиях, данный подход можно назвать стратегией постепенной нарезки.

Есть такое выражение: "Давай решать проблемы по мере их поступления". Стратегия постепенной нарезки заключается в том, что вы большую проблему делите на множество маленьких, которые логично вытекают друг из друга. И решаете каждую задачу в отдельности. Старик ломал прутья по одному, но, когда взял все прутья вместе, ему не удалось их сломать. А вы делает все с точностью до наоборот. Если бы я был китайцем, я бы сказал, что эта стратагема называется "Развяжи веник".

Посмотрите на рисунок 8. Когда клиент говорит о проблемах, когда предъявляет претензии, это становится фигурой его восприятия. Все остальное уходит в фон. Наша задача добавить новые фигуры, чтобы — задача минимум — фигура проблемы затерялась среди других фигур (положительных), задача максимум — фигура проблемы стала фоном фигуры дальнейшей эффективной работы. Посмотрите на рисунок 9, и вам все станет ясно.

Стратегия отсечения учитывает власть над человеком эффекта ореола или силу доминирующей установки на данный момент. Стоит вам совершить один-два проступка, как другие люди начинают мысленно говорить себе: "Все-таки как плохо он поступил! Это характеризует его! Он и впредь будет вести таким же образом? Что теперь нам от него ждать?". Понимаете меня? Если на большом белом листе поставить небольшую черную кляксу, то обращать внимание будут именно на нее. Клякса станет фигурой, а белое полотно — фоном. Наша задача — произвести инверсию, фигуру превратить в фон, а фон — в фигуру. Необходимо перенести ударение с первого слога на последний.

Суть стратегии отсечения в том, чтобы показать человеку, как много есть белого на листе. Это будет первый шаг. А вторым шагом стратегии будет предоставление человеку возможности решать, что нам делать с черным пятном.

Если в пошаговой стратегии вы делите большую проблему на несколько маленьких и решаете их по очереди, то в стратегии отсечения вы шаг за шагом разделяете белое и черное, показывая, что белого гораздо больше.

Поставщик: Вы не реализовали тот объем продукции, о котором в нашем договоре шла речь. Поэтому мы хотим изменить пункт договора, касающийся эксклюзивных условий, предоставленных вам. Мы дадим право продавать нашу продукцию еще двум ключевым компаниям. Вы также останетесь в статусе ключевого партнера.

Вы: В течение предыдущих трех отчетных периодов мы выполняли договоренность.

П.: Да, это так, но сейчас ситуация изменилась.

Вы: Давайте вспомним скорость нашего реагирования на ваши изменения. Мы пять раз эффективно подстраивались под ваши изменения.

П.: По-другому и быть не могло.

Вы: Нам это многого стоило, но мы старались всегда сохранять партнерские отношения высокого качества. П.: Мы уважаем ваши намерения.

Вы: Наш персонал продает вашу продукцию в соответствии со всеми требованиями?

П.: Да.

Б: Давайте посмотрим на наш сервисный центр. Качество сервиса во многом защищает имидж вашей торговой марки. Ведь так?

П.: Пожалуй. Хотя наличие сервисного центра оговаривалось в самом начале наших отношений.

Вы: Мы разработали новую программу усиления отношений с клиентами. Она позволит не допустить снижения продаж в следующий период.

П.: Давайте посмотрим.

Вы: Вот, пожалуйста.

П.: Хорошо, мы согласны продолжить на прежних условиях. Здесь применялась стратегия отсечения.

Излучай оптимизм и уверенность (но не тупую, а осмысленную). Воодушевляй клиента. Пользуйся эмоциональным миром. Задавай клиенту вопросы. "Как вы думаете, как мы можем совместными усилиями решить вашу задачу? Говори клиенту. "Да, мы ясно видим пути решения", "Я чувствую, что решение где-то близкой!!

А то знаете, бывают такие зануды продавцы! Они даже улыбаться не умеют.

Концентрируйся на общих целях и выгодах клиента в начале, в середине, в конце разговора. А еще в том месте, которое находится между началом и серединой, и в том месте, которое располагается между серединой и концом. Ранний завтрак, бранч, ленч, обед, полдник, ранний ужин, ужин, поздний ужин, кефир на ночь. Полный allinclusive!!! И везде общие цели и выгоды.

Выслушайте партнера и начните свою речь с того, что обнаружились новые обстоятельства. Заинтригуйте его новым поворотом событий.

