Когда мы говорим о необходимости оценки работника, в первую очередь нас интересуют два параметра: насколько уровень его профессионализма (образование, квалификация, опыт) способствует эффективности деятельности и какой он человек – умный, уживчивый, целеустремленный, ответственный, обязательный, и т. д. (так называемые личностно-деловые качества).

Теоретики и практики менеджмента персонала в процессе накопления опыта измерения и оценки работников пришли к выводу, что высокая квалификация, солидный опыт и высокий интеллект отнюдь не являются гарантами эффективной работы человека. На основе результатов проведенного анализа резюме, рекомендаций, собеседования, тестирования (профессионального и психологического – последнее не всегда правомерно с точки зрения российского трудового законодательства, не говоря уже об американском или европейском), можно лишь с долей вероятности 50 % прогнозировать успех или неуспех, поскольку вышеперечисленные измерения фиксируют требуемые характеристики работника (преимущественно знания и отчасти навыки) лишь в конкретно заданный момент со всеми сопутствующими этому моменту обстоятельствами (внешнего и внутреннего характера). Тогда как, делая измерения и проводя оценку сегодня, мы предполагаем, что будем принимать решения и согласно полученным результатам выстраивать работу завтра.

В поисках универсального инструмента оценки и отбора работников, позволяющих прогнозировать успешность деятельности оцениваемого, в европейском и американском менеджменте экспертами были смоделированы компетенции. Существует множество определений того, что является компетенцией, поскольку разные организации и эксперты предпочитают собственные трактовки этого понятия. Но большинство определений в итоге фактически является вариацией двух подходов к компетенциям – английского и американского. Английский подход интерпретирует компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы, в соответствии с которыми измеряется способность работника действовать. Американский подход к компетенциям описывает поведение, необходимое для эффективной работы; и в этом оценка соотносит поведение работника с этим описанием. Более подробно с историей возникновения подходов можно ознакомиться в литературе, рекомендуемой авторами к изучению.

Приведем несколько определений компетенций без комментариев.

? «Компетенция – это набор стилей поведения, которые некоторые люди выполняют более эффективно, чем другие».

? «Компетенции – это измерения, то есть специфические, наблюдаемые и поддающиеся проверке кластеры поведения, которые оцениваются в Центрах Оценки».

? «Компетенции представляют собой набор моделей поведения, которые работник должен использовать в рамках своей должности, чтобы компетентно выполнять свои задачи и функции».

? «… основная характеристика человека, которая может быть мотивом, чертой характера, навыком, представлением о самом себе, социальной ролью или совокупностью знаний…».

Датой рождения компетенций принято считать 70-ые годы[1] XX-го столетия, когда Государственный Департамент США обратился в консалтинговую компанию MrBеr and company за помощью в подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы.

Традиционно подбор для этой службы проводился на основе экзаменов и тестов, однако их результаты были малоудовлетворительными, поскольку, с одной стороны, нередко дискредитировали кандидатов из других, менее привилегированных культур, а с другой – не прогнозировали успешной и эффективной работы среди отобранных кандидатов. Консультанты смоделировали и провели процедуру анализа работы лучших и среднеэффективных работников среди дипломатов, в результате чего появились следующие компетенции для этой службы:

? межкультурная восприимчивость – способность угадывать, что на самом деле говорят или думают люди – иностранцы с другой культурой и прогнозировать их реакцию;

? позитивные ожидания от окружающих – чувство собственного достоинства и вера в ценность других людей, отличающихся от вас, а также способность поддерживать эту точку зрения в условиях стресса;

? скорость в освоении политических хитросплетений – способность быстро разобраться в политических интересах нужных людей понять, кто и на кого оказывает определенное влияние.

Дальнейшие исследования привели к формированию определения компетенций и нахождению стандартных процедур их оценки. К 90-ым годам ХХ-го столетия метод оценки компетенций был использован более чем 100 исследователями в 24 странах, была создана всемирная база данных моделей компетенций и общего словаря компетенций, шкалы различных компетенций, межкультурные сравнения компетенций и найдены новые данные о роли мотивации достижений и возможностях прогнозирования эффективности работы.

Модель компетенций играет системообразующую и интегрирующую роль в блоке управления персоналом. На ее основе могут выстраиваться процедуры оценки, подбора, развития и обучения персонала, работа с кадровым резервом, отдельные аспекты формирования системы мотивации.

Главной отличительной особенностью компетенции от любых других критериев оценки является поведение работника, то, что последний делает или не делает для достижения определенных результатов в своей работе. Существуют разные подходы к моделированию компетенций, к их содержательному наполнению, однако компетенция как минимум должна содержать в своей структуре поведенческие индикаторы, доступные к непосредственному наблюдению. Например, компетенция «Гибкость, креативность» (табл. 1) подразумевает динамичность переключения с одного вида деятельности на другой, адаптивность к изменяющимся условиям, разработку и внесение новых предложений или оригинальное использование существующих шаблонов, отношение к новизне.

