На момент принятия решения о необходимости создания модели компетенций в компании ОАО «ЦентрТелеком» действовала десятилетиями оттачиваемая система учета кадров (кадровое делопроизводство), система оплаты труда, деятельность по созданию и изменению положений о подразделениях, организационных структур. Существовало обучение персонала, планировавшееся и организовывавшееся исключительно на основе сбора заявок и вне связи с общим направлением развития и стратегии компании.. Такие блоки работы с персоналом как подбор, оценка, кадровый резерв, развитие, мотивация (в своей материальной и нематериальной составляющих) проводились эпизодически, случайно и чаще всего вне связи друг с другом.

Осознание необходимости координации и интеграции всех этих блоков работы и создание современной системы управления персоналом, включающую в себя подбор, регулярную оценку, планирование обучения, формирование и развитие кадрового резерва привело к мысли о необходимости создания модели компетенций и организации на ее основе работы с персоналом.

Предварительный анализ организационной структуры и штатных расписаний подразделений компании (в структуре компании существовало 17 филиалов, охватывающих Центральный Федеральный округ Российской Федерации, численность персонала на тот момент была более 70 тыс. человек) стал основой решения о том, что первоначально модель компетенций будет создаваться для должностей управляющих подразделений – головного и региональных (Генеральная дирекция, дирекции филиалов).

По результатам обсуждения возможностей и вариантов проведения анализа работ внутри Департамента персонала, с учетом специфики целевой аудитории (значительный территориальный разброс, различия в организационных структурах филиалов и планирующаяся дальнейшая унификация и централизация), было принято решение, что основными методами будут:

? развернутое прогностическое интервью, метод прямых атрибутов (высшее руководство компании);

? критический инцидент, репертуарные решетки Келли (среднее звено управления);

? анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и других внутренних нормативных документов.

Командой, которая должна была осуществить реализацию этого проекта, стало подразделение Департамента персонала – отдел оценки персонала, имевший на тот момент в своем штате работников достаточно высокой квалификации, необходимой для проведения этой работы.

Был составлен общий план-график работ (табл. 13), а также план проведения встреч с руководителями (табл. 14).

В целом на этапе проведения анализа работ было опрошено 40 % руководителей высшего и 30 % руководителей среднего звена.

В результате сведения информации была получена объемная модель компетенций, включившая в себя 4 кластеров компетенций, распределенных по пяти уровням развития (см. приложение 1).

В процессе разработки модели компетенций было выработано следующее определение.

Компетенция – это совокупность деловых и личностных характеристик, имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая более успешного работника от менее успешного и выраженная в поведении.

После оценки модели экспертами некоторые компетенции были сокращены как недостаточно значимые для того, чтобы их включить в универсальную модель. Была проведена работа по созданию профилей должностей. Она базировалась на оценке экспертами своих должностей (руководителям необходимо было оценить также должности своих подчиненных) относительно шкалы развития компетенций. Индивидуальные оценки обобщались: для профиля должности принимался такой необходимый уровень развития компетенций, относительно которого совпадали мнения большинства экспертов. В случаях, когда невозможно было определить уровень развития компетенций для профиля (мнения экспертов разделялись поровну, либо разброс мнений был слишком большим), к работе принималась оценка руководителя. Таким образом, были получены профили должностей, охваченные моделью компетенций, которые в процессе работы уточнялись и корректировались.

Дальнейшая работа с моделью компетенций привела к иному подходу в формировании профилей должностей – был описан определенный уровень развития всех компетенций в качестве стандарта деятельности, и он стал единым требованием к должностям, охваченных моделью компетенций.

Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки в компании не было случайным. Возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.

Анализ обязанностей и функционального содержания должностей, на которые формировался кадровый резерв, показал, что критичным условием эффективности на них является менеджмент определенного уровня, поскольку профессиональная компетентность кандидатов подтверждалась фактом их выдвижения в кадровый резерв и многолетним опытом успешной работы на позициях специалистов.

Готовая на тот момент модель компетенций для необходимого уровня должностей (включавшая в себя основные управленческие компетенции) позволяла начать подготовку Assessment Center непосредственно с разработки самой процедуры и ее организации.

Вся процедура Assessment Center состояла из восьми основных этапов:

? принятие решения о проведении Assessment Center;

? административная подготовка проведения;

? подготовка методических материалов Assessment Center;

? организационная подготовка проведения, тренинг наблюдателей;

? непосредственно проведение;

? подготовка индивидуальных отчетов по результатам;

? представление участникам Assessment Center обратной связи;

? принятие решений по результатам Assessment Center.