Вы можете вводить различные по содержанию интриги: вы посмотрели на дело по-новому, у вас появились новые ресурсы, новые факты, вы знаете нужных и важных людей и так далее. Интриги будут отправной точкой для нового поворота событий в переговорах.

Стратегия контрастных действий. Частный случай — "плохой и хороший полицейский".

В данном случае основным является контрастность ваших действий, иногда даже противоречивость. Многим, если не всем, известна классическая схема оказания влияния "плохой и хороший полицейский". Схема заключается в противоположном поведении двух людей из одной команды на переговорах. Один в большей степени давит, проявляет агрессию (естественно, в разумных пределах, которые определяются ситуацией переговоров). Он призывает к крайним действиям, угрожает, сомневается. Другой, напротив, демонстрирует свою позитивность, предлагает все решить полюбовно, взывает к разуму, даже защищает от первого. Таким образом, тот, на кого оказывается воздействие, расшатывается, буквально «разбалтывается», становится неустойчивым. Далее мне известны два пути достижения результата.

Первый путь. Плохой ведет себя все более агрессивно, уровень требований первого тоже растет, но контраст с плохим столь силен, что увеличение напора со стороны хорошего не замечается в достаточной степени. В конце концов оппонент идет на условия хорошего. Что и требовалось.

Второй путь. Плохой все хуже, хороший все лучше. Доверие к хорошему увеличивается, и на фоне этого доверия оппонент признает то, что было необходимо. Что и требовалось.

Я применял данный вид стратегии в чистом виде лишь однажды. Но результат был точен и верен. Мы со своим партнером отвоевали все, что хотели. Это были очень сложные переговоры, но они завершились полным успехом.

Если применять эту стратегию одному, то свое "плохое"- и "хорошеем поведение надо разделять во времени. Один звонок клиенту — наступающий, другой — умиротворяющий. И так далее…

Допустим, вы хотите провести свои условия в переговорах. Причем условия для других недостаточно приемлемые. Тогда надо построить переговоры таким образом, чтобы действительно вымотать противника. Заставить его дергаться, притупить его внимание, утомить. И на фоне физиологической и психологической усталости он, может быть, согласится с вашими условиями.

Описание данной стратегии встречается в очень хорошей работе Елены Сидоренко "Оказание влияния и противостояние влиянию". Я тут кое-что изменил, поменял местами, переименовал, дополнил, хотя, безусловно, авторство данной стратегии принадлежит не мне.

Антиконфронтационная стратегия применяется тогда, когда вы чувствуете сильное воздействие со стороны партнера, может быть, манипуляцию, может быть, попытку сильного влияния, возможно, пробу нечестной игры.

Каждый шаг может остановить наступление партнера. Нет смысла заученно применять все оружие. Если нарушитель границы остановился на оклик, не надо стрелять в воздух. Если нарушитель остановился на предупредительный выстрел, не надо стрелять в него. Не стоит применять большие силы, если справился меньшими.

Чтобы понять, насколько на нас пытаются влиять, необходимо прислушаться к собственным эмоциям. Эмоциональная реакция по сравнению с мыслительной всегда первая и часто очень диагностичная, хотя и не столь вербализуемая, как реакция нашего мышления.

Странность наших эмоций, внезапность, чрезвычайная сила или относительная повторяемость по отношению к определенному человеку — первый признак того, что с нами хотят сыграть в нечестную игру. Остановитесь и прислушайтесь к своей душе (она того заслуживает).

Психологический щит (блок)

После того как вы почувствовали неладное, увидели психологический удар противника, стоит поставить ответный блок — сдерживающую защиту.

1. Сдерживание импульса — пауза

Первым делом выдержите паузу. Пауза сама по себе может обезоружить. Противник ждет от вас импульсивной реакции. Не попадайтесь на его провокацию, будь она сознательная или бессознательная.

2. Ответный ход

После паузы разумным будет совершить ответный ход — усиление блока.

Давайте рассмотрим несколько вариантов ответных шагов.

Техника бесконечного уточнения. Сосредоточьтесь на выяснении и уточнении. Бы получите больше информации — это раз. Вы корректно достанете оппонента — это два.

Оппонент: Ваши аргументы не выдерживают никакой критики.

Вы: Какие аргументы вы имеете в виду?

Другие варианты:

Какие аргументы для вас будут убедительными?

Наведение тумана, философствование.

