Часть 3

Покупатель

Покупатель — человек, который что-то покупает в вашей фирме или магазине.

Почему люди делают покупки? Только по двум причинам:

1. Чтобы получить удовольствие от новой вещи, услуги или самого процесса.

2. Чтобы с помощью покупки решить какие-то свои проблемы.

Если вы можете удовлетворить какую-либо из этих двух потребностей покупателей, то вы осуществите продажу. С этого момента у вас появится Покупатель.

Для женщины визит в салон красоты или покупка нового платья — это удовольствие.

Супруги покупают страховку своей жизни, чтобы гарантировать доход детям.

Люди ходят в ресторан, чтобы приятно провести вечер.

Подумайте о своем товаре или услугах. Как их можно преподнести, чтобы выполнить одно из вышеприведенных двух условий совершения покупки?

Как только вы привлекли внимание Потенциального покупателя к своему, бизнесу, вам захочется продавать ему снова и снова. Но чтобы делать это эффективно, нужно понять, что существуют самые разные типы покупателей:

— покупатели, принципиально приобретающие товар только одной фирмы;

— покупатели, которые делают покупки только в начале очередного времени года или сезона;

— покупатели, что покупают только на распродажах.

Почему же тогда владельцы фирм иногда недовольны, если Покупатель приходит к ним только «на распродажи»?

На самом деле такие покупатели представляют собой большую ценность. Они быстрее делают покупки, берут достаточно много товара, постоянны в своих вкусах. Относиться к ним нужно с не меньшим уважением, чем к «нормальным» покупателям.

Тем не менее некоторые фирмы считают покупателей, приобретающих товар только на распродажах, чем-то второсортным. Один наш знакомый как-то подошел к кассе авиакомпании с купоном, дающим право на бесплатный билет на Гавайи. Кассирша взглянула на этот купон и процедила: «А-а, так вы один из этих…»

— Да, — ответил наш знакомый, — и это «один из этих» означает, что я для вашей авиакомпании очень ценный клиент.

— Ладно, — вздохнула кассирша, — придется заняться писаниной.

В раздражении наш знакомый не удержался и сказал:

— Кажется, вы не понимаете самого главного. Позвольте тогда вам объяснить, как обстоят дела на самом деле. Вы — это накладные расходы, я же — прибыль!

Покупатель редко высказывает претензии относительно подобного поведения обслуживающего персонала. Результаты одного из исследований, проводившихся под эгидой правительства, свидетельствуют, что «половина покупателей, сталкивающихся с проблемами при совершении покупки причем как в розницу, так и оптом, никогда никому не жалуются». Поэтому не удивительно, что каждая фирма ежегодно теряет пятую часть своих покупателей. По данным исследования Ф. Райхелда и У. Сассера, если бы вам удалось удержать лишь 5 % отказавшихся от ваших услуг покупателей… то вы могли бы почти вдвое увеличить свою прибыль. Другими словами, если бы вам удалось уменьшить потери покупателей с 20 до 10 процентов, то средний срок, который данный покупатель будет пользоваться вашими услугами, возрастет с 5 до 10 лет, а ценность такого покупателя для вас более, чем удвоится.

Неужели это возможно? Почему? Потому, что с каждым годом покупатели приносят вам все больше прибыли:

— покупатели делают вам бесплатную рекламу;

— постоянное улучшение работы с покупателями — это не затраты, а вложение капитала.

Давайте поговорим о «стоимости» покупателя, то есть о тех суммах, которые он тратит в течение своей жизни.

В американском бизнесе были времена, когда спрос превышал предложение, когда все распродавалось подчистую, когда предпринимателям было все равно, что продавать.

Успешно работающая фирма знает, что принцип «купил и забыл» больше не работает, он сменился другим — «что значит для меня этот Покупатель в долгосрочном плане?»

Мэрилендский Национальный банк утверждает, что «каждый новый человек, приобретающий кредитную карточку, обходится банку в 100 долларов, однако каждый клиент, который сотрудничает с нами в течение пяти лет, дает каждый год 100 долларов прибыли».

Один директор супермаркета подсчитал, сколько тратит за жизнь средняя семья на покупки бакалейных товаров. Он рассказывает: «Как только я вижу, что кто-то входит в магазин, мне кажется, что у него на лбу написано большими цифрами „$264 000“. Я не могу себе позволить, чтобы этот человек вышел от меня недовольным…»

А как же те 50 % покупателей, которые все-таки жалуются? Около 45 % обращаются со своей жалобой к рядовым сотрудникам, которые или удовлетворяют ее, или нет.

Это означает, что только 5 %, или один из 20 покупателей, обращаются с претензиями к кому-нибудь из руководства.

Вывод: на каждую ОДНУ проблему, когда кто-то взял на себя смелость и отважился пожаловаться руководству той или иной фирмы, приходится ДЕВЯТНАДЦАТЬ, когда жалобы нигде не регистрируются и о них ничего не сообщается. Фактически по результатам опроса было выявлено несколько фирм, на работу которых имелось более 2000 жалоб, но их руководству было доложено только об одной из них.

Руководители высшего звена не подозревают, во-первых, что они ЛИШИЛИСЬ Покупателя и, во-вторых, ПОЧЕМУ они его лишились. Почему же Покупатели не обращаются со своими претензиями к руководству? По нескольким причинам:

— все равно ничего не изменится;

— овчинка выделки не стоит;

— не хочется тратить ни время, ни деньги;

— им все равно до этого дела нет;

— а как мне до них достучаться?

Ниже мы поговорим о том, почему очень важно дать возможность НЕДОВОЛЬНЫМ покупателям высказать свои претензии.

1. Выслушав жалобы Покупателей и удовлетворив их, вы вдвое улучшите их отношение к вашей фирме. А это, в свою очередь, означает, что всякий раз, когда вы превращаете недовольного покупателя в довольного, ваш доход увеличивается на половину «стоимости» среднего покупателя.

2. Покупатели, НЕ обращающиеся с жалобами по одной из вышеприведенных причин, просто идут в другой магазин или фирму, тем самым настраиваясь резко отрицательно по отношению к вашему бизнесу.

3. Те же покупатели, чьи проблемы были быстро разрешены, становятся самыми большими вашими Приверженцами.

Данные различных исследований свидетельствуют, что среди покупателей, чьи претензии не были своевременно удовлетворены, отношение к данной фирме ухудшается на 25 %.

Любую возникшую проблему нужно решать на месте. Если же сразу разрешить ее не удается, то это нужно сделать как можно скорее, причем заранее сказать покупателю, когда вы сообщите ему о принятом решении.

Как же некоторые фирмы превращают Потенциальных покупателей сначала в Посетителей, а затем и в Покупателей? В газетах была выдвинута новая идея, как удержать рекламодателей, так как многие из них стали предпочитать другие, более адресные виды рекламы типа доставки рекламных листовок своим Потенциальным покупателям непосредственно на дом. Некоторые супермаркеты стали выделять большую часть своих предназначенных для рекламы денег (иногда даже все) другим средствам массовой информации. Как же газетам удержать своих рекламодателей?

Единственным образом: применив новое программное обеспечение, заранее отбирающее адресата данной рекламы.

Раньше в редакциях газет были адреса и имена своих подписчиков — даже тех, кто их читал, не выписывая газету на дом, однако эта информация использовалась только отделами доставки. Сегодня же, чтобы выдержать конкуренцию, газеты вынуждены «предлагать своим рекламодателям целевые и эффективные программы маркетинга», как утверждает Ник Каннистраро, первый вице-президент и руководитель отдела маркетинга Американской ассоциации издателей газет. Он же приводит пример, когда один магазин детской одежды желает с помощью газеты разослать каталог своих товаров. В прошлом они рассылали бы его по ВСЕМ домам в данном районе. Теперь же с помощью нового программного обеспечения эта реклама поступает только в те семьи, где, скажем, есть дети от 6 до 12 лет. «Если же этот магазин пожелает послать свою рекламу только в те семьи, что проживают в радиусе двух миль от него, то можно выполнить и такой рассыл», — говорит Вил Миллер, президент и один из учредителей Альтернативной службы доставки почты, где и была разработана данная программа.

Газеты, которых упрекали за то, что они плохо заботятся о своих рекламодателях, так как в этом городке они были своего рода монополистами, вдруг заметили, что у них появился новый неожиданный конкурент. Может, именно благодаря этому они и поняли, что нужно прислушиваться к нуждам своих клиентов, заботиться о них, демонстрировать свою заинтересованность в Покупателе.

Такое новое отношение намного отличается от того, когда вам не гарантировали, ГДЕ ИМЕННО будет помещена ваша реклама (это зависело от верстальщика, как ему удастся сверстать газету «в целом»). Но правила игры теперь изменились. Сегодня газеты борются за удержание рекламодателя, стараются не дать ему опуститься на ступеньку вниз по нашей шкале.

Перевод из категории Посетителя в категорию Покупателя не обязательно должен осуществляться лишь при наличии техники XXI в. Основные простые идеи этого работают и сегодня.

Айра Хейес, одна из победительниц конкурса коммерческих агентов, рассказывала, что всегда носила с собой пачку бланков благодарственных писем и конвертов с марками. Как только ею заключалась какая-то сделка, она сразу же заполняла такой бланк, где благодарила клиента за покупку, и в тот же день его отсылала.

Если бы к Айре прислушалась хотя бы часть тех торговцев, что каждый год продает нам всякую всячину…

Однажды за ужином мы спросили у членов нашей семьи, не могли бы они вспомнить хотя бы одного коммерческого агента, который за эти более чем сорок лет позвонил бы нам — хотя бы просто поинтересовался, живы ли мы еще. Агента, который вспоминал о нас чаще двух раз в год — весной и осенью, когда обычно они появляются, чтобы предложить поставку очередной партии своего товара. Который не поленился бы снять трубку или написать пару благодарственных строк после заключения сделки (как это делает Айра). Который бы позвонил и спросил, хорошо ли продается его товар, а если нет, то не стоит ли перебросить его в другой магазин? Который бы предложил нам в конце сезона товар со скидкой, пусть сам он и получит при этом лишь половину причитающихся ему комиссионных?

После наступившего долгого молчания не было названо ни одного имени! Что за неуважение к профессии коммерческого агента!

Если бы лишь ОДИН торговый агент позвонил и выполнил хотя бы одно из вышеназванных действий, то объем его продаж в следующие годы увеличился бы как минимум на 25 % только из-за того, что мы почувствовали бы его заботу.

Лет пять назад нам пришлось как-то зайти в фотоателье, где мы тратили почти тысячу долларов в год, чтобы проявить пленки и напечатать фотографии.

По почте мы получили предложение от фирмы Кодак послать им негативы до конца месяца, тогда один отпечаток с каждого кадра будет причитаться нам бесплатно. Поскольку это фотоателье являлось дилером фирмы, то мы принесли им негативы в расчете на дополнительную бесплатную фотографию.

— Вы опоздали на один день, — проговорила женщина за стойкой.

Мы взглянули на полученную бумагу и поняли, что она права.

— Но нас не было в городе, мы не знали, что опоздали.

— Что ж делать…

Мы попросили пригласить владельца фотоателье, и когда он появился, объяснили ему суть дела.

— Но вы же опоздали на день!

Мы попытались убедить его, что для фирмы «Кодак» это не имеет никакого значения, но наши аргументы действия не возымели.

— Извините, — проговорил он, — ничем не могу помочь. Я вынужден сказать вам «нет».

Так же поступили и мы. «Нет» нашим будущим деловым отношениям с этим фотоателье.

Так, отказав в одной маленькой бесплатной фотографии, они потеряли 50000 долларов оборота в следующие 5 лет.

Не удивительно поэтому, что теперь на этом ателье висит объявление: «Помещение сдается в аренду».

В японском языке есть специальное слово «кайсен», что в примерном переводе значит «стремление к постоянному улучшению». Это подразумевает, что удовлетворять нужды покупателя необходимо сразу же, по первому его желанию.

В большинстве американских фирм на привлечение нового покупателя затрачивают в пять раз больше усилий, чем тратится на уже имеющегося клиента.

Разве это не глупо, если учесть, что уже имеющиеся клиенты в пять раз «ценнее» новых?

В своей книге «Мифы о маркетинге» Кленси и Шульман называют это явление «Парадоксом последнего желания» — когда фирмы тратят уйму средств на привлечение новых покупателей и не удерживают уже имеющихся. Почему так происходит?

Потому что из каждых пяти клиентов, у которых возникли проблемы в отношениях с вами, вы теряете одного.

Весь ваш будущий успех, стремление расширить дело связаны с уже имеющимися Покупателями!

Что же нужно сделать, чтобы продвинуть их еще выше по нашей шкале?

Есть один хороший, проверенный способ, причем пригодный на все случаи жизни (или почти на все). Это создание в рамках вашего бизнеса так называемых «групп содействия».

В своей ежедневной рутине вы ограничены при принятии решений как возможностями своего предприятия, так и своими сомнениями по поводу того, что срабатывает лучше всего.

Возможность расширить свой кругозор, планы и направления деятельности связаны с простым обращением за советом к тому, кто лучше знает, что хорошо, а что плохо в вашем бизнесе, а именно — к вашим Покупателям. Прислушиваясь к их мнению, вы сможете продвинуть покупателей на следующую ступеньку и превратить их в постоянных Клиентов.

«Группа содействия» в работе — это не что иное, как представители различных категорий покупателей, которых приглашают для обсуждения проблем вашего бизнеса. Их можно назвать «теневым кабинетом».

«Теневой кабинет» работает так: мысленно вы представляете себе группу наиболее уважаемых в деловом мире людей. Столкнувшись с какими-либо проблемами в своем бизнесе, вы собираете свой «теневой кабинет» и спрашиваете у них, что бы ОНИ сделали на вашем месте. Вы ЗНАЕТЕ, что бы они сделали, уже потому, что вы САМИ их отбирали, знаете, что им нравится, а что нет. Вы просто сидите и слушаете, что они вам подсказывают.

В одной из первых книг я писал, что когда мне приходилось сталкиваться с какой-либо крупной проблемой в области рекламы, я просто задавал себе вопрос, как все-таки можно ее решить. Так или иначе, решение находилось.

Однажды владелец радиостудии предложил нам установить в витрине огромного кролика, с которым могли бы фотографироваться дети, приходившие в наш магазин. Из кролика в этот момент велась бы радиопередача. Идея казалась заманчивой, но когда я спросил себя: «А пошел бы на это Сакс с Пятой авеню?», то позвонил этому радиодеятелю и вежливо отказался.

Видите, как легко решать, когда решения за вас принимает кто-то другой?!

То же самое можно сказать и по поводу упомянутых «групп содействия». Они не принимали решение за вас — они позволяли вам увидеть проблему в другом свете, так, как вы могли бы ее не увидеть.

Что такое «группа содействия»? Одно из определений было дано в журнале «Forbs». «Шесть человек, которые едят пиццу, — это компания. Шесть человек, рассуждающих, как надо есть пиццу, — это „группа содействия“».

По сути это определение совершенно правильное. Итак, как же собрать этих людей за один стол, чтобы обсудить с ними проблемы вашего бизнеса?

Начинать надо с ваших покупателей. Вот пример программы из 10 этапов.

1. Пригласите покупателей и расскажите им, как работают подобные группы, что входит в их задачу. Пригласите их через отраслевой журнал или вестник, или вложив в пакет с покупкой приглашение, или, как сделали в одном крупном вашингтонском супермаркете, через огромное, на всю страницу объявление в газете.

2. Получите основную информацию. Имена, фамилии, адреса, телефоны, возраст.

3. Ограничьте количество членов. Их должно быть от 10 до 15. Проверьте, чтобы среди них были представлены все возрастные, рассовые, религиозные и т. п. категории ваших покупателей.

4. Сообщите им заранее повестку дня. Повестка дня не должна ограничивать темы выступлений, а быть своего рода отправной точкой.

5. Начните с того, кто они, где работают, как давно являются вашими покупателями.

6. Пригласите специального ведущего. Не стоит вести такие собрания самому, чтобы избежать эмоций. В любом из местных учебных заведений вам смогут рекомендовать преподавателя по вопросам бизнеса.

7. Пусть на этих встречах присутствует несколько ваших сотрудников немного, по несколько человек каждый раз. Их задачей будет не извиняться и не оправдываться, почему не сделано то-то, а — просто слушать.

8. Не затягивайте подобные встречи надолго. Два часа — оптимальное время, потом люди устают и начинают повторяться.

9. Записывайте все высказывания на пленку, иначе вам придется потом мучительно вспоминать: «А что они говорили о…?» и расспрашивать сотрудников: «Кто помнит, что мы решили относительно…»

10. Вручите присутствующим покупателям небольшие подарки. Не деньги, а подарочные сертификаты, купоны долларов на 10–20, в качестве благодарности за участие. Вот и все, группа собрана. Прекрасно! Запомните все нижеприведенное «надо» или «не надо».

Дать каждому присутствующему возможность высказаться. Ведущий будет активизировать «молчунов» вопросами типа «А вы что думаете по этому поводу, Джек?» или «А вы согласны с Маргарет?» Они приглашены, чтобы говорить. Надо, чтобы каждый присутствующий принял участие в обсуждении.

Собираться раз в квартал. Если чаще, то встречи начнут казаться скучными, если реже — никому не нужными.

Побуждать своих сотрудников присутствовать на этих встречах. Разделите их на группы — руководители отделов, клерки, кассиры. Основные моменты нужно доводить до сведения тех, кто не присутствовал на каком-то обсуждении (помните, что главной причиной, по которой люди хотят с вами работать, это желание ощущать сопричастность, чувство, что он тоже в курсе всего происходящего).

Превращать обсуждение в научный семинар. Помните: это всего лишь «срез» ваших покупателей, говорящих вам, что им нравится в вашем бизнесе, а что — нет. В одном из наиболее популярных в Америке супермаркетов такие встречи начинались со слов: «Не говорите, почему вам нравится наш магазин, лучше скажите, что вам в нем НЕ нравится».

Вмешиваться в обсуждение. Не прерывайте людей своими вопросами. Слушайте, что они скажут сами.

Приглашать одних и тех же людей не больше, чем 4 раза. В противном случае их высказывания утратят свежесть, новизну и объективный взгляд на происходящее. Заранее сообщите отобранным вами людям, что от них требуется участие всего лишь в трех-четырех таких мероприятиях, а также даты их проведения, чтобы они смогли выбрать те дни, которые их больше устраивают.

Если поставлена цель удержать покупателей, то существуют ли какие-то правила и приемы для ее достижения? Ответ — да, существуют. Таких правил пять, а именно:

1. Принимайте на работу только таких людей, которые действительно вам нужны. Сингапурская авиакомпания принимает лишь 2 % претенденток на звание «Сингапур герл». Они тщательно проверяют всех своих сотрудников на предмет их отношения к клиентам. Причина этого видна из результатов одного из недавних обследований, в ходе которого были опрошены представители 700 крупных фирм. На вопрос «Заботятся ли ваши коммерческие агенты об интересах вашей фирмы?» 92 % ответили отрицательно.