В российской практике управления персоналом довольно распространенным является понятие «компетентность», значение которого отличается от компетенции. Компетентность подразумевает наличие способностей, знаний, квалификации, опыта, которые необходимы для успешного решения задач. Можно сказать: «Он компетентен в сфере финансового анализа», или: «Она компетентна в вопросах садоводства». Компетенция описывает стандарт поведения, определяющий эффективность работы, который может включать в себя и компетентность, то есть то, что и как должен делать человек, чтобы решать задачи компетентно. Например: «Он проверяет бухгалтерский баланс так, что после этого его можно не перепроверять».

Д. К. МакКлелланд дает следующее понятие компетенции: «… это базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях»[2]. К базовым качествам автор относит мотивы[3] психофизиологические особенности или свойства[4] Я-концепцию[5], знания[6], навыки[7]. По мнению автора, компетенция имеет отношение к глубокой и устойчивой части личности и потому может предопределять поведение человека во многих ситуациях.

Другие авторы описывают компетенцию как «основную характеристику человека», «знания, навыки и качества эффективного менеджера/лидера»[8].

Организация, разрабатывая модель компетенций определяет для себя меру и состав базовых качеств, включаемых в компетенцию. Однако при планировании человеческих ресурсов следует помнить, что различные базовые качества имеют разную чувствительность к внешним воздействиям (развитию, обучению). Так, компетенции, сформированные в терминах знаний и навыков (так называемые поверхностные компетенции у Д. К. МакКлелланда), можно развить в некоторой степени, например, при помощи тренинга. Компетенции, имеющие в своей основе ценности и мотивы (глубинные компетенции у Д. К. МакКлелланда), оценить, а главное изменить (развить) труднее и гораздо более затратно; рентабельнее отбирать людей по этим компетенциям. Компетенции на основе Я-концепции находятся где-то посередине между знаниями, навыками и мотивами, ценностями. Их можно изменить (развить) при помощи тренинга, психотерапии, хотя это потребует значительных усилий и ресурсов.

Довольно часто компании набирают людей, основываясь на оценке их знаний и навыков, предполагая, что новички уже обладают необходимой системой ценностей и мотивами, либо, что компания сможет их сформировать в необходимом русле при помощи определенных приемов управления. Однако рентабельнее набирать людей, руководствуясь результатами оценки компетенций мотивов и ценностей и обучать их навыкам и знаниям, необходимым для работы. В работе, где важен прогноз эффективной работы, компетенции важнее знаний, навыков, уровня интеллекта или образования.

Структурно компетенция состоит из поведенческих индикаторов[9]; компетенции с родственными индикаторами могут объединяться в кластеры (рис. 1):

Рис. 1. Кластер компетенций

Для того, чтобы компетенция была измеряемой, эксперты определили ряд требований к индикаторам:

? они должны описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума[10];

? индикаторы должны выстраиваться из глагольных выражений, поскольку описывают поведение работника[11];

Нужно сказать, что компетенции, имеющие одинаковое название, могут содержать в своей структуре различные поведенческие индикаторы, и, по сути, являться разными компетенциями.

Вот как может выглядеть компетенция «Работа в команде» в двух разных моделях (табл. 2):

Совокупность компетенций образует модель, которая отражает цели компании и ее организационную культуру.

Поэтому модель компетенций разрабатывается под конкретную компанию, и именно поэтому индикаторы в, казалось бы, компетенциях с одинаковыми названиями могут существенно различаться в разных моделях. Приведем примеры некоторых моделей компетенций (табл. 3.):

Другой пример модели, включающей в себя большее число компетенций рассмотрен в таблице 4.

Приведем еще один пример отдельных компетенций из модели для сравнения с предыдущими компетенциями (табл. 5).

Сегодня наиболее оптимальным количеством компетенций в модели считается 8–12; чем больше компетенций содержит модель, тем сложнее ее применять, поскольку человек способен одновременно запомнить не более 12 параметров.

Экспертами был определен ряд требований к модели компетенций, выполнение которых делает ее применение практичным и эффективным. К ним относятся:

? ясность и легкость для понимания – это означает, что модель легко читается, написана простым языком, понятным адресатам, имеет простую структуру, логична;

? релевантность или полезность для всего персонала, к которому относится модель, предполагает, что модель описывает поведение, которое существенно для эффективной работы на всех позициях, охватываемых моделью, а не только для отдельных работников;

? учет ожидаемых изменений (направленность на будущее) предполагает, что модель включает в себя возможные изменения (во внешней среде, на рынке; развитие и введение новых технологий и т. д.), которые могут повлиять на деятельность компании;

? дискретность компетенций (индикаторы разных компетенций не пересекаются друг с другом) предполагает, что одна компетенция модели не зависит от другой, одна компетенция не может включаться в различные кластеры, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям или уровням развития компетенции;

? справедливость по отношению ко всем предполагает включение стандартов успешной деятельности, имеющие отношение ко всем, кто охвачен моделью компетенций;

? восприимчивость контексту предполагает, что компетенции описывают то, что действительно важно для успешной работы в данном контексте, компании, культуре.

Дальнейшие исследования компетенций привели к их классификации и появлению нескольких видов относительно типов работ. Д. К. МакКлелланд приводит следующие виды компетенций:

1. для технических специалистов (у других авторов, экспертов по компетенциям этот тип фигурирует как профессиональные или профессионально-технические компетенции);

2. для продавцов;

3. для работников служб социальной и прочей помощи;

4. для менеджеров;

5. для предпринимателей.