Ответьте так, чтоб невозможно было придраться. На уровне "все состоит из атомов".

Оппонент: Я требую изменения условий договора. Вы: Можно подумать, как кое-что переделать.

Другие варианты:

Возможно, по определенным пунктам вы правы.

Надо подумать.

Критерии правильности могут быть разными.

Испорченная пластинка. Повторяйте одно и то же в разных вариантах. Настаивайте, не настаивая. Возвращайтесь к началу. Оппонент: Разве можно так работать?!

Вы: Я вас понимаю, но мне кажется, работа выполнена по инструкции. Оппонент: Но это не работа'

Вы: Мне понятны ваши слова. Мы выполнили каждый пункт инструкции. И так далее…

Психологическое уклонение от удара. Если вы занимались карате, тайкван-до, хапки-до, джиу-джитсу, дзюдо, самбо, сумо или чем-нибудь подобным, то знаете, что есть два варианта реакции на удар противника: блок или уклонение. Если вы занимались боксом, то наверняка предпочтете уклонение. Так что посмотрим, как мы можем уклониться от нападения.

1. Тайм-аут.

В напряженный момент возьмите тайм-аут. Предложите пятиминутный перерыв. Попросите разрешения сделать важный намеченный звонок. Придумайте.

2. Влияние через время.

У нас есть только десять минут на обсуждение этого пункта.

Давайте соберем всю информацию и вернемся к этому вопросу через неделю,

Время подходит к концу.

Мне кажется, для этого вопроса есть другое время.

3. Изменения формата контакта.

Такие вопросы мы можем отдать на обсуждение своим замам.

Давайте я отвечу на это письменно.

Предлагаю пригласить еще некоторых заинтересованных лиц.

4. Ссылка на объективные условия, драматизация необходимости или секретности.

Нет комментариев.

Я вынужден обойти это молчанием,

Здесь задействованы третьи силы.

Это объективная необходимость.

Я не вправе обсуждать это сейчас.

3. Психологический захват инициативы

Если не сработали ни блок, ни уклонение, попробуем перехватить инициативу. Чем? Вопросами и предложениями. Переходите в контрнаступление.

Целевая интервенция

Какова ваша цель?

Давайте поговорим о вашей позиции.

Почему вы считаете необходимым обсуждать это сейчас?

Принятие ответственности

Я считаю свое решение правильным.

Я убежден в своей правоте.

Объективация

Такова действительность.

Другого выхода нет. Возврат к существу дела

Давайте обсудим возможные решения.

Предлагаю оговорить самое важное.

Давайте еще раз уточним цель нашей встречи.

В чем сейчас основная сложность?

Ограничение

Давайте рассматривать один вопрос за другим.

На что у нас есть время?

Стоит ли говорить об этом сейчас?

Нужны уточнения перед тем, как снова возвращаться к этому вопросу.

4. Психологический бросок

Если ваша инициатива не остановила противника, переходите в решительное наступление. Примените прием и повалите противника на лопатки.

Приемы нападения перечислим по степени болезненности для противника.

Конкретное предложение, идущее вразрез с предложением оппонента.

Конструктивная критика, которая характеризуется: о низкой эмоциональностью;

ссылкой на факты;

отсутствием оценки личности оппонента; о перечислением своих предложений.

Закрытие переговоров.

Намеренная конфронтация.

При конструктивном предложении можно использовать многие методы воздействия, которые мы серьезно обсуждали в соответствующем месте. Там же мы рассматривали и различные варианты критики. Так что нам осталось понять суть закрытия переговоров и намеренной конфронтации.

Закрытие переговоров. Можно закрывать их по разным поводам. Можно выразить сожаление, сослаться на объективные факторы.

К сожалению, не смогу продолжать разговор.

Наш разговор складывается таким образом, что я предлагаю завершить его.

Намеренная конфронтация,

И последняя фаза антиконфронтационной стратегии — намеренная конфронтация. Здесь вы умышленно противоборствуете оппоненту. Правда, ваше активное сопротивление должно быть максимум корректным и не затрагивающим личность человека, с которым вы противоборствуете.

Вот так мы и прошли с вами 14 стратегий ведения переговоров. Посмотрите, пожалуйста, еще раз на рисунок 6 и просто подумайте, какие стратегии вы применяете, а какие нет.

Еще раз скажу, что выбор и реализация стратегий — дело сложное и очень благодарное.

И самое главное! Если стратегия не приносит результата, поменяйте ее.