Как уже говорилось выше, проведение Assessment Center должно быть оправдано, и организовано под конкретную цель.. В конце 2005 года руководством компании была поставлена задача оценить кандидатов кадрового резерва на высокие управленческие позиции, у которых в прямом подчинении находятся от 3-х до 5 руководителей и около 15–30 специалистов, а в функциональном подчинении – до нескольких тысяч работников филиалов. Наиболее эффективно задача могла решаться с помощью Assessment Center, поскольку цена ошибки при выборе руководителя такого уровня довольно высока.

Проводить Assessment Center было решено собственными силами с привлечением одного стороннего консультанта-ведущего, а также наблюдателей из филиалов служб персонала. Наработанный к тому времени опыт в HR-подразделении компании, наличие готовой и внедренной модели компетенций позволяли таким образом в десятки раз снизить общие затраты на его проведение (если сравнивать со стоимостью Assessment Center, закупаемого на рынке консалтинговых услуг).

Трудозатратность Assessment Center не только для его разработчиков и организаторов, но и для участников (было необходимо освободить их от основной деятельности на один рабочий день) потребовала серьезной административной поддержки.

Для лучшей организации процесса был подготовлен пакет организационно – распорядительных документов:

? служебная записка на имя директора по персоналу по организации процесса Assessment Center, куда вошли описание методологии процесса, смета прямых затрат, описание необходимых аудиторий на базе учебного центра, командирование участников кадрового резерва в учебный центр на день проведения ЦО;

? распоряжение за подписью директора по персоналу об участии работников, входящих в кадровый резерв, в Центре Оценки для обеспечения присутствия всех участников кадрового резерва (в результате из 25 резервистов в ЦО только трое не приняли участие по объективным причинам).

Данный этап стал одним из наиболее длительных и трудозатратных для команды организаторов. Существующая модель, состоявшая на тот момент из 14 компетенций, разбитых на 4 кластера, была мало применима для проведения Assessment Center. В результате проведения адаптации на основе многочисленных консультаций с экспертами, модель была сокращена до пяти компетенций:

? работа в команде;

? влияние;

? организация и планирование;

? работа с информацией, инновативность;

? стрессоустойчивость, энергичность.

Проанализировав работы зарубежных авторов посвященных Assessment Center, а также опыт наших коллег из других компаний, пройдя необходимое обучение, командой проекта были разработаны упражнения под модель компетенций. В каждом из упражнений можно было наблюдать проявление двух – трех компетенций. В процессе подготовки и тестирования упражнений модифицировались индикаторы полученной модели. Если представить данный процесс схематично, то он выглядел так, как это показано на рис 3.

Рис. 3. Процесс формирования упражнений и модели компетенций

Последним, но немаловажным мероприятием на этом этапе стала подготовка всех необходимых раздаточных материалов:

? матрица упражнений, включающая в себя перечень оцениваемых компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются определенные компетенции;

? бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанными под каждое упражнение;

? графики наблюдения, описывающие кто из наблюдателей, в какой последовательности, за каким участником Assessment Center ведет наблюдение;

? инструкции и раздаточные материалы участникам;

? сценарий и инструкции для ведущего, со всеми предполагаемыми упражнениями и регламентом проведения упражнений;

? бланки для внесения оценок наблюдателей.

В качестве ведущего к проведению Assessment Center был привлечен консультант (фрилансер). Это позволило привнести сторонние экспертные знания, обеспечить большую объективность результатов Assessment Center, а также придать проекту более весомый статус. Группа наблюдателей была сформирована из работников отдела оценки персонала, нескольких специалистов из филиалов и двух привлеченных внешних наблюдателей.

Для повышения общего уровня подготовки наблюдателей, введения их в содержание планирующегося Assessment Center был организован и проведен тренинг в течение одного дня непосредственно накануне проведения мероприятия. На данном тренинге наблюдатели познакомились с общей концепцией предстоящего метода, моделью компетенций, графиками наблюдений, упражнениями и сценарием проведения.

Тренинг сочетал в себе как теоретические элементы, когда ведущий рассказывал и пояснял определенные моменты предстоящего мероприятия, так и практические, когда наблюдатели проигрывали упражнения на себе, будучи по очереди в роли участников и наблюдателей и оттачивали навыки наблюдения и фиксации необходимых поведенческих индикаторов.