«Америкой Экспресс» выдает премии до 1000 долларов своим наиболее отличившимся работникам. Пример: когда у нашего клиента на Кубе украли дорожные чеки на 989 долларов, и он оказался в трудном положении, Барбара Уивер, невзирая на все сложности с Государственным Департаментом США, доставила ему туда деньги, возместив всю украденную сумму.

2. Слушайте! Одним из главных правил в бизнесе должно стать умение прислушиваться к покупателям. Корпорация «Дженерал Электрик» пыталась докопаться до причин снижения объема продаж. Они опросили своих покупателей, почему те прекратили покупать их изделия. Чаще других был ответ: «Ваши торговые представители слишком много говорят!» Маркетологи, работающие напрямую с потенциальным клиентом, «слушают», одновременно ИЗУЧАЯ собеседника. При продаже правилом № 1 всегда было «обнаружить, что покупатель хочет купить, и предложить ему это». В рекламе с прямой обратной связью можно достичь того же результата, слушая, изучая и оценивая результат.

3. Как можно раньше и больше инвестируйте средств в развитие служб работы с покупателями. «Америкой Экспресс» планирует потратить на эти цели 300 миллионов долларов. Чтобы понять, как покупатели оценивают работу с ними представителей фирмы, ежегодно проводятся опросы более 20 000 клиентов. ВАЖНО следующее: большинство людей не любят и не хотят жаловаться. Если у них есть претензии и вы незамедлительно решаете их проблему, то не только удерживаете своего Покупателя, но и увеличиваете объем ваших деловых отношений и тем самым — оборот своей фирмы. А САМОЕ ВАЖНОЕ, они становятся для вас лучшей рекламой! Они расскажут о случившемся своим соседям, знакомым, друзьям и убедят их, что с вами можно иметь дело.

4. Отслеживайте действия конкурентов. Кричать на каждом углу о конкуренции бессмысленно. Нужно ее отслеживать. Да, следить за своими конкурентами. Но ваша цель — сделать так, чтобы конкурент был вынужден следить за ВАМИ. Что же предпринять нового, необычного, чтобы расширить вашу базу данных? Просто продемонстрировать своим покупателям, что вы их цените и заботитесь о них. Дайте им повод покупать именно у ВАС, а не у конкурента.

Одним из первых рекламных объявлений подобного рода была заметка фирмы «Крайслер» под заголовком «Сравните все три!», появившаяся еще в 1932 г. (имелись в виду концерн «Крайслер» и два его главных конкурента). Смысл ее заключался в следующем: если вы сравните, то обязательно купите нашу машину. Это намного действеннее, чем если бы решение за вас принимала фирма. Решение, которое принимает сам потребитель, намного прочнее. Недавно по этому пути пошла одна норвежская компьютерная фирма, которая дала рекламу ЭВМ «Микрон», поместив информацию о ней между рекламой продукции фирм IBM и Norsk Data, своими основными конкурентами. К этой рекламе были приложены ТРИ купона на получение дополнительной информации: на одном — адрес их фирмы, на втором — Norsk Data, а на третьем — IBM. Смысл: сравните все три компьютера, и вы выберете наш!

5. Пусть покупатели сами оценят качество ваших услуг. В ведущих отелях мира есть буклет «Оцените качество наших услуг». Владельцы гостиниц за каждую заполненную анкету дают вам небольшие поощрительные призы. Благодаря им руководство отелей узнает, чего хочет их Покупатель (формируя при этом базу данных с фамилиями своих клиентов).

Отель «Embassy Suits» ежедневно проводит опрос 350 своих постояльцев. По словам его директора Гарвея Фельдмана, «это, пожалуй, наиболее тщательный опрос в гостиничной индустрии».

Американская биржа «Fidelity Investor Centers» опрашивает 3000 клиентов, осуществивших у них биржевые сделки, на предмет оценки качества работы биржи и получения соответствующих предложений.

Концерн «Кадиллак» собирает свои «группы содействия», состоящие из владельцев автомашин этой марки, и проверяет обращения по поводу ремонта и жалобы на качество автомобиля. Результат: в покупательском рейтинге ремонтных служб техцентры «Кадиллак» переместились с 14-го на 7-е место.

Учитывая все возрастающую конкуренцию, сегодняшний предприниматель должен искать все более разнообразные идеи не только для удержания своих Покупателей, но и для того, чтобы они рассказывали о вашей фирме другим. Все это подразумевает заботу о Покупателе как о существующем, так и о будущем.

В этом разделе мы рассмотрим некоторые приемы, которые позволят вам увеличить оборот фирмы, на них вы потеряете ежедневно около пятнадцати минут. С помощью таких приемов вы сможете увеличивать оборот на десять и более процентов в год. Мы получили уже сотни писем с подтверждениями того, что наши приемы действительно работают. Их суть настолько проста, что вы удивитесь, как это раньше никто ничего о них не рассказывал.

Главный принцип — это установление четырех деловых контактов каждый день. Для этого у вас есть четыре возможности: по телефону, по почте, лично или с помощью визитной карточки.

Эти четыре деловых контакта могут быть одного вида, или, например, два — по телефону, а два — лично, а могут быть все четыре разные. Использовать можно любое их сочетание, лишь бы оно вас устраивало. На все это потребуется около пятнадцати минут ежедневно. Стоит однажды начать, и вы привыкните этим заниматься каждый день автоматически. Некоторую сложность в первые дни может представлять лишь сама выработка этого навыка, но зато потом привычка эта станет такой же обыденной, как вскрытие почты по утрам или ответы на звонки.

Мы уже описывали эти приемы на семинарах перед тысячами предпринимателей, и кое-кто из них сразу же начинал их опробовать непосредственно во время кофейных пауз или обеденного перерыва.

Ваши усилия будут скоро вознаграждены. Эти приемы не относятся к тем, о которых говорят: «Делайте так полгода, и тогда вы почувствуете разницу!» Мы утверждаем: «Делайте так неделю, и разница будет налицо!» Вы поразитесь, как быстро ваши Посетители будут становиться Покупателями, а Покупатели — Клиентами, благодаря четырем путям к успеху.

Работают эти приемы следующим образом. Давайте представим себе коробочку, разделенную на четыре отделения, и назовем верхний левый угол:

Вы располагаете телефонами ваших лучших покупателей (если нет, сегодня же их раздобудьте). Кроме телефонов, вам понадобится некоторая дополнительная информация: что они купили у вас в последнее время, что они любят, о чем вы в последний раз с ними говорили.

Теперь, когда будете им звонить, у вас перед глазами будет некоторая исходная информация для разговора.

Интересно вот что: примерно на один из трех подобных звонков вы получите ответ: «Какое совпадение! Я как раз собирался вам сегодня звонить!»

Первый звонок может носить характер просто благодарности, сообщения о получении чего-то особенного для данного заказчика или просто дружеского звонка («сегодня я вспоминал о вас…»). Впервые так позвонил один наш коллега по маркетингу из Чикаго, и мы приготовились к тому, что он нас попросит о чем-нибудь — достать какую-либо книгу, свести его с кем-то, порекомендовать кому-либо… Наконец, после обычного обмена любезностями, мы спросили: «Вы что-то от нас хотели сегодня?» Ответ был: «Нет, я просто вспомнил о вас и мне захотелось услышать ваш голос».

Несколько дней его звонок не выходил у нас из головы, мы рассказывали о нем своим друзьям. Такие звонки, вам или вашему покупателю, просто… приподнимают настроение.

Говорите не слишком долго.

Будьте дружески расположены, но не отнимайте у людей понапрасну время.

Будьте искренним, но не слащавым.

Покажите свою заинтересованность, но не будьте навязчивым.

Будьте достаточно осведомленным, но не слишком.

Будьте носителем хороших известий.

А теперь несколько советов, как вести себя во время разговора:

— Сразу же представьтесь. Не думайте, что вас узнают по голосу.

— Называйте собеседника во время разговора по имени. Ведите разговор в дружеском тоне, как гость в доме, а не какой-нибудь коммивояжер, настойчиво звонящий к вам в дверь.

— В конце не забудьте сказать вежливое «До свидания!»

Главное, в разговоре по телефону быть вежливым и доброжелательным. Мы гордимся тем, как отвечают на телефонные звонки наши сотрудники — радостно и приветливо. Сразу возникает ощущение, что вашему звонку здесь рады. В г. Александрия (штат Луизиана) сотрудники магазина мужской верхней одежды «Caplan» отвечают: «Мы имеем честь быть сотрудниками фирмы „Каплан“». Помните: это первый контакт с Покупателем. Проявляет ли отвечающий на телефонные звонки сотрудник интерес к звонящему, может ли ему помочь? Он не видит своего собеседника, но от него на 20 % зависит успех будущей сделки. Почему? Если собеседнику не понравился ваш тон, то его ожидания от разговора с вами падают на 20 %, и на те же 20 % уменьшается вероятность заключения сделки с вами.

Пример: Как-то я позвонил менеджеру по рекламе одной крупной корпорации, чтобы обсудить статью, готовящуюся к печати, где я хотел сослаться на него, как на эксперта. Это было бы и для него хорошей рекламой. Меня переключили на его автоответчик, я услышал: «В данный момент записано слишком много сообщений. Больше сообщений не принимается. Спасибо». Больше я ему не звонил и не стал ссылаться на него в своих статьях. «Больше сообщений не принимается»?

Что-то здесь неправильно…

Еще один пример. Это было в Далласе, вечером накануне семинара. Я позвонил в бюро обслуживания гостиницы с просьбой разбудить меня утром пораньше. Наш разговор протекал следующим образом:

Я:

— Добрый вечер, говорит Рафел из номера 604. Могу я попросить, чтобы меня разбудили завтра в 6.30 утра?

Оператор (после паузы):

— Простите, но на 6.30 все звонки уже разобраны. Не устроит ли вас 6.45?

— Да, — быстро ответил я, так как мне не хотелось терять и эту возможность.

Звонки на 6.30 уже все разобраны?

Что-то здесь неправильно…

Когда будете звонить, при ответе собеседника улыбнитесь — естественной, широкой улыбкой. Она сразу почувствуется в вашем голосе.

Это означает: пишите каждый день покупателям четыре письма.

Ничего сложного! Но едва ли кто это делает!

На любом семинаре по маркетингу рассказывают о фирмах, которые поддерживают связь с покупателями после совершения ими покупки, таких как «The Gap», «Nordstom». Даже в «Radio Shack» существуют очень жесткие правила: каждый продавец ОБЯЗАН записать ваше имя и адрес, независимо от того, купили вы что-нибудь или нет. Но суть заключается отнюдь не в фиксировании имени и адреса покупателя, а в написании ему письма. Оно может быть написано по-разному:

— Спасибо за покупку!

Мы получили письмо от торговца автомобилями, который поблагодарил нас за то, что мы взяли у него в аренду машину. Он приложил свою визитную карточку, чтобы мы позвонили ему, если у нас возникнет какая-нибудь проблема. Ничего необычного? Отнюдь! За всю нашу жизнь мы покупали или брали в аренду 23 машины, но это первый и единственный случай, когда мы получили весточку от продавшего нам ее человека.

Когда вы в последний раз получали благодарственное письмо от фирмы или коммерческого агента, продавших вам что-нибудь? Ваши покупки иногда зашкаливали за тысячи долларов, но если вы типичный покупатель, то «спасибо» от продавца получали наверняка меньше десятка раз.

Если вы пишете такое письмо от руки, то оно оказывает еще более сильное воздействие.

— Спасибо, что вы стали нашим покупателем!

Такое письмо еще эффективнее. Оно неожиданно, неспровоцированно — это письмо от вас к Покупателю, благодарящее человека за то, что он просто Покупатель! Подходящий повод для такого письма — День Благодарения[11]. Нечто вроде: «В канун Дня Благодарения кажется вполне естественным воздать Благодарение за то многое, что происходит с нами в течение года, И Вы окажетесь одним из первых, кого хочется поблагодарить. Вы очень давно являетесь нашим Покупателем, и всякий раз, когда Вы к нам заходите, мы говорим вам „Спасибо!“ Однако мне хотелось бы воспользоваться этой возможностью и поблагодарить Вас еще раз».

Можно изложить эту мысль более естественным языком, с большим, акцентом на «Вы». Чтобы это письмо было искренним, вы должны быть убеждены в том, о чем пишете. Только в этом случае получатель будет приятно удивлен, взволнован, ему даже вериться не будет, что такое вообще возможно. Он будет показывать ваше письмо своим друзьям и родственникам: «Вы не поверите, какое письмо я сегодня получил…»

— Письмо-поздравление.

Это поздравление с чем-то приятным для вашего Покупателя или члена его семьи: с тем, что дочка стала солисткой хора, с удачным выступлением его сына в футбольной команде, с окончанием школы дочкой или сыном, с тем, что ваш покупатель был избран церковным старостой, и т. п.

И в этом случае ключом к сердцу покупателя является искренность. Вы должны прочувствовать то, о чем будете писать. В противном случае слова будут звучать искусственно, а само письмо выглядеть неестественно.

— Письмо-уведомление.

Таким письмом вы приглашаете своего Покупателя посетить вашу фирму в связи с поступлением нового товара, который, возможно, приглянется вашему покупателю.

Одна из покупательниц магазина мужской верхней одежды получила письмо от директора о том, что на днях в магазин поступила партия одежды для осенне-зимнего сезона, которая подошла бы трем ее сыновьям. Это письмо наша покупательница заключила в рамку и повесила на стену в гостиной. Когда ее спрашивали, что это, она отвечала: «Это первое письмо за всю мою жизнь от тех учреждений, где я тратила деньги». (Она-таки пришла по этому приглашению и сделала покупки более чем на тысячу долларов. И все это… благодаря одному письму!)

Когда дела в нашем магазине начинали идти хуже, мы обычно предлагали персоналу начинать действовать по этим «четырем правилам». Это несложно и недорого. Продавцов мы обеспечивали фирменными конвертами и бланками для писем. Когда у них было не очень много работы и рядом не было клиентов, они использовали это время для написания посланий своим покупателям о новых товарах, которые, по их мнению, могли заинтересовать покупателей.

Мы даже уполномочивали своих продавцов предлагать таким «особым» покупателям товары по более низкой цене. После этого продавцы лишь сообщали руководству, какие именно товары и по какой цене они предлагали, чтобы те были в курсе.

— Письмо-приглашение.

Надежный способ увеличить оборот. Делается это так.

Вы собираетесь посетить ярмарку. По прибытии на место вы фотографируетесь на фоне выставочного зала, заходите в местное фотоателье и просите напечатать с негатива 100 фотографий (200 или 300 — смотря, сколько времени вы выделите себе на написание писем). С собой на ярмарку вы берете 100 (200 или 300 — см. выше) адресов своих лучших покупателей. На обороте фотографии вы пишете, где находитесь, что специально туда отправились, чтобы отобрать для покупателей некоторые изделия, которые могут их заинтересовать.

После вашего возвращения домой телефон начнет разрываться от звонков — вас будут постоянно спрашивать, когда можно прийти посмотреть то, о чем вы писали.

Впервые мы проделали это в Хельсинки, когда были на «Vateva», ежегодной ярмарке новых моделей одежды. Мы сфотографировались среди снежных сугробов на фоне выставочного зала, проставили дату и название ярмарки. С фотографии мы сделали 300 копий и использовали их как почтовые карточки. Тремстам нашим покупателям сообщили, что специально для них мы закупили 300 джемперов. После возвращения в течение нескольких месяцев нам постоянно напоминали: не забудьте позвонить, когда прибудет мой джемпер…

Когда джемпера действительно прибыли, мы звонили клиентам и говорили: «Ваш джемпер прибыл, но в этой партии столько красивых вещей, что мы отобрали несколько, которые, на наш взгляд, больше всего вам подходят».

Люди приходили и покупали. Ведь мы специально ради них летали в Финляндию!

Наши затраты составили около 100 долларов — на печать фотографий и почтовые расходы.

Так мы делали в течение нескольких лет. Эта несложная почтовая операция принесла дополнительно 20–30 тысяч долларов.

Мы рассказали как-то об этом на семинаре дилеров художественных салонов, проходившем в г. Финике во время ярмарки «Greenwich Workshop», организованной художественными мастерскими «Гринвич». Один из дилеров тут же отправился в гостиничный сувенирный киоск, купил 50 открыток с видами Финикса и написал своим клиентам: «Сегодня я здесь встретился с вашим любимым художником и посмотрел его последние работы. Одну из них я купил специально для вас… Искренне ваш…»

По словам Мелинды Меррилл из Энниса, штат Монтана, ее оборот после того, как она начала применять «Четыре правила успеха», увеличился на 1000 долларов в неделю.

Еще одна слушательница того семинара — Минда Аронофф из Плейсервилля, штат Калифорния, рассказала, что покупатели приходили к ней в течение восьми месяцев после того, как она отослала им открытки.

А если бы вы были начальником кредитного отдела банка и только что предоставили клиенту кредит? «Пишу короткую записку, чтобы поблагодарить вас за то, что обратились за кредитом именно к нам. Мы рады, что можем помочь вам в достижении целей и расширении бизнеса (осуществлении поездки, продолжении образования и т. п.)».

Когда вы слышали, что кто-нибудь получал письмо из банка с благодарностью за обращение к ним за кредитом или ссудой?

Подумайте: когда люди приходят домой с работы, первое, что они спрашивают у жены, как у нее дела, как дети, а затем — что нового в почте? А ведь там действительно есть кое-что новенькое — письмо от вас!

Таким возможностям несть числа, а начинается все с того, что завтра утром вы напишете письма своим покупателям.

Деймон Рюньон как-то рассказал нам, как он впервые устроился на работу в газету.

Было это в Денвере. Я вошел в приемную редактора и сообщил секретарше, что пришел на собеседование насчет работы. Минут через десять секретарша вернулась и сообщила: «Редактор хочет видеть вашу визитную карточку». У меня ее не было, но я залез в карман и вытащил колоду карт. Из нее я извлек туза, подал ей и сказал: «Передайте ему вот это!»

Работу он получил.

Мы называем визитные карточки «лицом человека» или «счетами в миниатюре», потому что так оно и есть! В нескольких словах они сообщают, как вас зовут, адрес и название фирмы. Визитные карточки становятся важной частью ваших Четырех правил успеха. Почему? Потому что в среднем за день вы встречаетесь с четырьмя незнакомыми людьми. Подумайте об этом. Он может оказаться соседом в автобусе или купе поезда, официантом в ресторане, коммерческим агентом, у которого вы что-то покупаете. Кто-то может представить вас за обедом незнакомому человеку.