В целом при разработке компетенций компании чаще всего останавливаются на варианте общекорпоративных компетенций – обязательных для всех и отражающих стандарты поведения и работы в компании в целом и на профессиональных компетенциях[12], создаваемых под определенные функциональные направления деятельности. Отдельное место в словаре компетенций занимают компетенции специалистов по продажам.

Во многих случаях главными целями внедрения модели компетенций в компании является повышение организационной культуры и формализация стандартов деятельности. Поэтому обязательным условием успешности этой инициативы является поддержка высшим уровнем руководства компании.

Выводы:

1. Компетенция отличается от любого другого критерия оценки наличием поведенческих индикаторов, что позволяет прогнозировать эффективность и успешность оцениваемого.

2. Модель компетенций разрабатывается для конкретной организации (профессии, должности, групп должностей), и потому две компетенции с одинаковыми названиями из разных моделей могут существенно различаться.

3. Эффективная модель компетенций содержит в себе до 12 компетенций и соответствует перечисленным в этом разделе требования.

4. Обязательным условием разработки и внедрения эффективно работающей модели компетенций является поддержка высшего руководства компании.

В процессе работы с компетенциями эксперты заметили различия в интенсивности и масштабности проявлений поведенческих индикаторов. Например, при рассказах о достижениях определенных результатов в работе некоторые испытуемые описывали больше различных действий на пути к цели, чем другие. Аналогичные факты выявлялись при наблюдении за лучшими и средними работниками. На основе подобных многочисленных наблюдений и исследований был сделан вывод о том, что поведенческие индикаторы компетенций обладают свойствами шкалы. Исследователями были описаны наиболее типичные и часто встречающиеся параметры распределения компетенций по уровням:

? интенсивность или завершенность действия описывает насколько сильно намерение (или личное качество человека) совершить что-то. Например, в компетенции «Ориентация на достижение» человек может работать просто для того, чтобы выполнить работу хорошо, а может стремиться соответствовать лучшим работникам;

? широта воздействия описывает число и положение людей, на которых воздействует человек, выполняя работу. Лучшие работники по сравнению со средними чаще всего решают большее количество проблем, чем входит в их официальные обязанности. Например, наиболее эффективные работники предлагают и реализовывают проекты, результаты которых оказывают влияние на работу многих подразделений, работников компании (внедрение автоматизированной системы управления в компании – деятельность, влияющая на большую часть компании). Среднеэффективные – ограничиваются нововведениями, охватывающими своим воздействием только круг непосредственных обязанностей (приобретение калькулятора для себя);

? в компетенциях, связанных с мышлением и решением проблем, где во внимание принимается множество факторов, причин, концепций оценивается сложность анализируемой информации. Например, человек может руководствоваться здравым смыслом и прошлым опытом для решения проблем, а может собирать идеи, наблюдения, вопросы в единую концепцию и находить ключевой вопрос решения проблемы;

? количество дополнительных усилий и времени, затраченных на реализацию задачи.

Некоторые компетенции обладают уникальными измерениями, например компетенция «Уверенность в себе» имеет вторую шкалу – «Работа с неудачей», которая описывает, как человек справляется с неудачами и управляет своими эмоциями, мыслями. Компетенция «Инициатива» измеряется во времени, т. е., насколько далеко в будущее устремлены сегодняшние действия человека, поскольку наиболее успешные работники планируют свою деятельность на более длительную перспективу. Большинство компетенций разносятся по уровням шкалы на основании двух-трех параметров.

Экспертами разработано значительное число шкал компетенций, знакомство с которыми может быть полезно при разработке модели компетенций для определенной компании.

В целом, существует большое разнообразие шкал измерения компетенций, начиная от бинарных, когда фиксируется наличие положительного или отрицательного индикатора и, заканчивая многоуровневыми шкалами, количество уровней в которых может быть любым – от 3 до 11. Уровни шкал могут обозначаться цифрами (1, 2, 3), буквами (A, B, C, D, Е) или описаниями (мастерский, экспертный, базовый, недостаточный, неприемлемый и т. д.). Каждая компания при разработке модели компетенций определяется с выбором шкалы сообразно своему видению и задачам, ставящимся при реализации компетентностного подхода. Мы приведем несколько примеров шкал измерения компетенций.

1. Бинарная шкала:

? удовлетворительно;

? неудовлетворительно.

Для примера компетенция «Самоконтроль» на бинарной шкале будет выглядеть так (табл. 6):

2. Трехуровневая шкала:

? ниже требований;

? соответствует требованиям;

? превышает требования.

Та же компетенция «Самоконтроль» на трехуровневой шкале будет выглядеть следующим образом (табл. 7).

3. Четырехуровневая шкала (табл. 8):

? компетенция не развита и работник не стремится ее развивать;

? требуется и возможно развитие компетенции;

? компетенция соответствует стандарту;

? работник показывает результаты выше, больше описанных в стандарте.

Шкалы, содержащие в своем составе более 7 уровней, чаще всего не расписываются детально, а содержат обобщенные характеристики.

4. Одиннадцатиуровневая шкала:

? с 1-го по 3-ий – недостаточно;

? с 4-го по 6-ой – средне;

? с 7-го по 9-ый – хорошо;

? с 10-го по 11-ый – отлично.