Все упражнения, подготовленные для Assessment Center, были рассчитаны на один день, но ввиду большого количества работников, которых необходимо было оценить, работа проводилась в два этапа, c участием групп по 12 человек. В целом проведение Assessment Center состояло из двух частей:

? проведение упражнений, интервью, тестирование участников;

? интеграционная сессия наблюдателей (сведение оценок).

Непосредственное проведение упражнений и наблюдение за участниками Assessment Center проходило с 10 утра в течение 6 часов с небольшими перерывами. Здесь главными условиями успеха было соблюдение временного регламента, инструкций, следование запланированному сценарию и четкая фиксация наблюдателями поведенческих индикаторов, демонстрируемых закрепленными за ними участниками.

Полезный совет

Для наблюдателя гораздо легче и эффективней поминутно (с фиксацией времени) записывать все поведение своих подопечных. Даже если наблюдаемый в течение 10 минут сидит неподвижно, лучше 10 раз подряд записать «сидит неподвижно». Такой подход позволяет практически не упустить ни одного поведенческого индикатора и является хорошим подспорьем для аргументации своих выводов в процессе сведения оценок. Соотнести записи с индикаторами из модели компетенций можно и в перерыве между упражнениями, восстановить же упущенное поведенческое проявление уже не удастся.

Интеграционная сессия наблюдателей продолжила проведение Assessment Center после ухода участников. На этом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно «своих» участников и аргументировали собственные оценки. Ведущий координировал и направлял высказывания наблюдателей, резюмируя и предлагая финальную оценку по участнику, а также ее обоснование.

Нужно понимать, что сведение оценок – не просто обобщение записей наблюдателей. По продолжительности эта часть Assessment Center может быть равной непосредственному проведению. Это необходимо учитывать при планировании времени на Assessment Center. В данном случае, заканчивая упражнения и отпуская подопечных в 16.00, разработчики сводили оценки вплоть до 22.00–23.00 часов вечера.

Процесс сведения и аргументы в пользу той или иной оценки участника четко фиксируется ведущим на листе оценок. Это крайне важно для последующего этапа – подготовки индивидуальных отчетов по результатам Assessment Center; именно они являются продуктом, получаемым как участниками, так и службой персонала и руководителями, принимающими управленческие решения по результатам Assessment Center. От качества и полноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедуры Assessment Center и насколько взвешенными будут управленческие решения.

Это один из самых ответственных и сложных этапов, поскольку он нисколько не легче и не проще проведения Assessment Center. Очень важно подготовить краткие и корректные отчеты, которые обладали бы полнотой информации и отражали реальные результаты. При отсутствии опыта, первая редакция одного отчета может занимать до 8–10 часов. В процессе работы используются листы сведения оценок, бланки наблюдателей, результаты упражнений – все, что может дать информацию и конкретные примеры для аргументации представленных в отчете оценок. Для лучшего восприятия отчетов полезно снабдить отчет не только текстом, интерпретациями, но и табличным или графическим представлением результатов (рис. 4).

Рис. 4. Пример графического представления результатов

Очень важно, чтобы подготовленные отчеты проходили стороннюю экспертизу другим специалистом или руководителем (в случае с «ЦентрТелекомом» экспертизу отчетов осуществлял приглашенный ведущий Assessment Center) на предмет несоответствий и, самое главное, корректности, как для руководителей, так и для участников Assessment Center.

В случае с ОАО «ЦентрТелеком», все участники Assessment Center собрались в конференц-зале, где был подведен общий итог. Организаторы поблагодарили участников и вручили каждому индивидуальный отчет в непрозрачных запечатанных конвертах, сохранив, таким образом, конфиденциальность и поставив логическую точку в данном мероприятии. Естественно даже в таком формате представление результатов было довольно эмоциональным процессом: те, кто ожидал плохих результатов, не открывая конвертов, молчали до окончания встречи, чтобы, удалившись, распечатать отчет и в приватной обстановке изучить его содержание. Некоторые распечатывали отчеты сразу и в процессе встречи изучали их результаты. В итоге все негативные эмоции были спрятаны за молчанием участников, получивших невысокие оценки. Те же, кто получил высокие результаты, проявляли воодушевление и заявляли о высокой мотивации к дальнейшей работе, что дополнительно подтверждало справедливость результатов Assessment Center.