Всем им предлагайте свою визитную карточку. Она скажет им, кто вы такой и чем занимаетесь, «Если вам когда-нибудь я понадоблюсь, пожалуйста, звоните…»

Даете ли вы свои визитные карточки тем, с кем каждый день встречаетесь? У газетного киоска, в булочной, в магазинах?

— Подождите-ка, — скажет скептик, — все эти люди и так знают, кто я такой и чем занимаюсь!

Увы, большинство об этом и понятия не имеет. Да, они знают, как вас зовут, узнают вас в лицо. Возможно, им известно, где вы работаете. Но они не знают, КЕМ. Об этом им скажет ваша визитная карточка.

Большинство людей делают себе визитки, когда переходят на новую работу. Вопрос: Сколько к концу года останется из 500 визиток? Ответ: 400 или около того. Ответ неверный. Раздавая в день не менее четырех карточек, в год вам понадобится их около тысячи. Может, когда-нибудь, где-нибудь, каким-нибудь образом кто-нибудь из получивших вашу визитку обратится к вам за товаром или услугой.

Вот пять основных правил, как сделать, чтобы ваши визитные карточки работали на вас.

1. Сделайте их запоминающимися. Предусмотрите какую-нибудь изюминку. Можете наклеить свою фотографию, в общем, придумайте что-нибудь. Однажды нашему коммерческому агенту, которого звали Боб Грингласс[12], мы сделали визитные карточки и вложили их в коробочку, которая выглядела наподобие оправы. Кроме того, мы попросили Боба на каждой деловой встрече надевать очки в зеленой оправе. Люди могли не запомнить его имени, но сразу его вспоминали, когда кто-то говорил: «А, это тот, в зеленых очках!»

Узнать, запоминается ли ваша визитная карточка, можно по тому, спрашивает ли получающий ее человек: «Могу я себе ее оставить?» (Иногда на это мы отвечали: «Нет, я сделал всего одну. — Затем мы говорили, что пошутили: — Конечно, возьмите! Можете передать кому-либо еще. Не хотите ли еще парочку?»)

2. Свяжите свою визитную карточку с вашим бизнесом. Когда Роберт Барчмор работал в Первом национальном банке г. Уиннетка, штат Иллинойс, он обычно разбрасывал свои визитки в ресторанах и на встречах. По его словам, «Люди буквально сломя голову бросались их поднимать». Все дело было в том, что изготовлены они были, как сложенная пополам 5-долларовая купюра. Когда люди брали их в руки и раскрывали, то внутри стояло его имя и название банка. Вот это да!

Хартман Лезер[13], фирма которого производила высококачественные изделия из кожи, печатал свои визитки… да, на коже!

Наш местный коммивояжер, продающий изделия из стекла, делает свои визитки на прозрачной пластмассе.

Торговец бумажными пакетами свои карточки делает в форме пакетика с ручками.

Американская фирма «Sign and Indicator», занимающаяся установкой табло с указанием времени и температуры, на визитных карточках своих сотрудников помещает указатель температуры. Стоит только к ним прикоснуться, температура изменяется на текущее время.

Аллан Кац из Мемфиса занимается ориентированным на клиента маркетингом. Его визитные карточки выглядят как миниатюрное деловое письмо.

3. Что находится на обороте вашей визитки? Понаблюдайте, что будет, когда вы в следующий раз вручите свою визитку. Человек прочтет, что на ней стоит, потом перевернет ее и на обороте-то ничего и нет! Обязательно поместите там какую-нибудь информацию — домашний телефон, какое-то заманчивое предложение, да что угодно!

Блейн Гринфельд, преподающий основы маркетинга в колледже округа Бакс, основную информацию дает на лицевой стороне визитной карточки с припиской: «см. на обороте». Там он трижды приводит свой номер телефона, жирным шрифтом. Между ними приведены телефоны президента Клинтона, Бориса Ельцина и королевы Елизаветы.

Одна из самых любимых нами визиток у нашего друга, консультанта и писателя Джеффа Случки. Джефф прислал нам свою новую визитную карточку, где на обороте ничего не было. Мы отослали ее обратно с вопросом, почему он проигнорировал обратную сторону своего делового документа? Три недели от него не было никаких известий, пока мы не получили его новую карточку. На лицевой стороне все осталось по-прежнему, но на обороте теперь стояло: «Эта площадь сдается в аренду».

Японцы на обороте своих визиток указывают, как добраться в Токио до их фирмы, так как обозначения улиц там найти практически невозможно.

Еще нам нравится визитная карточка, которую мы получили в одном магазине одежды. Она была очень миниатюрной, на лицевой стороне была вся необходимая информация, а на обороте стояло: «Размер этой карточки вынужденно соответствует объему вашей последней покупки в нашем магазине».

4. Сделайте визитную карточку необычной. Комик Хенни Янгсмен, когда его просили оставить визитную карточку, давал карточку обычного размера, где на лицевой стороне стояло только два слова «Моя визитка». В конце концов, вы ведь сами просили: «Оставьте, пожалуйста, вашу визитку». Подобных примеров можно приводить сколько угодно.

5. Делайте их побольше. Когда мы проводили семинары для работников банков, обычно спрашивали присутствующих, у кого в организациях печатают визитки для контролеров и кассиров. Лишь очень немногие поднимали руки.

— Вы печатаете их только для среднего и старшего руководящего звена, — обычно говорили мы, — а те потом раздают их своим коллегам из других банков. А почему бы не делать их для тех, кто является фактическим вашим представителем, для тех, кто на самом деле обслуживает клиентов — контролеров и кассиров? Они ведь могут раздавать их как на работе, так и вне ее со словами: «Когда вам в следующий раз понадобятся деньги, приходите к нам!»

Когда мы читали этот материал на наших семинарах во многих городах США по линии «Америкэн Экспресс», на которые собирались бизнесмены самых разных профилей, то обычно перед последней кофейной паузой мы говорили: «Итак, программа нашего семинара почти исчерпана, и я позволю задать вам один вопрос: сколько визиток вы сегодня раздали? Ведь в этом зале полно ваших потенциальных покупателей». Затем я подходил к уже конкретным людям и спрашивал: «У вас книжный магазин. Каждый из присутствующих здесь покупает книги. Сколько визиток вы раздали?» «У вас магазин детской одежды. У многих участников нашего семинара есть дети или внуки. Сколько визиток раздали вы?» «Вы — владелец ресторана. Скольким участникам нашего семинара вы раздали карточки с указанием названия вашего ресторана? На обороте можно было бы приписать, что по случаю вашей встречи, если они посетят ваш ресторан в течение месяца, то десерт и кофе будут за ваш счет». Почему бы и нет?

Во время кофейной паузы можно было наблюдать большую активность по раздаче визиток, поиску дополнительных и слышать множество вздохов и сожалений, что участники не догадались захватить с собой побольше визитных карточек.

Пример: Биржевой маклер каждый день ездит на Манхеттен. При подъезде к платному мосту он обгоняет шикарный лимузин и занимает место в очереди к турникету как раз перед ним.

Контролеру он подает однодолларовую банкноту и говорит, что это за две машины — его и ту, что стоит непосредственно за ним. Контролер принимает это к сведению.

Когда владелец шикарного лимузина хочет заплатить за въезд на мост, контролер ему сообщает, что все в порядке, за него уже уплачено.

— Оплачено? Кем?

— Тем парнем, что стоял перед вами.

— А кто он такой?

— Понятия не имею, но он оставил свою визитку.

Владелец лимузина берет его карточку, переворачивает, а на обороте от руки написано: «Если вы сочтете этот жест необычным, вам стоило бы взглянуть, как я торгую акциями и облигациями!»

ПОЗА — это акроним хорошо известного принципа торговых агентов: Попросите О Заказе.

Владелец местного лесного склада играет в гольф с президентом крупнейшего банка. Где-то я середине игры президент банка говорит: «Знаете, Том, ведь мы играем в гольф по субботам уже лет десять? Почему же вы не держите деньги в моем банке?»

— А почему вы ни разу меня об этом не попросили?

Это напоминает нам случай с известным журналистом и антрепренером Билли Роузом, спросившем однажды: «Вы никогда не задавали себе вопрос, как удается стольким толстым, маленьким и противным старикашкам жениться на хорошеньких молоденьких девушках?» Сам он ответил на этот вопрос так: «Потому что они просят выйти за них замуж!»

Большинство торговых агентов ни о чем не просят от страха получить отказ, из-за неуверенности, что делать, если им ответят «нет».

Вы должны Попросить О Заказе.

Кого? Конечно же, ваших друзей и знакомых, людей, о которых вы знаете, что им пригодится ваш товар или услуга. Помните: если ваш Друг покупает ваш товар у кого-то другого, он вам не друг!

Вы должны Попросить О Заказе.

Это старый, но до сих пор прекрасно работающий метод удачно используют страховые агенты.

Заключив сделку, вы спрашиваете своего нового клиента, не может ли он порекомендовать вам еще кого-нибудь, кому можно предложить что-то похожее. Или можно ли сослаться на него, когда вы будете вести переговоры с кем-то еще? Поскольку нового клиента вы уже убедили заключить контракт и заплатить деньги, то он обычно ничего не имеет против.

Но вы должны Попросить О Заказе.

Четыре правила достижения успеха работают! Но, как и всякую новую идею, ее нужно применять на практике!

Подумайте о том, что вы получите в результате?

Если вы будете работать 250 дней в году и ежедневно при этом выполнять наши несложные правила, то за год вы сможете завязать 1000 новых контактов.

Скажется ли это на вашем обороте?

Переведет ли это ваших покупателей на очередную ступеньку нашей шкалы?

Прибавит ли это денег в вашем кошельке или сейфе?

Наверняка! Но вы должны ежедневно находить на это 15 минут. Лучше всего в определенное время — перед началом рабочего дня, после его окончания, в обеденный перерыв. Запритесь в кабинете и повесьте табличку «Не беспокоить!»

А когда непосвященные будут ломать голову над причинами вашего процветания и спрашивать: «Какова же формула такого вашего успеха?» — вы только улыбнетесь и скажете:

— Вы неправильно произносите это слово — не «formula», а «four-mula» — четыре правила успеха!

Феаргал Квинн — наш хороший знакомый, ставший недавно владельцем крупнейшего супермаркета в Ирландии и членом сената Ирландской Республики. Кроме того, он является нашим верным сторонником в деле продвижения потенциальных покупателей своего супермаркета вверх по известной нам шкале — вплоть до того, пока они не станут Приверженцами его бизнеса.

Феаргал Квинн убежден, что в любом деле необходимо использовать «принцип бумеранга»: совершенно недостаточно заставить посетителей прийти к вам в первый раз. Фокус заключается именно в том, чтобы вернуть их уже в качестве Покупателей.

По словам Феаргала, «как только вы начнете все продумывать, этот принцип радикально отразится на вашем бизнесе. Это немного похоже на гольф, где тоже стоит задача отправить мячик как можно дальше от себя.

Бросая бумеранг, вы целитесь совершенно не туда, куда бы целились, бросая обычный предмет; у вас другая стратегия и иной способ оценки результатов».

Квинн рассказывает, что когда он внедрял у себя некоторые новые принципы обслуживания покупателей, ему часто приходилось воевать со своими кассирами.

— Он добивался такого расположения прилавков с конфетами и сластями, чтобы мамы и папы не могли противостоять своим деткам, просящим сладкое;

— Устройства во всех магазинах специальных детских площадок, где бы могли поиграть дети, пока их родители делают покупки;

— Продажи некоторых сортов чая дешевле, чем у его конкурентов, методом самообслуживания.

Вот как Квинн описывает то, что необходимо для эффективного принятия подобных решений:

— иногда для принятия решения, результаты которого не поддаются точному расчету, вам потребуется большое мужество. Именно здесь проявляются ваши задатки лидера;

— руководитель верхнего эшелона управления должен иногда быть готов к тому, чтобы принять решение инстинктивно, «шестым чувством»;

— иногда роль лидера заключается и в том, чтобы сказать: «Да, цифрами доказать это невозможно. Но я готов ждать, инстинкт подсказывает, что в будущем мы все от этого только выиграем»;

— это именно то, что в бизнесе называется риском. И если вы хотите остаться в бизнесе, то лучше всего, чтобы инстинкт вас не подводил;

— важной составляющей успешного управления поведением покупателей является такая отшлифовка своего внутреннего чувства, которая позволила бы вам в большинстве случаев принимать правильные решения, особенно, когда эти решения имеют судьбоносное значение для вашего бизнеса.

Недавно мы побеседовали с Квинном о том, что привело его к успеху в бизнесе.

Вопрос: Вы сказали, что хотите, чтобы у ваших клиентов возникло «чувство вины». Почему?

Ответ: Идея «вины» возникла после случая с одной из наших покупательниц. Она рассказала о том, что зашла в магазин к нашему конкуренту, но у кассы почувствовала себя виноватой. Я попросил ее рассказать об этом подробнее, так как подумал, что, может, она почувствовала себя виноватой из-за того, что тот магазин довольно дорогой и она потратила бы там слишком много денег.

Но дело оказалось в другом. Вот что она рассказала: «Как-то в „Суперквинне“ (супермаркет Ф. Квинна) я обнаружила, подойдя к кассе, что забыла дома кошелек. Я попросила кассира подержать мясо и мороженое в холодильнике, пока я съезжу домой за деньгами, это заняло бы минут сорок пять. Тут подошел менеджер и сказал, что я могу забрать продукты с собой, а расплатиться в следующий раз. Мои покупки стоили порядка 150 долларов, и с тех пор, когда я покупаю продукты в другом магазине, меня не оставляет чувство вины».

Эта женщина назвала мне имя того менеджера — им оказался человек, ушедший от нас 14 лет назад! Покупая продукты не у нас, покупательница чувствовала себя виноватой в течение 14 лет — и все из-за одной услуги, оказанной ей менеджером! Я даже подумал, не стоит ли попросить наших служащих заняться карманными кражами, чтобы у всех покупателей стало не хватать денег у кассы!

Вопрос: Какое удовольствие можно доставить своим покупателям помимо чувства удовлетворения от покупки?

Ответ: Нужно поощрять своих покупателей. Нашу программу мы начали внедрять в июне 1993 г. Называется она «Суперклуб» и работает с огромным успехом. Суть ее в начислении призовых очков покупателям.

Количество призовых очков зависит от общей стоимости сделанных покупок. Если вы совершаете их в понедельник, вторник и среду, то очки удваиваются. Дополнительные очки присваиваются, если вы приобретаете определенные виды товаров.

Эти баллы вы можете использовать на приобретение товаров со скидкой и авиабилетов по сниженным тарифам. У нас имеются специальные каталоги, где перечислены товары и услуги, которые вы можете бесплатно получить на набранные призовые очки — подарки, игрушки, туристские поездки, а при желании вы можете получить и постоянную скидку при расчете за сделанные покупки.

В настоящее время этой программой охвачены 80 % наших покупателей. Когда они проходят через кассу, там высвечиваются два индикатора — один из них покупатель видит, а второй нет. Как только покупатель вставляет в гнездо свою карточку, на невидимом ему табло высвечивается его имя, и кассир может сказать: «Большое спасибо, миссис Рафел!»

Это один из наших маленьких секретов, приносящий большую выгоду.

Вопрос: А что, если покупатель забудет свою карточку дома?

Ответ: Это бывает не часто, так как наши карточки двойные. Нижняя часть отделяется, ее носят на связке с ключами. Почти все носят свои карточки на брелоках для ключей. Вторую же часть карточки носят в кошельке. Как только мы начали так делать, почти никто свои карточки не забывает.

Вопрос: Что вы собираетесь делать с накапливаемой вами информацией о своих покупателях?

Ответ: У нас огромное количество информации, и мы думаем, как ее лучше использовать. По ирландским законам у вас должно быть разрешение клиента на использование информации о нем, и 99 % наших клиентов такое согласие дали. Нам кажется, что людям наша программа по душе. Как-то одна покупательница даже проговорилась у кассы, что ее псу пришлось три недели питаться кормом для кошек, так как призовые очки в тот период времени распространялись именно на корм для кошек, а не для собак.

Вопрос: А что вы делаете для своих лучших покупателей?

Ответ: Я вам расскажу о программе, которую мы сейчас начинаем внедрять. Если в течение 25 из 30 предыдущих недель покупатель тратил у нас по 75 долларов, то на невидимом ему экране кассового дисплея появляется звездочка. Пока этот покупатель расплачивается, к нему или к ней подходит менеджер и говорит: «Миссис Рафел, вы отличная клиентка, намного лучше средних покупателей, поэтому в дальнейшем, когда захотите расплатиться чеком — милости просим! При этом с чека на сумму до 300 долларов вы можете получить сдачу наличными, т. е. вполне можете использовать нас и в качестве своего банка».

Мы обнаружили, что с постоянными клиентами, регулярно у нас покупающими в течение 25–30 недель, проблем не возникает — их чеки никогда не возвращаются банком. Поэтому мы в состоянии выделить таким образом своих постоянных клиентов и еще больше расположить их к себе. Мы также хотим начать практику поздравлений своих любимых клиентов с днем их рождения, делая им подарки в виде именных тортов. Когда такой покупатель будет проходить через кассу, на дисплее замигает курсор, подсказывая, что у клиента сегодня день рождения. Мы наносим на торт его имя и вежливо вручаем ему наш небольшой подарок с поздравлением.

Вопрос: Как вы привлекаете потенциальных покупателей?

Ответ: Для себя мы решили, что нашим потенциальным покупателем является каждый житель Дублина, который имеет хотя бы грош. По правде говоря, когда мы начали поиск способов привлечения покупателей, то пришли к выводу, что не стоит пытаться охватить сразу всех — это могло бы дискредитировать нашу систему. Мы начали спокойно и ненавязчиво применять свою систему, обращаясь к покупателю, мы говорили: «Какой вы хороший покупатель!» — и вручали ему нашу карточку. Это давало покупателю ощущение своей значимости для нас. Другие покупатели стали тоже интересоваться нашей программой. Внутри магазина мы установили специальный киоск. Каждого входящего спрашивали: «Не желаете ли нашу карточку?» Если в ответ мы слышали «Да, пожалуй», то покупатели тут же ее получали.

Теперь мы стараемся начать настоящую рекламную кампанию этих карточек. Но мы все же рады, что начали их распространение прежде всего среди своих покупателей. Именно так и надо действовать.

Вопрос: Какие новые программы поощрения покупателей вы предусматриваете на будущее?