Аналогичным образом можно распределить индикаторы компетенций по большему количеству уровней. Однако, моделируя модель компетенций, следует понимать, что количество уровней должно определяться из реальных требований к работе и возможностей персонала компании пользоваться разработанной моделью, поскольку излишняя ее сложность и многочисленность уровней может привести затруднениям в применении.

Пример компетенции «Управление отношениями», разнесенной по разным шкалам приведен в табл. 9.

Выводы:

1. Поведенческие индикаторы компетенций различаются по интенсивности и масштабности проявлений, образуя шкалу.

2. Количество уровней шкалы компетенций определяется в каждой компании по-своему, исходя из внешних и внутренних условий реализации компетентностного подхода.

3. Шкалы, содержащие в своем составе более 7-ми уровней, не прописываются детально по уровням, а содержат обобщенные характеристики.

Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, в первую очередь – под должности (типы работ), которые имеют стратегическое значение для развития компании.

Модель компетенций разрабатывается на основе анализа работ[13], который может проводиться несколькими методами:

1. прогностическое интервью;

2. критические инциденты;

3. репертуарные решетки;

4. прямые атрибуты (сортировка карточек);

5. структурированные опросники;

6. анализ необходимой документации (бизнес-планов, положений о подразделениях, должностных инструкций и др.).

Каждый из методов имеет свои ограничения относительно должностного уровня опрашиваемого персонала и его качественного состава.

Прогностическое интервью ориентировано в первую очередь на руководителей высшего звена, обладающих стратегическим видением развития компании и правом принятия значимых решений. С помощью этого метода исследуются связи между целями, ценностями и культурой организации. Интервью позволяет узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал. Этот метод помогает за относительно короткое время собрать информацию, необходимую для моделирования компетенций. Главной отличительной особенностью метода анализа работ является его ориентированность на будущее, а это особенно важно при отборе персонала и планировании его развития.

Если в организации имеются документы, четко описывающие картину будущего организации (бизнес-стратегия, данные SWOT-анализа и др.), они используются при проведении прогностического интервью.

Обычно проведение прогностического интервью состоит в том, чтобы опросить небольшую группу руководителей, имеющих представление о будущей бизнес-стратегии организации. В дополнение к этой информации метод предусматривает обсуждение организационной культуры компании, как существующей, так и будущей. Эксперты различают простое прогностическое интервью и полномасштабный прогностический анализ.

Простое прогностическое интервью состоит из нескольких блоков:

1. описание факторов, влияющих на развитие организации (прогноз бизнес среды компании на 3–5 лет;

2. постановка целей, ориентированных на ситуацию в компании, которая сложится через 3–5 лет, формулирование бизнес стратегии для достижения этих целей;

3. прогнозирование изменений в организационной структуре, должностей, ключевых типов работ;

4. описание в терминах поведения требований к работникам, персоналу (знаний, навыков, ценностей и др.), необходимых в свете всех вышеописанных изменений.

Внимание!

Результатом этого раздела прогностического интервью являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах, отражающих характеристики работников необходимые для достижения целей бизнеса.

Вторая часть простого прогностического интервью включает в себя описание факторов организационной культуры:

1. описание существующей организационной культуры в терминах поведения (что работники делают или не делают для достижения целей, стоящих перед организацией);

2. описание желаемой организационной культуры в терминах поведения (что работники должны или не должны делать для достижения целей компании, сформулированных в первом разделе интервью).

Внимание!

Результатом этого раздела являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие свойства работников, позволяющие эффективно функционировать в необходимой организационной культуре.

Полномасштабный прогностический анализ проводится в компании, не имеющей определенной бизнес-стратегии, и включает в себя групповое (предпочтительно) или индивидуальное интервью с ключевыми руководителями высшего уровня, в обязанности которых входит разработка планов будущего развития компании. В структуру интервью помимо перечисленных в краткой версии первым номером входят несколько блоков:

1. рассмотрение и анализ макросреды организации (внешнего окружения), включающей в себя экономику, политику, социум, конкурентов и технологии;

2. обзор сильных и слабых сторон организации, угроз и возможностей, присутствующих в ней, включающих в себя финансовые и человеческие ресурсы, внутреннюю политическую ситуацию, технологии и системы коммуникаций;

3. определение направления, в котором организация движется – миссия, цели компании в терминах продукции и услуг, удовлетворения клиентов, работников;

4. формулирование способов достижения целей, стратегии;

5. прогноз изменений организационной культуры, требований к персоналу, потенциальных компетенций.

Внимание!

Результатом полномасштабного прогностического анализа (как и в случае краткого прогностического интервью), являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах и отражающие характеристики работников, позволяющие достигать целей компании и функционировать необходимой для этого организационной культуре.

Метод «Интервью по критическим инцидентам» был разработан американским психологом Дж. Фланаганом. Метод представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.

Критический инцидент определяется как событие или случай, который явным образом повлиял на результат работы. Для признания инцидента критическим, необходимо, чтобы он соответствовал двум условиям:

1. имел начало, окончание, выводы; описывал не самые крайние или редкие случаи из рабочей практики;

2. влиял на результат работы.