Данный этап интересен тем, что от него зависит, насколько оправданным было проведение Assessment Center. Будут ли приняты решения на основе результатов Assessment Center, или же все отчеты будут сложены в ящиках руководителей в виде красивой иллюстрации бессмысленной деятельности службы персонала? От этого этапа во многом зависит уровень доверия как к процессам оценки в частности (в том числе и Assessment Center), так и в целом к службе персонала. В нашей истории принятие решений по результатам Assessment Center не заставило себя долго ждать. Спустя месяц с небольшим была проведена реорганизация, прошедшая, во многом, с использованием результатов Assessment Center. Участники, получившие высокие оценки, были повышены до должностей, в резерв на которые они утверждены по результатам Assessment Center и наоборот – прошедшие со средним результатом Assessment Center, не повышались в должностях в процессе реорганизации; некоторые из них, в дальнейшем покинули компанию.

1. В целом проект по внедрению Assessment Center в качестве инструмента оценки персонала был очень успешным. Адекватность полученных результатов позволила использовать их для принятия управленческих решений, а компания получила опыт применения столь надежных, но довольно сложных и пока еще мало распространенных в России методов оценки персонала и, что немаловажно – команду, способную повторить этот опыт в дальнейшем в любой необходимый момент времени. Оценка персонала, как таковая, должна быть востребована компанией. Любая оценка, проведенная ради самой себя – это выкинутые деньги организации и потраченные время и силы ее работников; особенно это относится к Assessment Center как одному из самых дорогих методов.

2. Проведение Assessment Center должно поддерживаться руководством компании; в противном случае – существует огромная вероятность превращения этой сложной и серьезной процедуры в фарс.

Одной из главных проблем внедрения системы оценки персонала вообще, и Assessment Center в частности, является довольно серьезное сопротивление этим новшествам со стороны того же персонала организации, ради улучшения результативности и эффективности которого все и организовывается. В принципе это закономерно: когда-то люди работали, получали зарплаты и премии (без какой-либо оценки), выстраивали коммуникации с руководством, благодаря чему происходило перераспределение премиального фонда и карьерных возможностей. Появление же каких-либо новых процедур несет угрозу устоявшемуся социальному порядку. Именно поэтому на этапе внедрения ЦО необходимо максимально полно и корректно официально информировать сотрудников о планирующихся нововведениях (все равно события обрастут слухами и легендами, но ими необходимо осознанно управлять). Также нужно быть готовыми к сопротивлению вводимым изменениям со стороны персонала, и масштабы сопротивления будут напрямую зависеть от степени поддержки проекта руководством и, конечно же, профессионализма агентов изменений.

В этой ситуации необходимо сбалансировано использовать несколько рычагов воздействия:

? административный (издание приказов, распоряжений и т. п.);

? информационно-разъяснительный (он же внутренний PR проекта), гораздо более трудозатратный, отнимающий много сил и энергию, но при этом жизненно необходимый и результативный.

Во многом от качества коммуникаций, построенных специалистами по персоналу с работниками компании, зависит дальнейший успех или же неуспех как Assessment Center, так и оценки в целом.

Начиная информационно-разъяснительную работу по внедряемым оценочным процедурам, нельзя ожидать, что все пройдет быстро и успешно. Необходимо помнить, что нарушаются привычные устои, угрожающие стабильности и размеренности уже сложившегося ритма работы, системы взаимоотношений и привычек. Надо быть готовым и к каверзным вопросам, непониманию и даже к открытой агрессии.

Основная задача на данном этапе состоит в том, чтобы показать в наиболее выгодном свете преимущества от проведения Assessment Center и максимально красиво «упаковать» его недостатки. Для руководителей организации наилучшим аргументом является финансовая выгода, полученная в результате проведения Assessment Center – какова цена ошибки от принятия неверных кадровых решений и, естественно, такова как прямая, так и косвенная стоимость проведения ЦО. Для линейных менеджеров аргументом может быть как возможность перераспределения, в зависимости от результатов оценки, ФОТа (фонд оплаты труда), в пользу их подразделений, так и рост производительности труда работников. Для работников аргументом могут стать новые карьерные возможности.

В «ЦентрТелекоме», как в большой и разветвленной компании, внутренний PR оценочных мероприятий велся с самого образования отдела оценки персонала. Фактически самое его образование уже было использовано как PR-повод. В Генеральной дирекции компании была проведена серия мини-совещаний с руководителями всех уровней, посвященная задачам и перспективам системы оценки персонала компании. Позже, подобные совещания были проведены с линейными руководителями филиалов компании. Затем, с периодичностью раз в 2–3 месяца с руководителями центрального офиса проводились тренинги, обучающие различным аспектам системы оценки персонала: представление обратной связи подчиненным, проведение интервью по компетенциям и мн. др. Все это подготовило почву для проведения, одного из самых сложных, и можно сказать кульминационных оценочных мероприятий – Assessment Center.