Ответ: Одна из них называется «Найди недостаток!» Смысл ее заключается в том, что каждому покупателю при входе вручается специальная карточка с указанием текущего месяца, в течении которого нужно найти 15 недостатков в работе магазина. За каждый найденный недостаток покупатель получает 200 призовых очков. Например, если заказанный им торт не готов к назначенному сроку или если неправильно уложен в сумку товар (мнущиеся товары снизу, а жесткие сверху) и т. д.

Суть этого заключается в том, что покупатель становится лучшим контролером качества. Покупатели нас уважают и знают наш стандарт обслуживания.

Когда-то мне пришлось руководить открытием новых обувных магазинов системы «Miles». За неделю до момента открытия магазина, будь то в новом торговом центре или на Мейн-стрит, мы обычно приезжали в город, останавливались в гостинице и по вечерам поджидали закрытия магазинов-конкурентов. Когда после окончания рабочего дня выходили работники, мы представлялись им и говорили, что посланы их новым конкурентом (о котором они знали) и спрашивали: «Сколько вы сейчас зарабатываете?»

Большинство из них называло некоторую цифру, и мы предлагали им в случае перехода к нам на 20 % больше. Это срабатывало. Главным стимулом работников было «зарабатывать побольше», а мы так-то возможность им предоставляли.

Являются ли деньги основным стимулом и в настоящее время? Именно этот вопрос и исследовал профессор Кен Бланчард из университета Огайо (это тот же Бланчард, что написал книгу «The One Minute Manager (Менеджер за минуту)». Он опросил 10 000 работников, пытаясь выявить, какие факторы представляются им основными в работе. Предложив выбор из 10 разных ответов, Бланчард попросил расположить их по степени важности — от самого важного до наименее значимого.

Затем такой же опрос он провел среди менеджеров, попросив их указать, как, по их мнению, ответили сотрудники.

Перед дальнейшим изложением давайте на минутку прервемся и посмотрим, какие могут быть варианты ответов. Мы специально оставили место, чтобы вы могли сами проставить свои цифры от 1 (наиболее важный для вас фактор) до 10 (наименее значимый) и попробовали угадать, как ответили наемные работники и их работодатели.

Мы говорим об этом здесь для того, чтобы ваш бизнес мог выдержать конкуренцию и не попал в газетные рубрики в перечне банкротов и ненадежных фирм. Нужно не только знать, что желает ваш Покупатель, и предоставить ему это: нужно также понять, чего хотят ваши сотрудники… и обеспечить их этим.

Мы обратили внимание на исследования профессора из Огайо. Давайте познакомимся с их результатами.

Ответ работодателей (Ответ наемных работников)

Ощущение сопричастности ко всему происходящему: 10 (2)

Содержательность труда: 8 (1)

Более высокая зарплата: 1 (5)

Условия труда: 4 (9)

Интересная работа: 5 (6)

Обеспеченность работой: 2 (4)

Хорошее отношение руководства к сотрудникам: 6 (8)

Возможность продвижения по службе и повышения квалификации: 3 (7)

Дружеская помощь в решении личных проблем: 9 (3)

Гибкий режим труда: 7 (10)

В чем разница?

По мнению работодателей, самый важный фактор для работников — это «высокая зарплата».

Сотрудники же поставили зарплату на ПЯТОЕ место! На первое они поместили «содержательность труда», сразу за которым следует «чувство сопричастности со всем происходящим», которое работодатели поставили на последнее место.

В среднем за неделю 25 % времени ваши сотрудники проводят на работе, им хочется, чтобы то, чем они занимаются в течение четверти своей жизни, люди уважали.

Забудьте о различиях в желаниях мужчин и женщин. Писатель Кристофер Каджиано проанализировал множество исследований на тему «Чего хотят рабочие» и сделал вывод: «Нет никаких различий в стремлениях людей в зависимости от пола».

В Центре исследований женских проблем при колледже Уэллесли также пришли к заключению, что «мужчины и женщины почти одинаково относятся к плюсам и минусам своей работы».

Если ваши сотрудники недовольны своей зарплатой, это, как правило, признак того, что им не хватает чего-то еще. Причем в большинстве случаев это просто «отношение к проделанной ими работе».

Человек должен знать ответ на вопрос «А зачем я все это делаю?». Необходимость перерабатывать выводит их из себя, если они не считают, что это будет в достаточной степени оценено.

Все люди хотят, чтобы затраченные ими время и усилия были оценены. Что для одного является азартной работой, для другого может быть противной рутиной, пока кто-то ему не скажет: «Отличная работа!» или просто «Спасибо!» В противном случае работа может стать для человека невыносимой, она может, буквально говоря, «убивать работника». Японцам хорошо известно слово «кароси», означающее «смерть от перенапряжения на работе». Она вызвана НЕ самим фактом переработки, а «отношением» работника к подобным дополнительным нагрузкам. В журнале «Форчун» отмечалось, что «угроза здоровью от того, что человек не любит свою работу, известна американским медикам с 1972 г. Результаты проведенного в Массачусетсе исследования показали, что основной причиной сердечно-сосудистых заболеваний является не курение, не повышенное содержание холестерина или недостаток физической нагрузки, а неудовлетворение своей работой».

Однажды, на семинаре в Мемфисе, я подошел к одному владельцу супермаркета и спросил: «Сколько сотрудников у вас работает?»

— На меня работает восемьдесят четыре человека! — с гордостью ответил он.

— Хм-м, так значит, — проговорил я, — на вас работает 84 человека. Тогда можно с уверенностью предсказать, что до конца года от вас уйдет больше половины.

В настоящее время в системе супермаркетов наблюдается самая высокая текучесть кадров по сравнению с любым другим торговым бизнесом. Владелец магазина явно насторожился.

— Что вы этим хотите сказать?

— А разве вы не заявили, что на вас работает 84 человека?

— Да, так я и сказал.

— Вот если бы вы сказали, что эти 84 человека работают… «с вами», то тогда бы я, наверное, мог утверждать, что никто от вас не уйдет. Видите-ли, никто не любит работать на кого-то. Все хотят работать с кем-то.

Принятый ныне подход (вполне обнадеживающий) заключается в том, чтобы искать не то, что люди делают неправильно, нужно выделять то, что им удается лучше всего. Похвалить их. Вы будете поражены, как быстро поднимется у них производительность труда.

Я всегда рекомендую предпринимателям использовать в рекламе фотографии своих сотрудников. Показывайте продавца в супермаркете, торгового агента по продаже обуви, сантехника, рабочего прокатного стана. Этим вы заставляете их ощущать причастность к вашему делу.

Успех вашего бизнеса может быть сведен к понятию, которое я называю «психологией первого лица множественного числа». Кто занимает главное место в вашем бизнесе, работодатель или наемный работник? Мы считаем, что это работник, и вот простой тест, чтобы вы могли убедиться, подходит ли он для вашей фирмы.

Послушайте сотрудников, как они говорят о своей работе. Если в разговорах они используют первое лицо единственного числа, вы услышите предложения, начинающиеся с «я», «меня», а ваша фирма будет тогда фигурировать как «они», «их», и в этом случае у ваших сотрудников наверняка на работе есть проблемы. Надо, чтобы они использовали местоимения «мы», «нас», «наш».

Известна история, как Маршалл Филд беседовал с женой одного из своих сотрудников, которая познакомила владельца известнейшего универмага со своей шестилетней дочкой. Мистер Филд спросил девчушку:

— А где работает твой папа? — ожидая, что та ответит, в каком отделе он работает.

— А это и есть папочкин магазин, — ответила девочка,

Мама, покраснев, начала извиняться, но Филд возразил:

— Не стоит извиняться. Я могу только мечтать, чтобы каждый здесь работающий считал так же!

Он понимал, что фирма будет расти и преуспевать только в том случае, если все сотрудники будут работать как единое целое, как команда, начиная с только что принятого на практику ученика до самого хозяина. Они должны сознавать, что все зависят друг от друга.

А теперь взгляните, что наемные работники считают ВТОРЫМ по важности фактором.

«Ощущение причастности к происходящему».

Владельцы фирм и менеджеры поставили этот фактор на ПОСЛЕДНЕЕ место.

Нельзя ожидать, что ваша фирма будет конкурентоспособной и достигнет лучших показателей, пока вы не подключите к принятию решений, планированию и постановке задач своих сотрудников, пока они не станут разделять ваши надежды, мечты и ожидания.

В любой фирме всегда ходят какие-то слухи, полуправда, которые приводят к подозрениям, недоверию и сказываются иногда на качестве исполнения возложенных на человека обязанностей. Кроме того, для налаживания открытых и искренних отношений с сотрудниками имеется и чисто эгоистическая причина: они могут подать вам отличные идеи!

Сколько ваших сотрудников действительно знают, какое и за что поощрение они получают? Такое поощрение не обязательно должно быть лишь медицинским страхованием и оплатой дней, пропущенных по болезни,

Уже в течение нескольких лет мы на три дня закрываем свой магазин и предоставляем всем сотрудникам дополнительный трехдневный отпуск. На всех объявлениях мы пишем: «Мы закрыты на три дня, так как ушли в свой дополнительный коллективный отпуск». Именно в этот период мы получаем больше всего заявлений с просьбами о приеме к нам на работу: «Как мне устроиться к вам в магазин?»

Однажды мы отправились в Диснейленд. В другой раз мы заказали специальный туристский автобус с телевизором и кухней и отправились на экскурсию по Вермонту, посетив наши любимые места. Еще мы побывали в Нью-Орлеане и даже завтракали в знаменитом «Cafe du Monde». Сколько фотографий, воспоминаний, разговоров. Такие совместные поездки не забываются никогда.

У себя в фирме мы проводим ежемесячные общие собрания. На них обсуждаются планы устройства новых секций, проведение рекламных кампаний, качество новых партий товара и многое другое.

Не было еще ни одного собрания, на котором я не почерпнул бы какую-либо полезную идею.

В конце таких собраний я обычно обхожу каждого, называя его по имени, и спрашиваю, не хочет ли он что-нибудь добавить по поводу обсуждаемого вопроса. В результате каждый чувствует себя причастным к процессу принятия решений.

Чем я занимался при этом? Я брал два самых важных по мнению сотрудников фактора и заставлял их работать на пользу нашей фирмы.

Важно, чтобы на следующем собрании вы рассказали о том, что предпринято относительно идей, высказанных на предыдущем. Такая последовательность необходима для того, чтобы появилась уверенность, что принятые решения выполняются. В противном случае ваши действия будут восприниматься как заигрывание с персоналом, не имеющее никакого значения.

Джек Миллер, президент корпорации «Quill», гигантской фирмы торговли по заказам. У него работает 1000 сотрудников, и он любит заходить в кабинеты к подчиненным. Обедает он с ними в общей столовой, болтая с сотрудниками самого низкого ранга. По его словам, «это помогает мне избавиться от той лапши, что постоянно вешают мне на уши менеджеры».

В средней фирме много времени уходит на планирование, на закупки нового оборудования, на деловые переговоры, на создание имиджа фирмы с помощью маркетинга, рекламы, устройства различных презентаций. Но главная сила средней фирмы заключается в том незаметном «кочегаре», который бросает уголь в топку вашего локомотива и тем самым заставляет крутиться колеса. Если вы не используете таких людей, то теряете самый важный приводной механизм на своем пути к успеху.

Есть старый анекдот о рабочем автомобильного завода, которого начальник цеха спрашивает, нет ли у него идей относительно увеличения производства.

— Конечно, есть, — отвечает рабочий и подает начальнику цеха блестящую идею, позволяющую сэкономить сотни часов времени и тысячи долларов.

Позже его спрашивают:

— Ты работаешь здесь уже 20 лет, почему же раньше этого нам не подсказал?

— А меня никто не просил высказать свое мнение! — был ответ.

Десять отличительных черт хороших торговых работников

1. Трудолюбие. Билл Векк так рассказывал о причине успеха своих магазинов спорттоваров в Сент-Луисе, Кливленде и Чикаго: «За свою жизнь я встречал множество людей умнее себя, но ни разу — тех, кто работал бы больше меня». Довольны ли вы своей тяжелой и неблагодарной работой в торговле? По этому поводу есть старая китайская поговорка: «Кто не умеет улыбаться, не имеет права владеть магазином».

2. Уверенность в себе. Покупатели вам поверят только в том случае, если вы сами будете уверены в том, что делаете. Торговый агент суперкласса Стэн Смит (работающий на концерн «Додж») говорит своим клиентам, чтобы они не беспокоились по поводу возможных поломок в своих машинах: «Ведь вы же покупаете у меня!» И его клиенты знают, что Стэн решит все их проблемы.

3. Самодисциплина. В своей книге «Как управлять своим временем и жизнью» Алан Лейкен советует читателям делить поступающую почту на три стопки: А (самое важное), Б (не очень важное) и В (неважное). После этого стопка В отбрасывается, берется стопка Б и снова делится на части А и В. Часть В снова отбрасывается. Затем берется стопка А, делится на те же три части и прежде всего решаются те вопросы, что оказались в новой стопке А. Это и есть самодисциплина.

4. Настойчивость. Вам постоянно звонит какой-то торговый агент и предлагает товар, который вашему магазину не подходит. Через несколько лет вы спрашиваете его, как долго он собирается вам названивать — ведь вы постоянно ему отказываете,

— Ну, — говорит тот, — это зависит от того, кто из нас раньше покинет этот мир.

По данным обследования, проведенного корпорацией «McGrow Hill», чтобы получить у клиента первый заказ, торговому агенту требуется в среднем сделать пять звонков.

5. Гибкость в принятии решений. Если вы рассылаете список своих товаров для оценки потребительского рынка и спрос оказывается невелик, измените текст рекламы своего товара. Или измените сам список товаров. Или поменяйте товар. Конечно, хорошо жить прекрасными ожиданиями, но если реальность свидетельствует о другом, нужно уметь быть гибким.

6. Вашей целью должны быть не только деньги. Мерв Гриффин как-то опросил нескольких миллионеров, добившихся всего своим собственным трудом, деньги ли были движущей силой их успеха.

Все они ответили отрицательно. Один сказал, что его целью было создать реактивный самолет для частных лиц, чтобы те могли не пользоваться самолетами регулярных авиалиний. Другой стремился создать новые пищевые продукты для массового покупателя. Каждый говорил, что у них была «идея», они были в ней уверены и работали ради нее.

Известный телеведущий Бернард Мельцер рассказывал, как когда-то ему понадобились деньги на учебу в колледже. Он получал стипендию штата, но ему не хватало 100 долларов на учебники, и он обратился к другу их семьи, которого он называл «Дядюшка Джо».

Этот дядюшка вручил ему чек на 100 долларов. Краснея, Мельцер проговорил: «Я не знаю, когда смогу вам их вернуть…»

На это дядюшка Джо ответил: «Ты можешь вообще мне их не отдавать. Однако когда-нибудь в будущем наступит момент, когда ты достигнешь успеха и кто-то обратится к тебе за помощью. У тебя всегда должны быть открыты двери, ты должен выслушать человека и попробовать ему помочь. Вот тогда ты сможешь сказать: „Дядюшка Джо, я вернул тебе долг“».

7. Уважение к здравомыслящему покупателю. Удалец, сорвавший быстрый куш и туг же исчезнувший, никогда не достигнет истинного успеха. Его триумф короток, а успех иллюзорен. Только когда вы узнаете и поймете, в чем именно заключаются проблемы Покупателя, вы сможете удовлетворить его запросы.

Как-то мы пришли с консультантом по вопросам недвижимости к служащему банка за ссудой. Наша встреча продолжалась меньше пяти минут, и ссуда была тут же предоставлена.

— Что произошло? — спросили мы у консультанта в холле. — Почему он так быстро согласился?

Пожилой, умудренный опытом консультант взглянул на нас и неторопливо проговорил:

— Я никогда не задаю вопрос, пока не уверен, что в ответ получу «да».

Наш консультант по вопросам недвижимости заранее собрал и подготовил всю необходимую информацию. Он быстро ее изложил так, что все сведения были получены в несколько минут. Работник отдела ссуд понял, что нужные документы имеются. Вот почему он так быстро согласился предоставить нам ссуду.

Просто наш консультант знал, что нужно клиенту, и предоставил ему это. В результате сделка была заключена.

8. Умение учиться у других. Во времена Великой Депрессии мой отец продавал страховые полисы фирмы «Metropolitan Life Insurance Co.». От клиентов он собирал еженедельные взносы.

Как-то он предложил одной клиентке:

— Чтобы не беспокоить вас каждый раз, оставляйте свой взнос в конверте почтового ящика.

Та согласилась, так продолжалось полгода, пока в один прекрасный день он не увидел в ящике два конверта — один для него, один для другой страховой компании — «Prudential Insurance».

Отец позвонил в дверь.

— Скажите, — спросил он, — вы надо мной издеваетесь?

— Как вы могли такое подумать?

Он объяснил, что уже полгода собирает ее страховые взносы, а сегодня увидел взнос в страховую фирму его конкурента. Женщина удивилась и воскликнула:

— Так вы и страховки продаете? А я думала, что вы простой сборщик взносов!

С тех пор мой отец всегда говорил клиентам, что он продавец страховых полисов.

9. Умение работать с большими деньгами. Люди, работающие с крупными суммами, используют их как инструмент — так, как пользуются своим инструментом плотники или химики.

Один опытный оптовик-конфекционист говорил: «Я знаю свой бюджет. Знаю товар. Но если бы я постоянно соотносил свои закупочные средства с деньгами в собственном кошельке, то скоро бы с воплями бросил это дело».

10. Умение всегда выполнять свое дело на «отлично». Бывший президент Джимми Картер вспоминал, что когда он служил на флоте и доложил своему начальнику, адмиралу Риковеру, о выполнении поставленной задачи, Риковер взглянул на него и проговорил:

— Выполнена наилучшим образом, капитан?

— Простите, сэр?

— Вы выполнили ее наилучшим из всех возможных способов?

— Проверю и доложу, сэр!

Дважды или трижды все перепроверив, Картер доложил:

— Сэр, я выполнил возложенную на меня задачу наилучшим из всех возможных способов!

Риковер, сидя за столом, даже не поднял на него глаз.

— Свободны! — только и сказал он, зная, что Картер не вернулся бы до тех пор, пока не выполнил задачу, причем наилучшим образом.

Хорошие торговые работники ведут себя подобно адмиралу Риковеру. Они не бывают довольны, если не делают свою работу с максимальной отдачей.

Первыми нашими покупателями были жители итальянского района Атлантик-Сити. Они рассказывали о нас друг другу и скоро стали опорой нашего бизнеса. Все они были соседями, жили в своем тесном кругу.

Дети ходили в школу св. Михаила при католическом соборе. Мы продавали им мало детской одежды, так как школа обеспечивала их школьной формой. Мы знали, что нужно нашим покупателям: это строгая школьная форма. Но эту школу обслуживала другая фирма, специализировавшаяся на форме для учащихся католических школ.