Интервью по выявлению критических инцидентов обычно проводится с работниками, непосредственно занимающимися анализируемой работой. Их просят описать случаи из собственного опыта, которые являлись определяющими для успеха или неудачи в работе. Затем они подробно исследуются, чтобы выявить комплексную картину моделей поведения, навыков, качеств и свойств, что позволит в дальнейшем эффективно выполнять работу и достигнуть поставленной цели. Преимуществом этого метода является то, что он обеспечивает богатое и многообразное представление о содержании работы. Приведем несколько примеров критических инцидентов, связанных с работой (табл. 10):

Интервью по выявлению критических инцидентов состоит из нескольких этапов:

1. подготовка – включает в себя сообщение интервьюируемому о целях, конфиденциальности и порядке прохождения интервью;

2. определение рабочих целей интервьюируемого, ориентированных на достижение результата;

3. выяснение общего представления об инциденте, определение названия инцидента;

4. выяснение контекста, в котором инцидент произошел – где, как, по каким причинам и кто участвовал, т. п.;

5. выяснение роли интервьюируемого в инциденте – что делал, думал, как развивались события, что мог бы сделать по-другому;

6. создание схемы инцидента, в которой фигурируют последовательность событий инцидента, что делал/не делал интервьюируемый, знания, навыки, качества, свойства, которые использовал интервьюируемый для достижения результата;

7. окончание интервью включает в себя повторение основных моментов обсуждаемого инцидента, их проверку и запись.

При проведении интервью по критическим инцидентам важно задавать открытые вопросы, не критиковать интервьюируемого и не переходить на жанр консультации. Одно интервью занимает примерно 1,5 часа, в течение которых необходимо обсудить 2–3 инцидента, как с положительным, так и с отрицательным результатами.

Внимание!

Результатом сбора информации методом критического инцидента является описание необходимых качеств личности и способностей, наличие или недостаток которых оказало существенное влияние на результат инцидента.

Следует помнить, что люди не очень охотно рассказывают о своих неудачах, и здесь важен профессионализм интервьюера. Этот метод анализа работ рекомендуется применять к сотрудникам, занимающим должности не выше среднего уровня менеджмента.

Метод «репертуарных решеток» был разработан американским психологом Д. Келли в качестве теории, объясняющей, как люди воспринимают окружающий мир, и каким образом это восприятие влияет на их поведение. Экспертами в области моделирования компетенций этот метод был заимствован для анализа работ. Он обеспечивает структурный подход, позволяющий выявлять свойства, которые отличают более эффективных работников от менее эффективных. Метод не предполагает заранее установленных рамок для описания характеристик, а позволяет опрашиваемым привлекать свой собственный опыт, чтобы определить существенные особенности, влияющие на выполнение работы. Этот метод имеет ограничения, поскольку требует для сравнительного анализа как минимум трех высокоэффективных и трех менее эффективных сотрудников, находящихся на одном должностном уровне и выполняющих похожую работу. Эксперта (руководителя), знающего качество работы эффективной и менее эффективной группы работников, спрашивают, чем два сотрудника из одной либо разных групп похожи между собою, и чем они отличаются от третьего по выполнению работы. Проводятся последовательные сравнения между работниками и таким образом выявляются характеристики, которые необходимы для эффективного выполнения работ. По сути интервью с использованием метода репертуарных решеток является вариантом структурированного интервью. Для проведения анализа работ методом репертуарных решеток необходимы специально подготовленные специалисты.

Внимание!

Результатом этого метода анализа работ являются конструкты, описывающие знания, навыки, свойства, необходимые для успешной работы.

Конструкты являются основой компетенций и могут использоваться в качестве индикаторов.

Метод «прямых атрибутов (сортировка карточек)» является наиболее простым и быстрым и способствует получению информации, необходимой для моделирования компетенций. Он основывается на использовании «карточек компетенций», которые определяют модели поведения, оказывают влияние на успешность выполнения работы сотрудников. Карточки описывают большинство моделей поведения, в измерении которых обычно заинтересованы организации. Простота метода компенсируется обязательностью его применения только в качестве дополнительного инструмента к другим методам анализа работ и необходимостью наличия специального словаря компетенций, распределенного по отдельным карточкам. Суть метода заключается в том, что после предварительного интервью с экспертом, в процессе которого выясняются критичные для успешной работы знания, навыки, свойства, эксперту предлагают определить приоритетность компетенций, исходя из словаря. В словаре выбирают компетенции, которые отражают наиболее критичные для успешной работы знания, навыки, свойства.

Внимание!

Результатом анализа работ по этому методу является готовая модель, включающая в себя компетенции, расположенные в порядке приоритетности.

Анализ работ с использованием специальных структурированных опросников является довольно распространенным методом, позволяющим относительно быстро и подробно получить картину требований к работе и к личностным свойствам, которые необходимы работнику, чтобы им соответствовать. Существуют готовые структурированные опросники для анализа работ (например, система профилирования работы WPS), также компании могут разрабатывать собственные опросники, исходя из задач, стоящими перед ними при внедрении компетентностного подхода. Суть метода заключается в том, что опрашиваемый отвечает на вопросы относительно содержания работы, характера и сложности решаемых задач, необходимых навыков и знаний и т. п., после чего полученная информация обрабатывается (в автоматизированных системах генерируются отчеты), и в результате получается обобщенная картина требований к работнику для эффективного выполнения его работы.

Изучение необходимой документации (положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты, кодексы и др.) является неотъемлемой частью анализа работ, и, в большинстве случаев предваряет другие методы анализа.

В целом, планируя проведение анализа работ и моделирование компетенций, следует помнить, что наиболее полную и сбалансированную информацию можно получить, используя несколько методов анализа одновременно, например прогностическое интервью, критический инцидент и метод прямых атрибутов. Либо – структурированный опросник, прогностическое интервью и критический инцидент и т. д.

После принятия решения в компании о том, что будет создаваться модель компетенций, разрабатывается детальный план реализации этого проекта, который включает в себя несколько обязательных этапов:

? создание проектной команды (при необходимости – ее обучение) для анализа работ и моделирования компетенций;

? определение должностей (групп должностей) для которых будет создаваться модель компетенций, определение экспертов, необходимых к привлечению для анализа работ;

? формализация и планирование методов анализа работ, составление графиков проведения интервью, встреч с экспертами;

? проведение анализа работ, сбор информации;

? анализ собранной информации и проектирование модели компетенций;

? тестирование модели компетенций;

? запуск модели компетенций в работу.

После создания модели компетенций возникает задача ее интеграции с такими блоками работы с персоналом как подбор, оценка, развитие и обучение, кадровый резерв, мотивация и система оплаты труда. Важным является соотнесение модели компетенций с оценкой персонала (не важно – регулярной или при подборе). В рамках российского законодательства профессиональная деятельность работников предприятий регулируется должностными инструкциями, наличие которых является обязательным, а также другими внутренними нормативными документами. Поэтому профили должностей или требования к должности являются дополнительным регулирующим профессиональную деятельность работников документом. По сути, профиль должности – это компетенции модели, распределенные по разным уровням развития относительно оценочной шкалы в соответствии со спецификой должности, работы, на которую формируется профиль. На рис. 2 показан пример профиля.

Рис. 2. Пример профиля должности

Работа по созданию профилей должностей достаточно объемная и в то же время, очень тонкая, требующая привлечения экспертов, обсуждений и тестирования пилотных вариантов. Различают два подхода к созданию профилей должностей:

? подробное описание по компетенциям (уровням развития компетенций) каждой существующей должности (групп должностей) в компании. В таком случае количество профилей должностей равно количеству должностных инструкций в компании;

? описание стандарта деятельности должностей, для которых сформирована модель компетенций. При таком подходе описание конкретного уровня развития всех компетенций модели (например, 3-го в пятиуровневой модели) является требованием к должности (профилем должности).

Каждый вариант создания профилей должности имеет свои преимущества и недостатки. Первый подход наиболее адекватен для небольших компаний, либо для ограниченного круга должностей. Создание профилей для всех должностей в крупных компаниях, численность которых более 3 тыс. человек, требует выделения этой деятельности в отдельный проект с привлечением дополнительных ресурсов и команд исполнителей.

Выводы:

1. Компетенции формируются на основе анализа работ.

2. Анализ работ может проводиться при помощи разных методов и лучше использовать несколько методов сразу.

3. Модель компетенций требует наличия профилей должностей (job description).

Термин Assessment Center означает метод оценки компетенций, подразумевающий участие людей в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения, и результаты сравниваются с показателями (компетенциями), необходимыми для работы, должности определенного уровня.

Первые методики, ставшие прообразом Assessment Center появились еще в английской и германской армиях в годы второй мировой войны в процессе решения задач военного времени:

? отбор солдат, способных быстро обучаться работе на новом сложном оборудовании (проводить курс обучения, и только по его результатам выяснить, способен ли учащийся грамотно работать с радиопередатчиком, было бы большой тратой времени и средств);

? выявление офицеров, способных руководить людьми в любых условиях (хотя офицеры проходили обучение, но уделялось мало внимания анализу способностей, необходимых для руководства людьми в любых обстоятельствах. В итоге процент офицеров, терпящих неудачу в бою, был недопустимо велик).

Для решения этих задач нужны были методы выявления и оценки людей, способных быстро обучаться необходимым навыкам и имеющих потенциал для развития. Этими методами стали имитационные упражнения, специальные опросники и интервью, в дальнейшем послужившие основой Assessment Center.

В 1944 году Служба стратегических исследований (в будущем ЦРУ), для отбора разведчиков применила метод имитационных упражнений, что впоследствии стало считаться официальной датой рождения Assessment Center.

Опыт германской и американской армий впоследствии стал родоначальником английского и американского подхода к Assessment Center, между которыми существует определенная разница в форме используемых упражнений и их содержании.

Английский подход включает в себя:

? ряд интервью, тщательно построенных, чтобы избежать дублирования;

? неструктурированные дискуссии с нераспределенными ролями по определенной теме;

? длинные письменные задания;

? последовательность практических упражнений, в которых кандидатам приходится руководить людьми в ситуации решения проблем.

По контрасту в американском подходе распространены:

? дискуссии с распределенными ролями,

? имитационные упражнения один на один;

? индивидуальные деловые упражнения (In-Basket).