Как-то мы зашли в эту школу и увидели, как дети играют в церковном дворике. На девочках были юбочки и блузки, на мальчиках — моряцкие брючки и белые рубашки, но ни на ком не было галстука.

И тут родилась идея. Мы посетили школьную сестру-хозяйку, занимавшуюся вопросами школьной формы. Она начала разговор с того, что выразила полную удовлетворенность своим постоянным поставщиком. Мы согласились, что форма сама по себе превосходная, дети выглядят ухоженными, но нам бросилось в глаза, что мальчикам не хватает галстуков. На это последовал ответ, что к форме галстуков не поставляют.

Тогда я представил ей наш ассортимент галстуков матросского типа с вышитой на них золотом эмблемой школы. Сестра-хозяйка поинтересовалась, почем они. Я показал наш прайс-лист — по доллару за штуку. Я предложил ей эти галстуки по отпускной цене, без торговой наценки, то есть без всякой прибыли для себя.

— Но почему вы продаете их себе в убыток? — спросила она.

— Потому что когда-нибудь я буду обеспечивать формой учащихся вашей школы…

Весь первый год мы поставляли эти галстуки по отпускной цене. Кроме того, мы бесплатно поставили школе несколько дюжин галстуков — для тех ребят, кто забыл галстук дома.

Через год мы предложили несколько фасонов брюк для мальчиков того же качества, что и раньше, но дешевле.

— Наш магазин тут же, в городе. Мы сможем так подобрать брюки, чтобы они были ребятам как раз впору. На все мы даем гарантию. Если они порвутся или не подойдут, то в течение учебного года мы их бесплатно заменим.

Так мы получили заказ на брюки. За три года мы стали одевать учеников полностью. Имея рекомендацию от сестры-хозяйки, мы посетили еще одну католическую школу нашего района.

Через пять лет мы одевали учащихся 15 частных и католических школ. В магазине был выделен специальный отдел, в который на работу принимались матери тех детей, что ходили в эти школы. Кто, кроме них, мог лучше знать, что нужно детям? Кроме того, мы продолжали поставлять в школы бесплатные комплекты формы тем, кто не имел возможности их купить.

Итак, каждый год к нам в магазин приходили сотни детей за формой, обязательной для учебы в католической школе. Не считая того, что они покупали у нас перчатки, шарфики, зимние свитера, выходные платья, костюмы.

Скоро наш годовой оборот исчислялся уже десятками тысяч долларов — и все потому, что мы выявили неудовлетворенную потребность именно в школьном форменном галстуке.

Отсюда мораль: не стремитесь сразу к крупным сделкам, сосредоточьтесь лучше на малом. Мелкая торговля со временем превратится в крупный бизнес. Эдгар Бронфман, управляющий крупнейшей в мире фирмой по торговле спиртными напитками, говорил: «Трудно превратить 100 долларов в 110. Сто миллионов долларов превратятся в сто десять миллионов сами собой».

Почему от вас уходят покупатели? Сколько раз вам приходилось играть в угадайку «Что случилось с..?», пытаясь понять, почему тот, кто обычно делал у вас покупки, больше не приходит?

Есть тому какая-либо причина? Или несколько? Исследовал ли кто-нибудь эту проблему?

Многие годы мы собирали материал по этой теме из разных источников, включая US News & World Report, Harvard Businees Review и другие отраслевые материалы, из которых мы выявили полдюжины статей, посвященных «секретам успешности продаж».

Однако любопытно то, что статистические данные во всех статьях были одни и те же. Поневоле задаешь вопрос, то ли они переписывали их друг у друга, или эта статистика стала своего рода мифом, передаваемым из уст в уста. Тем не менее, мы уверены, что эти статистические данные правдивы, поскольку они справедливы как для нашей сферы бизнеса (а учет их позволил нам создать новый план маркетинга, ориентированный на конкретного покупателя), так и для других.

Вот цифры, приводящиеся во многих статьях и лекциях на тему «Как достичь успеха в бизнесе».

Итак, покупатели от вас уходят потому, что:

— 14 % недовольны, как отреагировали на их жалобы и претензии;

— 9 % предпочли покупать у вашего конкурента;

— 9 % просто переехали;

— 68 % без всякой особой причины.

Другими словами: 7 из 10 покупателей, привыкшие покупать у вас, прекращают пользоваться вашими услугами без всякой на то особой причины.

Просто не верится! А мы-то ищем причины, подобные следующим:

— они уходят потому, что вы им не сказали, как вы о них заботитесь;

— они уходят потому, что вы им не сказали, как они важны для вас;

— они уходят потому, что вы не благодарили их за покупки и не приглашали заходить снова.

Мы часто обнаруживали, что предприниматели и руководители фирм настолько заняты проблемами своего бизнеса, что забывали о Покупателе, то есть по бессмертным словам коммерческого суперагента Мотли забывали о принципе «Все ради акта продажи!»

Сколько раз вы заходили в магазин, и там не было никого, кто мог вам помочь?

Наш хороший знакомый, писатель Кен Эрдман, рассказал, как он с женой отправился за покупками в один филадельфийский универмаг. Его жена отобрала товар и отправилась с ним на контроль, но там никого не оказалось. Кен встал тогда в центре зала и завопил: «Помогите! На помощь!» Откуда ни возьмись, сразу же объявились работники службы безопасности: «Что случилось?»

— Ничего, — ответил Кен, — просто хотелось бы, чтобы кто-нибудь нас обслужил.

Когда вы входите в любой японский магазин, то с каждой стороны дверей вас встречают люди, кланяются и произносят «О-кьяк-а-сан», что в грубом переводе означает нечто вроде «Будьте гостем в моем доме!»

Так ли я себя чувствую, когда захожу в ваш магазин, фирму или на предприятие? Наверняка кассиры между собой болтают, кто-то говорит по телефону с подружкой, кто-то занят расстановкой товара.

Они так заняты своим делом, что забывают о Покупателе.

Наш знакомый владелец магазина с гордостью демонстрировал нам свои компьютеры. Он мог сказать, сколько пар розовых носков было продано в любой день, даже за каждый час. Его портфель был набит толстыми папками с документами, которые он читал с большим удовольствием, чем новый роман Джона Гришэма. Он что-то там помечал на полях, записывал свои замечания относительно закупки новых фасонов — в общем, его магазин был для него еще одной конторой.

Нет ничего плохого в расстановке товара, его учете, применении компьютеров. Все это нужно делать и даже поощрять. Но только не за счет внимания к Покупателю! Предприниматели же часто пытаются спрятаться от покупателя за частоколом своих проблем.

Мы ежегодно проводим по всей стране серию семинаров для работников банков и на каждом спрашиваем слушателей:

— Кто из вас за последний месяц сделал более 10 «представительских звонков»? («Представительский звонок» означает, что работник банка должен во внерабочее время лично позвонить какому-либо уже имеющемуся или потенциальному клиенту.)

Лишь очень немногие поднимают руки, А это входит в круг их обязанностей. Они знают, что это важно. Но накопилось столько бумаг на подпись, столько вечно недовольных чем-то сотрудников… Ну просто никак не выкроить времени!

Мы напоминали им, что стоит все-таки «выкраивать» на такие звонки время, иначе конкурирующий банк вашему клиенту задаст простой вопрос: «А когда вам в последний раз звонили из вашего банка?»

Когда вы звоните по поводу полученного вами счета, а вам отвечают: «Простите, я не знаю, все данные в компьютере».

Неужели? А как его зовут? Могу ли я с ним поговорить? Если делами фирмы будет заниматься компьютер, то значит ли это, что он будет заботиться и о покупателях? Неужели мы будем строить свой бизнес по принципу кафетериев «Horn & Hardart», где клиенты заходят, сами находят себе столик, просматривают на дисплее компьютера меню, нажимают кнопку, вводят номер своей кредитной карточки и — «щелк!» — из окошечка появляется заказанное блюдо?!

А те из вас, кто захлебывается от восторга по поводу огромного успеха продаж благодаря телерекламе, когда товар доставляется прямо домой к покупателю, учтите следующий факт: общий объем этих продаж (каким бы впечатляющим он ни был) составляет в США менее 3 % от объема розничной торговли.

Люди одиноки, им хочется с кем-то поговорить. Люди недоверчивы, им хочется самим, собственными руками пощупать материал или пнуть покрышку ногой.

Люди — существа общественные, им хочется «выбраться из дома» и пойти куда-то, хоть в магазин.

Рост в супермаркетном бизнесе количества огромных торговых комплексов заставляет владельцев традиционных небольших магазинчиков трястись от страха из-за возможной потери покупателей. И действительно, многие из них уже ощутили эту опасность и научились выдерживать конкуренцию.

Вот что они обнаружили:

— пожилые люди не любят ходить по крупным магазинам, где торговые площади превышают 60 000 кв. м. Они там слишком устают (особенно, если видят, как продавцы из-за огромных расстояний ездят по проходам на роликовых коньках);

— покупатели в этих огромных магазинах не ощущают себя индивидуальностью, они там все одинаковые;

— супермаркеты располагаются обычно на периферии городов, куда надо ехать на машине или на автобусе;

— иногда в супермаркетах завтра нельзя купить то, что вы купили сегодня, так как их склады переполнены и товар часто меняется;

— время в этих «мегамаркетах» проходит не так приятно, как в традиционных магазинах и магазинчиках.

Эти огромные торговые гиганты стали своего рода динозаврами, все они похожи один на другой — трудно различить, где тиранозавр, а где бронтозавр. Они все становятся на одно лицо, их названия ни о чем покупателю не говорят.

И вдруг рост этих «торговых предприятий увеличенного размера» (как эвфимистически называют в супермаркетной индустрии этих своих конкурентов) прекратился. Некоторые вымерли, как настоящие динозавры, другие просто закрыли свои двери, так как необходимый им для простого сведения концов с концами еженедельный оборот в миллион долларов оказался недостижимой мечтой.

На самом же деле случилось то, что менее крупные магазины нашли свой способ выживания: они знали своих покупателей и заботились о них.

И когда в следующий раз ваш письменный стол будет завален бумагами каких показателей нужно достичь, какой товар закупать, каких продавцов нанимать, знайте, что не это должно занимать у вас большую часть дня. Основное ваше внимание должно принадлежать Покупателю, который бродит по залу в поисках того, кто помог бы ему выбрать нужный товар!

Заботьтесь о своем Покупателе. Если вам это удастся, то вам будет о ком заботиться!

Доллар к доллару, или ничто не может принести большего дохода, чем рекламные листовки, доставленные на дом к потенциальным покупателям.

Было это в 1964 г. У нас имелся небольшой магазинчик в Атлантик-Сити по продаже одежды для малышей. Наш годовой оборот был настолько мал, что мы даже не могли позволить себе обычной рекламы. Тем не менее у нас были имена и адреса нескольких сотен наших покупателей, и мы решили раз в месяц посылать им размноженные на ксероксе письма с информацией о текущем ассортименте распродаж.

Как ни странно, с такими минимальными затратами мы вдвое увеличили оборот.

Об этом я написал заметку и отослал ее в журнал «Direct Marketing». Мне позвонил редактор, сказал, что заметку они покупают, и добавил, что так как отправка рекламных листовок клиентам (retail direct mail) сулит своеобразную революцию в рекламном деле, не соглашусь ли я вести регулярную колонку в их журнале по этому вопросу?

— С удовольствием, — ответил я и позвонил жене. — Слушай, а что такое retail direct mail?

Эта грядущая революция — работа напрямую с клиентом была предсказана 30 лет назад. И только в последние несколько лет появились попытки обучить мелких предпринимателей, как нужно использовать такие рекламные листовки с пользой для их бизнеса.

Тем не менее эти рекламные листки остаются своего рода сиротами на пиршестве рекламного рынка. Кто-то о них слышал, где-то о них иногда упоминали, но очень редко таких сирот приглашают на бал. Стоит только взглянуть на программу любой конференции по маркетингу в Соединенных Штатах (или в любой другой стране). Пытаться найти там докладчика по этому вопросу — все равно что искать иголку в стоге сена. Это несмотря на то, что на эти рекламные листовки тратится больше средств, чем на рекламу в газетах, на радио и рекламных щитах, вместе взятых.

Так кто же тратит эти деньги на рекламные листовки? Крупные фирмы, торгующие по каталогам, большие универмаги. Разберите свою утреннюю почту, и вы увидите рекламу фирм, продающих товары для офисов, компьютеры, рекламу издательств. Листовок небольших местных фирм вы не найдете.

Сегодня мелкие предприниматели тратят на рекламные листовки лишь 2 цента из каждого затраченного на рекламу доллара. Лишь 5 % всех магазинов США используют какой-либо вид таких рекламных листовок.

Малое предпринимательство обеспечивает 80 % занятости и большую часть валового национального дохода. Кто же будет учить этих мелких предпринимателей, показывать им нужные приемы и поощрять использование рекламных листовок и все то, что мы называем retail direct marketing — ориентированным на конкретного клиента маркетингом?

В этом коротком разделе мы, конечно, не можем рассказать все о рекламных листках и о том, как надо с ними работать. Это было бы похоже на случай, когда мне позвонила одна женщина и сказала: «Я недавно открыла магазин одежды и хотела бы сделать рекламные листовки. Не могли бы вы мне за пару минут рассказать, как это делается?»

«М-м… нет!»

Рекламные агенты с телевидения и радио, из газет и журналов приходят к вам с готовыми образцами, проектами, текстами, рисунками. Все, что от вас требуется, — это подписаться под ними. Агенты уже возьмут на себя все остальное.

С рекламными листовками так не бывает. Здесь все лежит на вас.

Разве можно начать эту кампанию, не прослушав хотя бы полусеместровый курс колледжа?

Разве может такая кампания быть эффективной, если вы не прочли хотя бы дюжины книг по этому вопросу?

Существует ли какой-нибудь несложный метод, который будет работать?

Ответ на все эти вопросы — да.

Часто нам пишут и звонят по телефону, спрашивая, что срабатывает, а что — нет, что важно, а что — не очень. Все эти вопросы мы свели к 20 Наиболее Часто Задаваемым Вопросам По Поводу Рекламных Листовок (с соответствующими ответами на них).

Начать можно с составления списка ваших покупателей с их адресами. Если их несколько сотен, напишите им письма: что нового есть у вашей фирмы, какой необычный и интересный товар вы только что получили, и, конечно, о том, что у вас есть кое-что специально для этого конкретного Покупателя. То, что еще нигде НЕ рекламировалось.

Итак, вот эти 20 Наиболее Часто Задаваемых Вопросов По Поводу Рекламных Листовок (с ответами).

1. Каковы преимущества рекламных листовок по сравнению с другими видами рекламы?

Ответ: У них есть два главных преимущества.

Избирательность. Вы можете направить листовку именно тому человеку, которому хотите. Местной радиостанции и телестудии вы не можете заказать: «В следующий раз транслируйте мою рекламу только на ту часть города, где живут мои покупатели». Некоторые газеты за дополнительную плату осуществляют специальный заказной рассыл, но все равно ваше рекламное объявление будет лишь одним из многих.

Предсказуемость. Эд Майер, один из родоначальников «Direct Marketing» — маркетинга, ориентированного на конкретного клиента, подчеркивает его особенность:

— Такой маркетинг — это средство получения ответа на вопрос «что?», а не «почему?». Если я разослал 1000 листовок, на которые отозвалось 100 человек, я знаю, что случилось — количество проявивших интерес к данному товару составило 10 %. При этом я совсем не обязательно узнаю ответ на вопрос почему?

2. Из каких компонентов складывается создание рекламной листовки?

Ответ: Из трех: списка рассыла, предлагаемого товара и внешнего вида листовки. Оценка важности каждому из них дает следующую картину:

— список рассыла: 50 %;

— предлагаемый товар: 35 %;

— внешний вид: 15 %.

Подобные данные приводят творческих личностей, вроде меня, в отчаяние. Но увы, так оно и есть. Пусть у вас имеется лучший в мире товар, но если вы направили сведения о нем не тому, кому нужно, результаты для вас окажутся удручающими.

Если у вас имеется прекрасный список рассыла, но вы согласно ему направили рекламу плохого товара, то результаты окажутся теми же. А если внешний вид вашей рекламной листовки будет создан художником-победителем всевозможных конкурсов, напечатана она будет на самой дорогой бумаге, конверт будет запечатан красным сургучем, но направлена она будет не тому, да и товар будет так себе, то результаты будут даже не удручающими, а катастрофическими — вы просто выбросите деньги на ветер!

Таким образом, если наиболее важным является список рассыла, то где его взять?

Начинается он с ваших покупателей. Как только посетитель потратит в вашем магазине или в фирме какую-то сумму, запишите его имя, адрес и телефон. По возможности, попытайтесь узнать о покупателе и кое-что еще:

— Когда у него день рождения (только день и месяц. Людям не нравится, когда вы знаете их возраст).

— Размер одежды (если у вас магазин одежды).

— Какой художник или артист ему больше нравится (если вы продаете плакаты, открытки или репродукции).

— Какое у него любимое блюдо (если у вас продуктовый магазин).

Итак, общая идея понятна. Чем больше информации, тем лучше результаты. Знания о покупателях не менее важны, чем знание своего товара.

3. Как узнать, проживают ли эти люди по прежнему адресу?

Ответ: Это хороший вопрос. Особенно, если учесть, что ежегодно в США меняет место жительства каждый пятый человек. Если вы отсылаете что-либо заказным письмом, то почта бесплатно вернет ваше послание с уточненным адресом. Если же вы отправляете свое послание простым письмом, что дешевле, то почта уточнит адрес за дополнительную плату, если на конверте будет приписка «требуется уточнение адреса».

4. Скажется ли на улучшении результатов персонифицирование послания?

Ответ: Не всегда, и вот почему. Даже если в вашей компьютерной распечатке на одной странице будет несколько раз повторено имя покупателя, то он все равно прекрасно поймет, что это компьютерная распечатка. Намного важнее, чтобы послание носило не персонифицированный, а личный характер, В чем разница? А вот в чем: ваше послание должно быть составлено в дружеском тоне, «один-на-один», будто ваш покупатель сидит напротив и вы беседуете друг с другом. Это намного доверительнее, чем повторение в письме его имени, что может не только резать глаза, но и вызвать у покупателя ощущение, что вы вторгаетесь в его личную жизнь.

5. В чем разница между заказным, «экспресс-письмом» и простым?

Ответ: В одном: в деньгах. Простое письмо дешевле. Но оно идет гораздо дольше. Примерно дней десять, а то и больше. Если вам важно время, то посылайте свои письма заказными, с пометкой «экспресс». Особенно, если количество адресатов невелико. Разница в стоимости почтовых услуг в расчете на 1000 отправлений составляет всего около 100 долларов. Так что не стоит экономить «на спичках».