Длинные письменные задания несвойственны этой традиции. Обычно в государственных компаниях проводятся Assessment Center в соответствии с английским подходом; в корпоративном бизнесе стиль проведения Assessment Center более походит на то, что было разработано и использовалось в американской армии. В Европе первым применением метода Assessment Center было создание Отборочной Комиссии для Государственной службы в 1945 году, которая оценивала соответствие кандидатов для дипломатической службы. Она возникла как альтернатива действовавшей тогда системе отбора на основе полученного кандидатами образовании, что было слабо применимо к поколению, молодость которого пришлась на годы войны.

Позже Assessment Center был использован американской телефонной компанией AT&T, разработавшей и реализовавшей длительную программу подготовки и профессионального роста менеджеров. Их задачей было выявить людей, способных сделать карьеру менеджера, независимо от образования и предыдущего опыта. В распоряжении исследователей было множество методик для валидизации[14] Assessment Center. По его результатам с определенными интервалами исследователи последовательно сравнивали спрогнозированный и реально достигнутый уровень развития своих работников. После опубликования результатов AT&T ее опытом заинтересовались многие другие бизнес-ориентированные компании.

В дальнейшем специалисты AT&T решили ЦО сделать собственным бизнесом, создав консалтинговую компанию (предшественницу DDI), специализирующуюся на выявлении и развитии человеческого потенциала. Влияние DDI существенно предопределило содержание и стиль проведение Assessment Center консультантами по всему миру. Начиная с 60–70-ых годов прошлого века наблюдается устойчивый растущий спрос на ЦО в европейских, американских и транснациональных компаниях.

Итак, Assessment Center является методом оценки компетенций. Помимо него существуют другие способы:

? наблюдение за поведением в процессе работы;

? интервью по компетенциям;

? специальные профессиональные тесты-опросники;

Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11).

В процессе накопления опыта оценки и измерения компетенций сформировалась определенная статистика относительно точности того или иного метода. Экспертами приводятся данные относительно надежности различных методов (табл. 12)[15].

Практически всеми исследователями признается самая высокая прогностическая валидность[16] Assessment Center как метода оценки персонала.

Assessment Center – комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности (в компании), основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятельности.

Для того чтобы модель компетенций могла быть эффективно применена в Assessment Center, она должна быть:

? компактной – насчитывать небольшое количество значимых для работы в данной организации компетенций[17];

? легко измеримой – все компетенции должны быть расшифрованы с помощью четко фиксируемых индикаторов (по 3–5 индикатора для каждого уровня компетенции).

Assessment Center – целостный процесс, содержащий в себе несколько ключевых компонентов и подразумевающий возможность достижения одного и того же результата разными способами. Для него характерна гибкость использования инструментов, из-за чего два проведенных Assessment Center могут произвести различное впечатление. Сессия Assessment Center может длиться от нескольких часов до нескольких дней. Однако, как уже говорилось выше, все они измеряют компетенции, а, следовательно, все сфокусированы на поведении.

В основе. Assessment Center лежат имитационные упражнения, моделирующие рабочую реальность участников. Типы упражнений подразделяются в соответствии с рабочими ситуациями: все производственные задачи решаются работником индивидуально, в паре либо в группе (три и более человека). Соответственно этим ситуациям различают:

1) индивидуальные упражнения, включающие в себя:

? презентацию (участников просят провести презентацию на заданную либо самостоятельно выбранную тему);

? In-Basket (индивидуальное письменное упражнение включает в себя анализ многочисленной и разной информации, ее структурирование и планирование на ее основе какого-то промежутка времени – дня, недели, месяца).

? парные упражнения «один на один» с «подсадными» игроками («подсадной игрок» согласно сценарию создает сложную ситуацию, а участник решает ее);

2) групповые упражнения, включающие:

? упражнения с распределенными ролями (каждому участнику дается инструкция с информацией, общей для всех и индивидуальной для него самого. Групповое упражнение такого плана содержит в себе конфликт или соревнование, поскольку каждый участник дискуссии преследует свои цели, способствуя одновременно достижению общей цели);

? упражнения с нераспределенными ролями (участники должны рассмотреть какую-то проблему и прийти к согласию относительно того, как ее можно решить).

Помимо упражнений в ходе Assessment Center могут использоваться специально разработанные профессиональные опросники (для оценки профессиональных компетенций), тесты и интервью по компетенциям. Суть имитационных упражнений заключается в том, что в процессе их выполнения участники проявляют необходимые и важные для успешной работы компетенции. Тесты, опросники и интервью направлены на те же цели.

Уровень развития компетенций оценивается несколькими профессионально обученными наблюдателями-экспертами, и на основании их согласованных оценок делаются заключения по участнику. В основе самой идеи Assessment Center лежит мнение о том, что недостатки, выявленные в процессе какого-то одного упражнения, могут быть компенсированы преимуществами в других. Окончательное решение о кандидате выносится только по совокупности и на основе выполнения нескольких упражнений. Достигается это в Assessment Center несколькими составляющими процесса:

? множественность методик – одна компетенция оценивается как минимум двумя методами (упражнениями);

? акцент на поведении – оценивается именно поведение участника;

? моделирование рабочей реальности – ситуация оценки максимально приближена к реальным условиям выполнения участником задач, составляющих содержание его деятельности;

? объективность результатов – в процедуре оценки участвует команда независимых экспертов-наблюдателей. Каждый участник оценивается несколькими экспертами в нескольких упражнениях, что повышает надежность полученных данных;

? согласованность оценки – итоговая оценка выносится только при согласии всех экспертов и представлении ими достаточных аргументов в пользу своей оценки;

? продолжительность процедуры – оценка участников является не одномоментной и продолжается, как правило, от 1 до 3-х дней, что дает возможность дополнительной проверки и получения более достоверных выводов;

? стандартизация условий проведения – означает, что каждый участник испытывает те же ситуационные воздействия (нагрузку) и имеет равную возможность проявить свои умения;

? предоставление обратной связи – в процессе и по окончании оценочной процедуры оцениваемому участнику предоставляется экспертами обратная связь относительно результатов его участия.

Продолжительность Assessment Center может составлять от нескольких часов до нескольких дней, обычно используется второй вариант; нередко Assessment Center совмещается с элементами тренинга, превращаясь в Центр Оценки и Развития. Assessment Center состоит из нескольких этапов:

1. подготовительный:

? определение целей оценки;

? создание модели компетенций или актуализация существующей;

2. разработка процедуры Assessment Center:

? разработка плана-сценария;

? моделирование и/или адаптация упражнений;

? определение набора и последовательности оценочных методик;

? обучение и подготовка экспертов;

? ознакомление оцениваемых участников с программой Assessment Center;

3. проведение Assessment Center:

? согласование оценок наблюдателей – интеграционная сессия;

? подготовка и написание отчетов по результатам Assessment Center;

? обратная связь участникам Assessment Center, раздача отчетов.

Поскольку Assessment Center является довольно дорогим и сложным в организации методом, обычно, его используют в двух случаях: для отбора персонала на значимые должности, где высока цена ошибки или для продвижения (кадровый резерв). Иногда Assessment Center может перерастать в Центр Развития и/или Самопознания. Главные отличия Центра Развития от Assessment Center заключаются в том, что участники Центра Развития имеют возможность оценить самих себя, и получить непосредственно в процессе выполнения упражнений представление о своих сильных и слабых компетенциях, влияющих на успешность профессиональной деятельности, а также поупражняться в развитии необходимых компетенций.

Для успешного проведения Assessment Center необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, в компании должна быть разработана модель компетенций, либо на ее разработку необходимо закладывать дополнительные ресурсы, планируя Assessment Center (в принципе, если известно, какие компетенции хотелось бы измерить, можно воспользоваться общеуправленческими, менеджерскими компетенциями, доступными в словарях компетенций; такими как, например, управление временем, работа в команде, планирование и организация, работа на результат и т. д.). Однако, используя готовые компетенции, необходимо быть уверенным, что именно они важны для позиции, на которую проводится Assessment. В противном случае может возникнуть ситуация, когда мы измеряем нечто, само по себе интересное и важное, но не имеющее отношения к должности, работе, по которой проводится оценка.

Во-вторых, для проведения Assessment Center необходимы имитационные упражнения, позволяющие наблюдать у участников при их выполнении нужные компетенции. Наиболее распространенный способ создания банка имитационных упражнений – настройка и адаптация уже существующих под специфику и условия должности, работы, на которые идет отбор.

Менее распространенный и значительно более дорогой способ обеспечить Assessment Center упражнениями – создание их с «нуля». Чаще всего в этом случае обращаются к экспертам в специализированные консалтинговые компании, занимающиеся разработкой (дизайном) упражнений для Assessment Center. Разработкой имитационных упражнений (или настройкой существующих упражнений) могут заняться HR-специалисты компании, предварительно прошедшие обучение по этой технологии и/или имеющие опыт подобных разработок.

Для более эффективного проведения упражнений желательно, чтобы они были объединены какой-то общей идеей или проходили по единому сценарию. Это позволяет личностно вовлечь участников в процесс, и снизить психологическое напряжение и тревожность участников, обычно сопровождающие оценочные процедуры.

В третьих, обязательным условием проведения Assessment Center является наличие ведущего (администратора) и команды обученных наблюдателей, чья роль – наблюдение за участниками и фиксация поведенческих индикаторов, на основе чего формируется итоговая оценка. Наблюдатели могут быть подготовлены как внутри компании, так и приглашены извне, выбор зависит от особенностей организационной культуры и финансовых возможностей организации. Наиболее оптимальным представляется смешанный состав наблюдателей, что позволяет минимизировать субъективизм в случае, если среди участников есть знакомые наблюдателям люди, и одновременно уменьшить психологическое напряжение, чаще всего сопутствующее оценочным процедурам.

Четвертым условием проведения Assessment Center является наличие подходящего помещения и оборудования для запланированных упражнений и сценария.

Выводы:

1. Существует несколько методов оценки компетенций, одним из самых надежных среди которых считается Assessment Center.

2. Для проведения Assessment Center необходимо выполнение ряда определенных условий.

3. Упражнения для Assessment Center можно готовить с «нуля» либо использовать или адаптировать готовые.

4. Планируя Assessment Center, необходимо учитывать затраты на его проведение, поскольку это один из самых дорогих способов оценки компетенций.