6. Людям поступает огромное количество почты. Как можно быть уверенным, что они прочтут именно мое послание?

Ответ: Покупатели прочтут ваше письмо уже потому, что у вас они делают покупки. Если же вы пишете еще только потенциальным покупателям, попробуйте посылать свою рекламу в чем-то необычном — в коробочке, в рулоне, в каком-нибудь большом или красном конверте. Человек решает, читать ему это или нет, в первые несколько секунд после того, как письмо попадет в его руки. Пишите адрес от руки. Использование оборотной стороны конверта — это еще один повод прочесть его содержимое.

Люди всегда читают письмо, адресованное им лично, особенно если оно написано от руки. Хороший пример — ваше благодарственное письмо после того, как у вас что-либо купили.

7. Как быстро смогу я узнать, сработало мое послание или нет?

Ответ: В течение двух недель после получения адресатом вашей рекламы.

8. Как часто мне надо отправлять эти листовки своим покупателям?

Ответ: Не реже четырех раз в год. Мы поняли, что совсем неплохо отправлять подобные послания своим лучшим клиентам раз или два в месяц. Это при большом списке рассыла. Если предлагать им хороший товар за нормальную цену, то находит отклик 20 % посланий!

9. Какое самое важное слово в заголовке рекламной листовки?

Ответ: Если нужно кого-то заманить, то таким словом было бы «БЕСПЛАТНО!» Используйте его, и почаще! «Бесплатно!» Кроме того, заменить его может выражение «в качестве нашего вознаграждения», другие синонимы «даром», «без оплаты» и т. д.

10. Нужно ли ограничиваться только чеками в качестве вида оплаты заказа?

Ответ: Нет. Чем больше вы предоставляете покупателям возможностей оплаты своей покупки, тем лучше будет результат. Можно принимать чеки, использовать кредитные карточки и все что угодно.

11. Существуют ли какие-то особые слова и выражения, удерживающие внимание читателя?

Ответ: Конечно. Вот несколько из них: «Новинка!», «сэкономить», «гарантия», «срочно», «дефицит», «пробная партия», «легко», «количество ограничено», «вы» и т. д. Джон Кейплз, специалист в области подобного маркетинга, проанализировал наиболее удачные рекламные тексты. По его данным, слово «вы» фигурировало почти в половине из них. А как насчет «Для вас — бесплатно!»? Совсем неплохо.

12. Где-то я читала, что настоящая печать лучше, чем факсимиле, что маленький конверт лучше большого, что длинный текст лучше короткого (или наоборот?).

Ответ: Стоп! Все это не играет большой роли. Вернитесь к пункту 2: список рассыла, товар и суть вашего предложения, внешний вид рекламной листовки — вот главное!

13. Какой процент откликов нужно получить на разосланные рекламные листовки?

Ответ: Это зависит от многих факторов.

От того, сколько вы их собираетесь разослать и сколько получить откликов. Если вы хотите продать «роллс-ройс», и желающих его купить оказалось только 1 %, этого будет более чем достаточно. Вы окупите затраты на рассыл и получите неплохую прибыль, так как стоимость товара очень велика. Для продажи более дешевых товаров нужен больший процент откликов.

В среднем, следует обкидать примерно 10 % положительных ответов, если вы рассылаете предложения своим постоянным покупателям, привыкшим их получать от вас регулярно.

Никакое другое средство рекламы не даст вам точных показателей своей эффективности. Но когда вы рассылаете свои предложения на дом покупателям, то уже через несколько дней вы будете знать, сработали они или нет.

Как-то мы проводили распродажу и разослали покупателям подарочные сертификаты, в которые при посещении магазина надо было вписать свое имя и адрес. 15 % разосланных сертификатов мы получили обратно. В следующий раз мы уже заранее впечатали их имена на сертификаты — количество поступивших обратно сертификатов подскочило до 25 %!

Мне нравится история, которую рассказывал Дэвид Огилви о том, как его брат Фрэнсис написал письма на древнегреческом языке директорам частных школ (он пытался продать этим школам кухонные плиты). Когда некоторые из них в ответ написали, что не знают древнегреческого, то он отправил им еще одно письмо — на этот раз на латинском!

14. Существуют ли какие-то хитрости, с помощью которых можно было бы увеличить число откликов?

Ответ: Вот, например, одна из них: заставьте клиента что-то сделать заполнить бланк, что-либо надорвать, открыв тем самым содержимое, зачеркнуть слова «да» или «нет». А вот еще один: приложите подарочный сертификат, который должен быть использован в какой-то определенный день или до наступления положенного срока. Никто не любит понапрасну тратить деньги, если это можно получить бесплатно.

15. Сказываются ли на бизнесе различные «премии», «призы» и т. п.?

Ответ: Да! Примеры тому вы видите всюду, вплоть до поощрений тех, кто пользуется специальными бачками для отсортированного мусора.

Мы каждый год летаем в Хельсинки на «Vateva» — ярмарку-продажу моделей одежды осенне-зимнего сезона на самолетах шведской авиакомпании «SAS». Как-то в одном журнале я увидел рекламу финской авиакомпании «Finnair», в которой были предложены электрические записные книжки, как бесплатное приложение к авиабилету.

Мы сдали свои билеты в «SAS» и купили их на «Finnair». Почему? Из-за премии!

Когда в следующий раз будете рассылать свои деловые предложения, подумайте о возможности подобных премий! Нам, например, удалось на 5 % увеличить свой оборот за счет того, что в приуроченных к Новому году посланиях (а это время, когда торговля идет лучше всего) мы предложили бесплатную поездку на двоих туда, где людям обычно хочется побывать — в Новый Орлеан, в Диснейленд… Со знакомым агентом из бюро путешествий мы заключили своего рода «бартерную» сделку — мы предоставляем их агентству рекламу среди наших покупателей, а они нам — льготные цены на путевки, так что наши затраты составили только 100 долларов. Зато какой отклик мы получили! Только благодаря тому, что мы добавили «премию»!

16. Что первое люди читают в письме?

Ответ: Все, что помещено в правом верхнем углу письма. Именно на это прежде всего падает взгляд вашего покупателя. Зигфрид Фогель, один из ведущих специалистов в области ориентированного на клиента маркетинга, преподает этот предмет в Мюнхене. Он провел широкие исследования того, куда обращают свой взгляд люди в первую очередь, во вторую и т. д., получая вашу рекламу и деловые предложения. Прежде всего им хочется знать, кто им пишет. Затем они смотрят на правильность написания их адреса и фамилии. Потом их взгляд перемещается на подпись, а затем на P.S. (постскриптум) — вот это сюрприз! К началу письма они не вернутся, пока не прочтут этот постскриптум.

Так что не забудьте в своем постскриптуме повторить слова о той выгоде, которую получат покупатели и на которую они не смогут не обратить внимания — ведь они сначала прочтут ваш постскриптум!

17. Когда лучше всего рассылать свои деловые предложения?

Ответ: В январе. Предупреждая следующий вопрос, можем сразу же сообщить, что самый худший месяц для этого июнь, ведь в это время люди уезжают в отпуск, играют свадьбы, заканчивается учебный год. Еще один неудачный месяц — декабрь, если только вы не торгуете подарками. Люди прежде всего озабочены тем, что подарить своим близким на Рождество. Нужно помнить, что тысячи других торговцев также рассылают свои предложения по поводу рождественских подарков.

18. Срабатывают ли рекомендации каких-либо известных личностей?

Ответ: Да, При условии, если они имеют отношение к данному конкретному товару. Самые лучшие рекомендации дают те, кто уже воспользовался данным изделием. Укажите их имена и города — они должны быть реально существующими людьми. Кроме того, вы должны гарантировать качество продаваемого товара. Если он хорош, то возвращают его очень немногие. Дополнительные гарантии с вашей стороны резко увеличивают число ваших покупателей.

19. А что, если на мое предложение поступит слишком мало откликов? Можно ли повторить то же самое предложение адресатам через несколько недель?

Ответ: Конечно! И вот почему: в среднем рассыл тех же предложений адресатам (тем из них, кто не сделал покупку в первый раз) дает половину откликов по сравнению с первым рассылом. Добавьте лишь указание своей отпускной цены и цены распродажи.

20. С чего начать?

Ответ: С двух моментов.

1. Сохраните полученные вами рекламные листовки, деловые предложения и позаимствуйте их лучшие идеи.

2. Позвоните на свою почту, встретьтесь с работниками отдела доставки или заведующим и скажите: «Я хотел бы осуществить рассыл рекламных материалов. Не могли бы вы мне помочь?»

На переломе столетий Рассел Конуэлл, баптистский священник, ездил по Соединенным Штатам и произносил одну и ту же проповедь, всего он прочитал ее почти 6000 раз. Эффект был настолько велик, что народ валом валил на его выступления. Он заработал несколько миллионов долларов (в те времена это были огромные деньги) и пожертвовал их на основание Темпла университета в Филадельфии, к названию которого в честь его церкви была добавлена приставка — баптистский.

Проповедь его называлась «Алмазные россыпи» и говорилось в ней о том, что алмазные россыпи — не в далеких горах и не в таинственных морях, они в вашем собственном дворе, нужно до них только докопаться.

Суть этой проповеди верна и для вашего бизнеса, если вы пользуетесь почтовым рассылом рекламы и деловых предложений конкретным людям. «Алмазные россыпи» в вашем собственном дворике — это ваши Покупатели, а список ваших покупателей — ваша мотыга.

Свои алмазные россыпи мы называем базой данных «Алмаз».

Эту базу данных образуют четыре файла:

1. Файл «Потенциальные покупатели».

2. Файл «Покупатели».

3. Файл «Ненужные данные».

4. Файл «Магазин».

Для поиска потенциальных покупателей есть три основные возможности: избирательные списки, списки почтовых индексов и списки подписчиков. Из них можно выбрать тех потенциальных покупателей, кто лучше всего отвечает характеристикам ваших покупателей и станет наилучшим резервом для роста вашей фирмы.

Часть 1. Избирательные списки

Магазин «Leo McGinley & Sons» в ирландском городке Фалькаро решил попробовать применить рассыл своих деловых предложений по почте, но там не было ни списка подписчиков, ни списка почтовых индексов, Зато имелись избирательные списки, где каждый избиратель — это потенциальный покупатель. Поэтому они разослали свое первое предложение по адресам 5000 избирателей с объявлением специальной распродажи, приуроченной ко Дню Матери. Поскольку этот праздник приходился на воскресенье, им пришлось получать разрешение на работу в этот день у местного приходского священника. Результаты были таковы, что магазин едва справился с наплывом покупателей. На распродаже побывала почти половина населения городка! Для сдерживания толпы понадобились не только полицейские, но и призывы священника.

Рассыл обошелся им в 4000 долларов, прибыль же составила 52000 долларов.

Часть 2. Список почтовых индексов

Мичиганская сеть ресторанов «Norman Eton Street Station» разослала свои предложения 40 000 клиентам, отобрав почтовые индексы людей с доходом свыше 30 000 долларов (большинство владельцев предприятий розничной торговли узнают доходы своих покупателей по тому району, где те проживают) и тех, у кого в фирме работает более 10 сотрудников.

К ним были приложены именные чеки, по которым можно было оплатить некоторые блюда с большой скидкой. По почтовым индексам рассылом были охвачены городские районы, где проживали потенциальные клиенты с определенным уровнем доходов.

Затраты на рассыл составили 20 000 долларов, процент отозвавшихся 40 %, прибыль — 368 000 долларов!

Часть 3. Списки подписчиков

«Norm Thompson» — это фирма, торгующая по каталогам на северо-западе США. Для расширения списка рассыла они проанализировали свою клиентуру и затем эти данные сравнили с характеристиками читателей американских журналов. После этого они попросили списки подписчиков, чтобы выявить те журналы, уровень жизни читателей которых наиболее совпадал с уровнем жизни имеющейся у их фирмы клиентуры. Затем в выявленных журналах была начата рекламная кампания с обещанием бесплатной пары носков (стоимостью 6 долларов) каждому, кто просто им напишет и закажет хотя бы одну пару.

Было получено более 300 000 заказов, причем почти 20 % из них стали постоянным покупателями этой фирмы. То есть у «Norm Thompson» стало на 60 000 покупателей больше!

Почему? Просто этой фирме удалось на базе уже имеющейся клиентуры расширить круг своих покупателей!

Этот файл делится на три раздела:

1. Листинг (список), что, где, когда и как покупают.

2. Данные о местожительстве покупателей, сколько они зарабатывают, какая у них машина (т. е. данные географического и анкетного характера).

3. Полный список всех покупателей.

ЛИСТИНГ

В свое время наш магазин рассылал деловые предложения каждому, кто был включен в список рассыла. Это составляло многие тысячи почтовых отправлений. А что, если бы у нас были данные о том, что, какие покупатели приобретают? И такой список у нас появился! Наш компьютер выдал эти данные, причем с разбивкой по видам товаров, по отделам, даже распечатав почтовые наклейки для каждого покупателя.

Теперь всего за пару сотен долларов (так как список рассыла вместо тысяч стал насчитывать сотни адресов) нам представилась возможность быстро и недорого, причем с большим процентом откликов (от 20 до 30 %), доводить свои предложения до клиентов. И все это с учетом «покупательской истории» того или иного человека.

ГЕОГРАФИЧЕСКИЕ АНКЕТНЫЕ ДАННЫЕ

«MBank Preston» — крупный городской банк в наиболее богатом районе Далласа, где средняя стоимость дома составляет около 400 000 долларов.

Вопрос: Что ищут богатые покупатели для вложения своих денег?

Ответ: То, что принесет им наибольшие проценты. «MBank Preston» взял два компонента — высокие проценты и высокий доход — и объединил их в своей рекламной кампании, посвященной Индивидуальным Пенсионным Счетам (ИПС).

Свою рекламу они в основном направили в те три района Далласа, где дома стоят от 400 000 долларов и выше, хотя она поступала и в другие районы.

Результат: 65 % откликов пришло из этих трех районов, а остальные 35 % — из других 55 районов Далласа.

Каждый новый обладатель ИПС получил личное послание Председателя Совета директоров банка. Расходы банка на эту рекламную кампанию составили 53 000 долларов, а в ее результате ИПС оказалось 7 миллионов долларов, причем 40 % этой суммы поступило от новых клиентов. Почему? Потому что этот банк разрабатывал алмазные россыпи именно там, где они и были.

ПОЛНЫЙ СПИСОК ПОКУПАТЕЛЕЙ

Наш магазин на Новый год проводит распродажу. Ее реклама идет по общему списку рассыла.

— В эти дни все другие магазины закрыты.

— Мы открыты только 4 часа.

— Объявления о распродаже распространяются только почтой непосредственно на дом нашим покупателям.

За 25 лет в эти четыре часа наш магазин заработал больше, чем за большинство НЕДЕЛЬ в году!

Связываясь по почте со своими покупателями, вы скоро обнаружите, что в вашем собственном «дворе» выходит на поверхность алмазная россыпь. Все, что от вас требуется, так это начать ее разработку.

Сколько ненужных фамилий у вас в списке рассыла? Какие покупатели переехали? Куда? Нужно ли им рассылать вашу рекламу и деловые предложения? У каких покупателей исчерпан лимит кредита? Каких пожилых покупателей вы хотите охватить в последний раз?

Этот файл состоит из трех частей:

1. Отправления, не дошедшие до адресата.

2. Кредитные риски.

3. Покупатели, которых стоит «вернуть».

Рассмотрим их одну за другой.

ОТПРАВЛЕНИЯ, НЕ ДОШЕДШИЕ ДО АДРЕСАТА

В вашем районе каждый год переезжает примерно один из пяти жителей. Некоторые умирают, другие рождаются. Кое-кто приезжает сюда жить, некоторые уезжают отсюда. На своих конвертах делайте пометку «Требуется уточнение адреса». За небольшую дополнительную плату почта при необходимости вернет вам ваше отправление с указанием нового адреса нужного вам человека. После этого вы сможете решить, отправлять ли вашу рекламу или деловое предложение по новому адресу или нет,

КРЕДИТНЫЕ РИСКИ

Наверняка у вас имеются покупатели, своевременно не оплатившие свои счета или вообще их не оплачивающие. Естественно, вы не захотите, чтобы они приходили к вам и задолжали еще больше!

Слово «ненужные» в данном случае означает, что можно просто вычеркнуть эти фамилии из списка рассыла, иначе вы только усугубите уже имеющиеся проблемы.

ПОКУПАТЕЛИ, КОТОРЫХ СТОИТ «ВЕРНУТЬ»

В каждом магазине есть покупатели, которые в нем уже некоторое время не появлялись. Исследования свидетельствуют, что примерно семеро из десяти таких покупателей не возвращается к вам за покупками по неизвестным причинам.

Непосредственное обращение к ним по почте означает, что вы хотите, чтобы они вернулись. Простейшим средством для этого может оказаться подарочный сертификат на сумму 5 или 10 долларов в счет следующей их покупки у вас — без всяких условий на ее минимальную сумму.

За счет небольших затрат на почтовые услуги вы окупите их раз в 10–20 уже просто тем, что продемонстрируете старым покупателям свою заботу о них. Как говорил один владелец шведского магазина детской одежды, «непосредственное обращение по почте — это распространение нашей доброты на наших покупателей».

Список покупателей мы используем и для того, чтобы собрать больше информации о своем магазине, о работе его отделов, какие отделы что, кому и когда продают.

Этот файл состоит из двух частей:

1. Формирование круга своих приверженцев.

2. Отклики. Результаты. Анализ.

ФОРМИРОВАНИЕ КРУГА ПРИВЕРЖЕНЦЕВ

Один из способов увеличения оборота — сделать так, чтобы покупатели бывали в вашем магазине чаще. Если у вас есть клиенты, покупающие вещи только одного модельера, почему бы не послать им особое сообщение о новых поступлениях его изделий? Затраты минимальны, а отдача от них велика. Вы просто делаете выборку из вашего списка рассыла лиц с повышенной покупательской способностью.

Это можно сделать и для покупателей радио- и видеоаппаратуры, любителей алкогольных напитков в бутылках «с винтом», садово-огородного инвентаря и т. п. Каким бы ни был ваш бизнес, у вас наверняка имеется узкий круг его приверженцев, которым хотелось бы, чтобы вы сообщали им о чем-то особенном, по их вкусу.

ОТКЛИКИ. РЕЗУЛЬТАТЫ. АНАЛИЗ

В некоторых американских супермаркетах покупателям вручают пластиковые карточки, где их фамилии зашифрованы штриховым кодом. Когда такие покупатели приходят в магазин и предъявляют свою карточку, ее пропускают через считывающее устройство — так же, как и купленные ими продукты.

С этого момента магазин в конце каждого отчетного периода знает, какие покупатели покупают больше мяса («…мы посылаем это предложение, так как считаем вас нашим уважаемым покупателем мясных продуктов. Прилагаем несколько купонов…»), рыбы и т. д. Компьютер по вашему запросу выдаст вам список фамилий и адресов тех покупателей, кто в последний месяц не появлялся в магазине, — к ним вы можете обратиться отдельно с просьбой заглянуть к вам еще разок.

Есть у нас друг — Стэн Голомб, обожающий азартные игры. Он — владелец маркетинговой фирмы в Чикаго, но часто прилетает в Атлантик-Сити поразвлечься. Раз в полтора месяца лимузин отвозит Стэна из дома в аэропорт О'Хара, откуда он вылетает в Атлантик-Сити и проводит несколько суток, не выходя из казино. Все — проживание в гостинице при казино, перелет, питание, лимузин оплачивается за счет казино, где он играет. Казино уведомляет Стэна, какую сумму он должен у них потратить, чтобы иметь право на все привилегии, и Стэн с этим успешно справляется. Иногда он выигрывает, иногда проигрывает, но независимо от этого он всегда желанный клиент для казино.

Казино обычно обхаживают своих наиболее уважаемых клиентов. В некоторых казино даже подсчитывают, какой доход приносят им богатые игроки. Отдельной строкой выделяются деньги на рекламу, что позволяет владельцам быть уверенными, что эти клиенты к ним вернутся.

А как вы «ублажаете» своих «шишек», составляющих примерно 10 % от общего числа покупателей?

Какие особые услуги вы предусматриваете для того, чтобы самые лучшие клиенты от вас не уходили?

И, что самое важное, знаете ли вы имена, адреса и телефоны тех десяти процентов покупателей, которые обеспечивают большую часть вашего дохода?

Дон Шульц утверждает, что для выживания в бизнесе вам нужно уметь выделять и «ублажать» своих лучших клиентов. В настоящее время Шульц является профессором общих проблем маркетинга в Северо-Западном университете. Кроме своей преподавательской деятельности, Шульц возглавляет также рекламно-маркетинговую и консалтинговую фирму.

По его мнению, многим супермаркетам следует поучиться у казино умению «ублажать» своих покупателей.

— В супермаркетах каждому оказывается одинаковый комплекс услуг, — говорит он. — Там не различают «хороших» и «плохих» покупателей, а в казино же прекрасно знают разницу между ними. Своим лучшим клиентам они предоставляют бесплатные гостиничные номера и напитки.

Фактически Шульц утверждает, что супермаркеты не могли бы уделять большего внимания своим лучшим покупателям, даже если бы они очень этого хотели.

— Сейчас, — продолжает Шульц, — в большинстве супермаркетов даже не знают, кто именно является их лучшими покупателями, сколько дохода они им приносят и уже принесли. В результате они не знают, стоит ли вкладывать в них деньги или нет, и даже не замечают, когда эти богатые клиенты уходят от них к конкуренту!

Наш друг Стэн Голомб решает вместо казино отправиться за покупками в супермаркет. К дому Стэна подруливает лимузин и доставляет его туда, где специально прикрепленный к нему ассистент возит его по магазину на электрокаре. После того как покупки Стэна подсчитаны, упакованы и уложены в багажник лимузина, ею отводят в кафетерий перекусить за счет предприятия. Стоимость покупки автоматически заносится на его дебиторскую карточку, а когда Стэн возвращается домой, там его ждет рождественский подарок от этого супермаркета.

— Пожалуй, теперь вместо казино я буду ездить в этот супермаркет, говорит Стэн.

Дон Шульц — профессор и консультант по общим проблемам маркетинга. По его глубокому убеждению, чтобы преуспеть, предприниматели должны уделять особое внимание своим лучшим клиентам. С Доном мы беседовали конкретно об индустрии супермаркетов, где еще не научились отслеживать «покупательскую историю» своих клиентов.

Вопрос: Должны ли в супермаркетах выяснять имена и адреса своих покупателей?

Ответ: Вопрос на самом деле заключается в том, стоит ли учитывать всех, кто делает покупки в данном магазине? В начальной стадии вам нужно найти способ, позволивший бы отличить частых покупателей от случайных и выделить людей, делающих покупки на крупную сумму — то есть тех, кто представляет для магазина особый интерес.

Нужно выйти за рамки подсчета общей суммы долларов и рассмотреть «прибыльность» каждого данного покупателя. В самом начале для вас важно все. С ростом ваших знаний о покупателе вы можете исключить из сферы своего внимания случайных мелких покупателей, но для этого вам необходима некоторая система, позволившая бы их идентифицировать.

Вам нужна система для индивидуального анализа ваших покупателей, которая могла бы подсказать вам: «Этих людей стоит удерживать, а этих нет». Такая система должна быть динамичной, в которой данные могут как добавляться, так и уничтожаться. Она должна отслеживать процесс становления «уважаемого клиента». По мере становления данные об определенных клиентах будут вводиться в базу данных и постоянно отслеживаться.

Вопрос: Предположим, некоторый покупатель приобретает бакалейных товаров на 100 долларов. Какая система мне нужна для сбора подобной информации?

Ответ: Большинство супермаркетов снимают основную информацию с покупательских расчетных карточек или с помощью программы учета посетителей. Постепенно супермаркеты должны перейти на электронные системы отслеживания посетителей, иначе они будут вынуждены действовать вслепую.

Вопрос: Каким образом супермаркет, уже выдавший такую карточку своему покупателю, узнает, что он будет покупать?

Ответ: Можно использовать специальную считывающую систему — приобрести ее не является особой проблемой.

Вопрос: Эта система должна идентифицировать покупку и соотнести ее с данным покупателем по его коду?

Ответ: Этот код может быть задан по-разному: он может совпадать с номером телефона покупателя, с номером его покупательской расчетной карточки и т. д.

Вопрос: Получив такую информацию, мы будем нуждаться в списке, где будут перечислены наши лучшие покупатели (по стоимости и типу их покупок). Каким должен быть следующий шаг?

Ответ: Нужно будет узнать, чем занимаются эти клиенты, и найти способ удержать их. Если семья вашего покупателя состоит из четырех человек с двумя детьми и покупают они в основной только в мясном отделе, то можно стимулировать их покупки так, чтобы это приносило прибыль магазину и удовлетворяло бы потребности этих покупателей.

Вопрос: Как можно это осуществить в среднем супермаркете? Как узнать, что этот покупатель например, покупает мясо?

Ответ: Если вы отслеживаете покупки, то будете знать, покупает этот человек мясо или нет.

Вопрос: Так что, нужно анализировать все данные о произведенных покупках?

Ответ: Да.

Вопрос: Этим должен заниматься штатный или внештатный персонал?

Ответ: Мне кажется, что сегодня проще найти стороннего человека. Если вы будете довольны его работой, то можно будет взять его в штат.

Руководители супермаркетов должны знать, кто составляет основное ядро их покупателей. Большинство же из них понятия об этом не имеет, учитываются только общий объем продаж и число покупателей. Проблема же заключается в том, что анализируются только средние величины, в результате чего получаются такие глупости, как «средний покупатель в неделю закупает товаров на сумму 13 долларов 27 центов». Это абсолютно бессмысленно, так как в этой цифре незримо присутствуют те, кто купил на 2 доллара 15 центов, и те, кто приобрел товаров на 250 долларов. До тех пор пока вы будете оперировать средними величинами, вы не поймете, что представляют собой ваши покупатели, а что — ваша фирма, что именно является движущей силой вашего бизнеса. Сколько у вас «крупных покупателей», много ли «средних» или уйма «мелких»? Вы должны понять, на кого опирается ваш бизнес, как именно эти люди делают покупки, что они покупают, вы должны начать управлять своим бизнесом, разобравшись в своей клиентуре.

Может, к вам в магазин ходят покупатели, которые скоро приведут вас в убыток? Тогда не надо посылать им свою рекламу, обхаживать их, не надо заманивать их в магазин.

Вопрос: С другой стороны, покупатели могут быть и хорошими, потерять которых не хочется?

Ответ: Конечно! Если вы зайдете в средний супермаркет, то вам придется отстоять очередь на контроль. Вы увидите в этой очереди достаточно старушек с купонами на 14 долларов, покупающими крупу по 13 долларов 98 центов, чтобы уложиться в эту сумму. За ними в очереди стоит человек, в корзинке которого товара долларов на 250, весь исходящий раздражением и ворчащий: «И зачем только я сюда пришел?!» Подобных проблем в таких универсамах достаточно.

Я всегда выступаю за выделение касс, обслуживающих клиентов в зависимости от стоимости их покупки. Если вы дальше собираетесь заниматься бизнесом, нужно подумать о рациональной организации торговых площадей. Их нужно обустраивать так, чтобы это было удобно покупателю, а не владельцу универсама. Все это подводит нас к вопросу об организации труда. Сегодня большинство супермаркетов переориентируется с проблем осуществления продаж на процесс создания удобств для осуществления покупки.

Мне хотелось бы вычислить ту группу покупателей, которых я бы знал в лицо и работал именно для них.

Вопрос: Когда вы знаете таких покупателей, считаете ли вы, что непосредственная связь с ними по почте более эффективна, чем реклама, например, в газетах?

Ответ: Газетная реклама — это реклама массовая, обезличенная, а я стремлюсь к рекламе индивидуализированной. Я хочу говорить с конкретным покупателем. Можно было бы сказать, если у вас есть покупатель, способный истратить долларов 250, то лучше, чтобы ваш менеджер не стоял на эстакаде второго этажа, наблюдая за людьми внизу, а сел в машину и съездил за этим Покупателем, помог бы ему сделать необходимые покупки. Это снова возвращает нас к вопросу о внимании к Покупателю и их «ценности» для данного предприятия.

Вопрос: Хороший пример «обхаживания» своих клиентов у нас перед глазами — это многочисленные казино г. Атлантик-Сити. Они знают, сколько способен истратить каждый их посетитель.

Ответ: Для казино имеет смысл отвозить своего клиента в аэропорт на лимузине и доставлять его в игровой зал на самолете, так как они на всем этом делают деньги.

Супермаркеты собираются заняться как раз чем-то подобным.

Вопрос: Казино являют собой неплохую модель того, как свое внимание их владельцы сосредоточивают именно на тех людях, на которых они больше всего зарабатывают. Есть ли какие-либо примеры подобной работы супермаркетов?

Ответ: Пока нет. Если бы такие случаи существовали, с них сразу начали брать пример другие. Это своего рода «стадный инстинкт». Стоит одному начать, его станут копировать другие.

Чикагская фирма «Dominick» выделила шесть типов своих заказчиков (магазинов розничной торговли). Эти магазины снабжаются ими дифференцировано, они по-разному рекламируются, по-разному связываются со своими покупателями. Пока что это только первый шаг в направлении индивидуализированного маркетинга. В этом направлении и развивается ныне индустрия супермаркетов.

Вопрос: Что вы думаете о системах поощрения покупателей, часто делающих покупки, и тех системах, где размер поощрения зависит от стоимости купленного товара?

Ответ: Мне кажется, что проблема с системами поощрения частых покупок заключается в том, что вы в качестве вознаграждения выдаете покупателям легко возмещаемые товары. Вместо этого следовало бы задуматься, ради чего внедряются подобные программы. Чего хотят люди на самом деле? Потребители вам скажут, что им хочется, чтобы цены были ниже. Снижение цен практикуется везде. Вопрос в том, в чем заключается для покупателя удовольствие от покупки? Люди не задумываются о высоких ценах, если они чувствуют, что платят за то, что приносит им удовольствие.

Вопрос: Какую роль во всем этом играют фирмы-изготовители тех или иных товаров?

Ответ: При внедрении системы поощрений за частые покупки каждый хочет дойти до отпускной цены фирмы-изготовителя товара. Это важно для этой фирмы, но не выгодно для розничной торговли. Все, что хотят знать в предприятии розничной торговли, так это какой группы куплен товар и сколько покупатель истратил денег. Здесь точки зрения супермаркета и фирмы-изготовителя диаметрально различны. Одним из недостатков подобных поощрительных программ является то, что они разрабатывались в интересах фирм-изготовителей, а не розничной торговли.

Если фирма-изготовитель взглянет на эту проблему с позиции розничной торговли и захочет поднять цены на некоторую группу товаров в конкретном магазине, то они смогут работать сообща. Но если фирме-изготовителю все равно, какой объем продаж по данной категории товаров, а интересует ее продажи товаров только определенной марки, то у предприятия розничной торговли нет никакого интереса сотрудничать с этой фирмой — пока фирма не возьмет на себя затраты по отслеживанию продаж именно ее товаров.

Сводится все к следующему. В одном районе имеется два супермаркета. У них одни и те же товары, те же цены. Как им выделиться, в чем конкурировать между собой? В том, чтобы продвигать какой-то особый сорт майонеза, когда тот же самый майонез продается рядом на улице, или завоевывать своего покупателя с помощью какой-то особой маркетинговой программы, не зависящей от фирмы-изготовителя?

Вопрос: Владельцы супермаркетов могут сказать, что из-за низкой нормы прибыли в их индустрии они не могут выделять достаточно средств на обхаживание своих лучших покупателей. Так ли это?

Ответ: Сегодня в супермаркетах одинаково относятся ко всем посетителям, оказывают им всем одинаковые услуги. Между «хорошими» и «плохими» покупателями не делается никакой разницы. Сегодня в большинстве супермаркетов не знают, кто их лучшие покупатели, сколько они приносят прибыли и сколько ее принесут в будущем; в результате они не знают, стоит ли вкладывать в них свои средства.

— Было время, — рассказывает Роберт Реннейсен, президент «Claridge Casino Hotel», — когда владелец казино хранил фамилии своих лучших клиентов в кармане, в записной книжке. Когда он хотел видеть их у себя, то просто доставал свой блокнот и звонил им. Теперь вместо карманной записной книжки у нас имеется компьютерная база данных с примерно 400 000 фамилиями.

Об этих клиентах мы знаем больше, чем знал старый хозяин о нескольких сотнях своих лучших посетителей, координаты которых он всегда носил с собой…

Искусство вести ориентированный на конкретного клиента маркетинг и оказание услуг своим клиентам достигло своей вершины в казино г. Атлантик-Сити, где имеется относительно стабильный круг клиентов. Они возвращаются туда вновь и вновь предаться своей страсти ad profitum[14].

Руководителям казино известны не только имена, адреса и телефоны этих клиентов, но и то, во что они предпочитают играть, сколько времени проводят за каждой игрой, какие делают ставки, сколько они проиграли и выиграли.

Именно в «Claridge Casino Hotel» Атлантик-Сити работает одна из наиболее успешных программ такого ориентированного на клиента маркетинга. Они успешно использовали ту фору, которую им дала возможность называться «самым маленьким казино города», и выдвинули в лозунг «Чем меньше, тем уютнее!»

Мы беседовали с президентом этого казино Робертом Реннейсеном в его офисе в «Кларидже», расспрашивая, как они «вычисляют» своих клиентов. По словам Реннейсена, «мы применяем матричный метод. Мы не только следим за тратами клиентов, но и за тем, чтобы они вновь пришли к нам. Недостаточно знать, сколько посетители казино потратят денег, нужно знать, во что обходится их привлечение к нам, чтобы постоянно иметь определенную норму прибыли. Есть существенная разница между теми, кто приезжает к нам на машине или автобусе, и теми, за кем мы посылаем реактивный самолет».

Вопрос: Знают ли клиенты, сколько они должны потратить, чтобы заслужить подобное «особое отношение»?

Ответ: Нет. В свое время существовал такой порядок, когда вы приходили, тратили свои деньги и за это получали определенные услуги «за счет заведения», которыми могли воспользоваться когда угодно. Затем это стало противоречить динамике развития бизнеса. Можно было прогореть, поощряя кого-то за то, что тот совершил год назад. Сегодня мы не сообщаем клиентам, что они от нас получат, но вместе с тем они «чувствуют», сколько времени им нужно играть и сколько истратить, чтобы заслужить это «особое отношение». Мы отслеживаем эти факторы с помощью персонифицированных золотых карточек «CompCard». При игре клиенты показывают свою карточку или вставляют ее в прорезь автомата. Они знают, что при пользовании этой карточкой их ждет сюрприз. Данные мы анализируем 5–6 раз в месяц. При этом клиент может рассчитывать на бесплатное проживание в нашей гостинице, на билеты на вечернее шоу, на банкет и т. п. Все карточки действительны определенный период времени, причем каждая такая услуга зависит от отношения ее стоимости к «ценности» клиента.

Вопрос: Но разве другие казино не делают то же самое? Они также ведут базы данных по своим клиентам, отслеживают, сколько те потратили, как часто приходят.

Ответ: Все верно. Но вопрос в том, как эти данные использовать! Существуют сотни возможностей привлечь клиента, но если это обходится дороже, чем нужно, вы вынуждены что-то менять. А повлияют ли эти изменения на отношение к вам клиента? Чтобы более эффективно тратить выделенные на маркетинг средства, нужно применять его в индивидуализированном виде. Клиент не обращает внимания, что и почему он получает. Он обращает внимание на это лишь тогда, когда вы о нем забываете.

Вопрос: Но все-таки должна быть взаимосвязь между затратами и доходами?

Ответ: Конечно! Независимо от того, говорим ли мы о ремонте вашей машины, о продаже фасоли в бакалейной лавке или о бесплатной кружке пива в казино.

Всегда есть беспокойство по поводу того, каким образом кто-то собирается с вами конкурировать. Мне интереснее соревноваться с тем, кто хорошо знает, что делает, нежели с тем, кто высоко поднимает планку, но при этом не рассчитывает свои силы.

Все это похоже на войну с ценами на бензин. Позволим ли мы конкурентам переманить наших клиентов с надеждой, что со временем они к нам все равно вернутся? Здесь важно равновесие. Как только вы перегнете палку, вы, может, и получите неожиданные выгоды, но не стоит думать при этом, что тем самым заслужите особое отношение к себе клиентов. Вы добьетесь лишь временного увеличения дохода, и как только статус кво восстановится, клиенты вернутся к своим прежним привычкам и решениям.

Вопрос: Как вы находите своих клиентов?

Ответ: Десять лет тому назад это было достаточно легко, не сложнее, чем делать покупки по золотой кредитной карточке или извлекать доход из недвижимости. Сегодня все намного труднее. Поэтому мы стараемся противопоставить себя нашим конкурентам, и нам это удается. Мы — меньше, поэтому единственный способ достичь успеха — НЕ конкурировать с другими казино. Мы — другие! Верно, что нашему примеру следуют очень немногие. Мы ищем новых клиентов, которые в чем-то похожи на уже имеющихся. Не только по анкетным данным, мы учитываем самые разные факторы: географические, психологические, показатели уровня жизни, причем делаем это по собственной методике. Мы по несколько раз фильтруем эту информацию, чтобы быть максимально уверенными, что наши наметки сделаны правильно. Мы «просеиваем» эти списки через уже имеющиеся, предполагая, что по деньгам и географическим признакам значительный процент фамилий должен совпадать. Если этого не происходит, то можно начинать все с начала.

Вопрос: Когда вы видите, насколько успешно работает ваша система маркетинга, не удивляет ли вас, что этот подход не применяется другими предпринимателями не из сферы казино?

Ответ: Почему универмаги, супермаркеты да любые фирмы с большим числом клиентов не применяют маркетинг на основе баз данных за пределами моего понимания! Ведь он намного экономичнее! Выгоднее вручить подарочные сертификаты двадцати процентам своих лучших клиентов, чем каждое воскресенье оплачивать четырехстраничную рекламу в местной газете.

Вопрос: Если в каждом казино имеется своя база данных и своя система маркетинга, то чем тогда от них отличается ваш «Кларидж»?

Ответ: Нужно найти свою незаполненную нишу. Можно иметь наилучшее обслуживание, можно иметь клиентов, желающих жить в престижных гостиницах типа «Тадж Махал» или «Цезарь», где играют по-крупному, или иметь прекрасный ресторан, или лучшую парковку для машин. Главное — высчитать то соотношение между затратами и качеством, которое приемлемо для заполнения выбранной вами ниши. Мы считаем, что качество услуг и уют, то, как вы относитесь к клиентам — более важны, чем все призывы и приглашения клиентов по почте.

Вопрос: Когда открылся «Тадж Махал», многие эксперты предрекали, что первым не выдержит конкуренции именно «Кларидж» из-за того, что вы малы и, следовательно — слабы…

Ответ: Так и было. Но мы поставили себе цель работать с теми клиентами, кто предпочитал что-то поменьше, поуютнее. Нам совершенно бессмысленно было расстраиваться из-за открытия «Тадж Махала». Если бы людям хотелось туда, где много народу, у них и тогда на выбор было больше десятка подобных заведений. Беспокоиться стоило только крупным казино. В год, когда открылся «Тадж Махал», мы стали одним из двух казино, которые увеличили свою долю на игорном рынке. Средства массовой информации наперебой твердили, что «„Тадж Махал“ — это самое большое казино», но в тех же статьях они писали и о том, что «Кларидж» — самое маленькое. Если 10 квадратных сантиметров газетной площади было посвящено «Тадж Махалу», то там же 20 квадратных сантиметров было отдано самому маленькому казино в городе. Так мы получили бесплатную рекламу, которая иначе стоила бы миллионы долларов. Похоже на историю про Давида и Голиафа…

Вопрос: Одно дело — выдвинуть лозунг «Меньше — значит уютнее!», и совсем другое — заставить персонал поверить в него. Как вам это удалось?

Ответ: По результатам наших исследований «Кларидж» нравился клиентам именно из-за его дружеской атмосферы. Да, мы были меньше. Но у нас было гораздо уютнее. Раз уж мы сформировали такое отношение к нам, то должны были его поддерживать. А начали мы с того, что рассказали персоналу о том, чего желают наши клиенты. Мы знали, что они стремились оказаться в почти домашней атмосфере, что они хотели провести вечер там, где их зовут по имени. Людям свойственно ожидать от гостиницы или казино качественных услуг. Заявляя, что у вас уютнее, вы повышаете уровень ожиданий, давая своеобразное обещание. Наша программа опирается на три момента. Во-первых: честность. Персоналу мы сказали, что уют и хорошее отношение к клиентам — это единственный способ сохранить за ними их рабочее место. Во-вторых: мы вложили средства в программы профессиональной подготовки персонала — несмотря на то, что и маркетинговые программы требовали определенных капиталовложений. В-третьих: мы относимся к своим сотрудникам так же, как хотим, чтобы они относились к нашим клиентам. У нас больший процент сотрудников, работающих здесь со дня открытия, чем где-либо еще в городе. Они сами не переносят плохого исполнения своих обязанностей, если это случается, то такому сотруднику не позавидуешь!

— Свои данные вы должны рассматривать как инструмент, позволяющий более эффективно использовать отведенные на маркетинг средства, — говорит Реннейсен. — Именно в этом все и дело. Клиенту все равно, как, почему и что он получает. Единственное, на что он обращает внимание, это то, что он получил, что хотел, причем таким образом, что ему это было приятно.

С помощью записной книжки этого добиться нельзя. Достигается это только маркетингом на основе баз данных — типа того, что применяет Роберт Реннейсен в своем «Claridge Casino Hotel», что в г. Атлантик-Сити, где «меньше — значит уютнее!»

Мы не занимаемся изготовлением уникальных произведений искусства. Наш бизнес — это производство приятных глазу вещей.

Дейв Ашер, руководитель художественных мастерских «Гринвич»

Предположим, ваша фирма занимается производством всяческих безделушек, и вы получаете заказ на изготовление 70000 этих штучек по 325 долларов за штуку.

Вы в экстазе врываетесь к шефу, и он поздравляет вас с получением удачного заказа. Затем шеф говорит: «Я знаю, что вы получили заказ на 70 000 штук, но сделаем мы только 57 500 и после этого уничтожим формы так, чтобы в будущем мы не смогли сделать ни одной подобной вещи».

Что это творит ваш шеф?

Если ваш шеф — Дейв Ашер, а ваш товар — не безделушки, а произведения искусства, то он, возможно, принимает изощренное маркетинговое решение.

Дейв Ашер — руководитель художественных мастерских «Гринвич», ведущего изготовителя копий произведений искусства. «Гринвич» берет оригинальные картины от более чем 30 художников и изготавливает буквально считанное число высокохудожественных копий, каждая из которых подписывается автором данной картины. Специализируются эти мастерские на реалистических и жанровых картинах, большинство их художников работают в жанре вестерна, анималистики, авиации и т. п.

— Мы заполняем свою узкую нишу, — говорит Дейв Ашер. — Это американское искусство, идущее из самой американской глубинки.

Ашер убежден, что в случае воспроизведения картины «меньше» может означать «лучше».

— Если бы у меня был волшебный кристалл и я мог бы увидеть сквозь него общую потребность в данной картине, то я изготовил бы ее тиражом в 80 % от нужного количества. Это означает, что имеются еще 20 % возможных ее покупателей, которые страстно желают иметь эту картину и могут даже заплатить за нее дороже.

В случае копирования новой картины популярного художника Бэва Дулиттла «Гринвич» собирается изготовить всего 57 500 копий, хотя по оценкам имеется надежный спрос по крайней мере еще на 10–15 тысяч экземпляров. Поскольку спрос на копии картины известного художника может превышать предложение, «Гринвич» идет на риск обмануть ожидания владельцев художественных салонов, которые хотели бы удовлетворить этот спрос. Но Ашер утверждает, что мастерские «Гринвич» должны идти на отказ некоторым дилерам именно для обеспечения последующего спроса на свою продукцию.

Частично из-за этого «отложенного спроса» цены на гринвичские копии картин известных художников на вторичном рынке (том рынке, который образоваться после выпуска первого тиража) с годами постоянно растет. Но «Гринвич» не утверждает, что его копии могут расти в цене. Ашер объясняет, что реклама «высокохудожественных копий» похожа на хождение по лезвию бритвы.

— На рынке картин цены как повышаются, так и падают. Если ваши покупатели приобретают вашу продукцию из-за желания заработать, а картины при этом не растут быстро в цене, их постигнет разочарование, и больше они не захотят иметь с вами дело. Нам же нужны покупатели, которым эта картина просто нравится, кто повесит ее в рамке на стену и будет получать от нее эстетическое удовольствие. Этим людям захочется иметь больше картин этого художника и больше информации о нем.

В настоящее время художественные мастерские «Гринвич» продают копии картин в США и Канаде через сеть из 1100 независимых художественных салонов. Их бизнес стремительно развивается. «Гринвич» начинает завоевывать и европейский рынок, ищет возможности продаж своих картин и в Азии.

Этот бизнес не всегда был таким успешным. Когда Дэйв Ашер только начинал, в его мастерских была всего одна машина, работал он всего с двумя художниками, а общий объем их продаж в то время составлял лишь 2,7 миллиона долларов. Сегодня же объем продаж этой фирмы достигает 12 миллионов долларов только на одной копии картины.

Своего успеха мастерские «Гринвич» достигли несколько старомодным образом, работая в каждый отдельный момент времени только с одним художественным салоном. По словам Дэйва Ашера, «один из владельцев салона в Канзас-Сити несколько раз пострадал от наводнения — в его салоне уровень воды достигал 2,5 метра. Мы помогли ему заменить экспонаты».

Контакты с владельцами художественных салонов фирма «Гринвич» поддерживает через своих коммерческих агентов, а также с помощью семинаров дилеров, командировок своих сотрудников, посещающих те или иные салоны, входящие в их сеть.

— Только что мы провели семинар, с которого люди уезжали, ощущая себя членами одной большой семьи, — говорит Дэйв Ашер.

Кроме поддержания хороших отношений с художниками, в «Гринвиче» убеждены, что нужно помогать благими делами, выделяя значительные средства на помощь американским индейцам, Смитсоновскому музею, Национальной федерации по сохранению диких животных и многим другим. Через свою дилерскую сеть «Гринвич» помогает и местным благотворительным организациям — к настоящему времени на эти цели израсходовано уже более трех миллионов долларов.

Наряду с расширением своей деятельности в чисто географическом аспекте, «Гринвич», хотя и начинал свою работу в качестве художественных мастерских, сейчас выпускает и книги, репродукции, мебель, видеофильмы, фарфор. Ашер объясняет необходимость подобного расширения производства следующим образом:

— Если посмотреть на стены в доме или какой-нибудь конторе, то там вы заметите огромные пустые пространства, которые можно было бы завесить картинами. Кроме того, там много места и для книг, статуэток и мебели.

По его словам, свою мелкую пластику, мебель и часть книг они будут также выпускать ограниченным тиражом.

Ашер говорит, что «Гринвич» должен расширить свои производственные возможности, чтобы расти как фирма. Он цитирует Тэда Левитта из Гарвардского университета: «Железные дороги в 50-60-х гг. столкнулись с большими проблемами. Они только смотрели, как с ними конкурируют автомобильные перевозки и ничего не предпринимали, так как считали, что должны заниматься только железными дорогами. То же можно сказать о воздушном транспорте. Им следовало понять, что смысл их бизнеса заключается не в железных дорогах, а в транспорте как таковом». Аналогичным образом я взглянул на то, в чем заключается суть нашего бизнеса — это бизнес на изготовлении копий художественных произведений ограниченным числом экземпляров. Сегодня же я вижу бизнес, связанный с вообще «визуальным восприятием», что дает возможность потребителю ощутить себя полностью в среде данного художника. Если вы хотите иметь оригинал, копию, книгу, репродукцию, фарфор, мебель или видеофильм, мы должны быть в состоянии обеспечить вам полную художественную атмосферу.

По мнению Ашера, основное отличие 90-х годов от 80-х состоит в том, что сейчас нельзя выжить, если работать по старинке. Вы должны делать что-то новое, необходимо постоянно ощущать растущие потребности клиента. Ашер предвидит наступление трудных времен для розничной торговли, но верит, что художественные мастерские «Гринвич» будут для нее своего рода «ориентиром».

Что же делает Дэйв Ашер?

Он работает над тем, чтобы его покупатели (сеть розничных торговцев) стали его Приверженцами.

В свою очередь, покупатели у этих розничных торговцев становятся уже их Приверженцами. Они возвращаются вновь и вновь, чтобы купить высококачественные произведения искусства и рассказывают своим друзьям и знакомым о художественных мастерских «Гринвич».

Продвигая своих розничных торговцев вверх по нашей шкале, Дэйв Ашер тем самым способствует превращению их самих и их покупателей в Приверженцев своего бизнеса.

1. Заранее уведомляйте их обо всем. Большинство своих рекламных листовок вы рассылаете простыми письмами из-за экономии денег. Но только не этим людям. Они должны получать все заказными экспресс-письмами, так как для вас они «избранные» Покупатели. Они образуют отдельную от остальных покупателей группу. При готовящейся распродаже их нужно уведомлять раньше, чем других.

У вас готовится показ моделей одежды? Именно ваши «лучшие» покупатели должны первыми об этом узнать.

К вам поступил новый фасон одежды? Именно они должны знать об этом первыми.

Вы поменяли кадры, отделы, выкладку товаров? Именно эти покупатели должны первыми об этом узнать.

2. Устраивайте для таких покупателей особые мероприятия. Все знают, что у вас будут распродажи, приуроченные к обычным датам распродаж: дню рождения Джорджа Вашингтона, в пятницу после Дня Благодарения, перед началом зимнего или летнего сезона. Но для особых покупателей устраиваются особые мероприятия. Только для них. Ни к чему не приуроченные. Неожиданно вы говорите им: это особая распродажа для особых покупателей. Мы не приглашаем на нее всех тех, кто включен в наш список рассыла, — только определенный круг наших лучших покупателей. Результат будет ошеломляющий: все хотят оказаться в этом «избранном» кругу; вы говорите им: да, вы — избранные, потому что… так оно и есть.

3. Дешевые мелкие услуги для таких покупателей оказываются бесплатно. Бесплатная доставка на дом покупок, подарочная упаковка — то, что для остальных покупателей делается за небольшую символическую плату, для «избранных» — бесплатно (и скажите это им — ведь иначе они об этом не узнают!).

4. Распространяйте среди своих покупателей подарочные сертификаты из магазинов, не являющихся вашими конкурентами. Пусть это будет особой услугой для ваших клиентов, оказать которую совсем не трудно. Вы заходите в какую-нибудь фирму неподалеку и говорите, что хотели бы распространять подарочные сертификаты на их товар среди своих покупателей. Причем купоны эти должны быть «стоящими» — сертификаты типа «с вашей следующей покупки на 500 долларов вы сэкономите 50» вам не нужны. Они должны работать без всяких условий.

Если в этой фирме вы не увидите заинтересованности, значит, они не понимают, как надо работать. Вычеркните их из своего списка и идите в следующую фирму. Ведь что вы делаете? Вы поставляете им прекрасных покупателей при чисто символических затратах! Если они этого не понимают, ничего страшного. Через год на их месте будет работать уже другая фирма.

5. Делайте своим Покупателям подарки без всякого повода. Это очень эффективная форма — не следует ею пренебрегать. Разбирая утреннюю почту, ваш Покупатель вдруг обнаруживает в ней ваш подарочный сертификат на некоторую привлекательную для него вещь. Бесплатно. Все, что от него требуется, — это прийти к вам в магазин до некоторого определенного числа и забрать ее!

Так мы дарили сумки с названием нашего магазина, которые обычно продавались по 10 долларов за штуку. Если наш клиент приходил к нам в течение недели, она доставалась ему бесплатно. Так мы раздали их более 100 штук.

НО… мы достигли следующего эффекта:

1. Мы получили «ходячие рекламные стенды». Куда бы наши Покупатели ни направились за покупками, на их сумках красовалось название нашего магазина.

2. Появляясь у нас за подарочной сумкой, они все без исключения покупали что-нибудь еще. Ведь это — очень хорошие Покупатели! Почти что Клиенты. Они не хотят оставаться в долгу. Получают подарок и… «раз уж я все равно тут, надо подумать, не купить ли мне еще чего-нибудь…»

Когда мы сравнили стоимость этих 100 сумок со стоимостью дополнительных, неожиданных, иначе не сделанных бы покупок, то оказалось, что это очень выгодно. Плюс наши покупатели совершили еще один шажок на пути к званию Клиента.

6. Покупатель должен получать именно то, что ему нужно. Большинство покупателей чувствует определенные границы, за которые не должны выходить их запросы: чтобы товар каждый день менялся, чтобы доставка купленных вещей осуществлялась в тот же день и т. п. Купленный товар обратно не принимается — покупатели не ждут услуг такого рода, потому что никогда их не получают. А Клиенты — совсем другое дело! Что они желают, то и получают.

Дуглас Мак-Селлант, ученый, занимающийся проблемами поведения, утверждает, что «общим свойством природы человека, достигающего успеха, является то, что он соответствует окружающей его действительности, обстоятельствам и приспосабливается к ним». Это как раз о вас — если вы хотите, чтобы у вас были Клиенты.

Самая страшная ваша ошибка — если вы что-то пообещаете, а потом свое обещание не выполните!

Когда мы в Чикаго остановились в отеле «Хайятт», то заметили, что у всех его сотрудников на груди был значок со словами «Да, я могу!». Мы спешили на самолет и спросили у портье, не может ли гостиница выслать нам по почте несколько слайдов. Они были уже упакованы, адрес написан, в общем, готовы к отправке. Девушка-портье ответила, что да, конечно, и попросила меня занести их к администратору, что мы и сделали. Однако администратор нам заявил: «Такую услугу мы не оказываем!» — на что я сослался на слова портье, сказав, что мы очень спешим и просим… «Простите, но это не входит в наши обязанности!», — последовал ответ.

Тогда я предложил ему снять его значок и надеть другой, со словами «Нет, я не могу!»

(P.S. Мы отнесли бандероль обратно девушке-портье, которая извинилась и сказала, что сама ее отправит. Что она и сделала.)

7. Вы всегда должны быть на месте, когда можете понадобиться своим покупателям. Мне нравится, что мой страховой агент указал в телефонном справочнике и свой домашний телефон. Если он мне срочно понадобится (что часто случается именно во внерабочее время), то я могу позвонить ему домой. Нам приходилось возвращаться в свой магазин уже после его закрытия только потому, что кто-то забыл купить так необходимые ему на сегодняшний вечер брюки. Это бывает редко, но как только нечто подобное происходит, ваш Покупатель сразу же автоматически превращается в вашего Клиента.

8. Оказывайте дополнительные услуги, которые выделяют вас из общей массы. Это не намного отличается от программы лидера в области рекламы Россера Ривза — USP (Unique Selling Proposition — Уникального делового предложения). Если все хорошие гостиницы одинаковы, то тогда в чем между ними разница?

Когда я лечу в Швейцарию, то накануне вылета бронирую номер в Нью-Йорке в гостинице «Drake». Швейцарская гостиничная программа означает, что они сами позаботятся о вашем багаже, вплоть до погрузки его в самолет. Об этом мне рассказал один мой знакомый во время прошлой поездки в Швейцарию. Так я сразу же стал их Клиентом.

9. Покупатели должны знать, как меня зовут. Первым о возможности обращения к людям по имени написал Дэйл Карнеги. Он говорил, что среднему человеку его собственное имя важнее всех остальных в мире. Это заставляет вас чувствовать свою значительность. Бронируя место в гостинице «Four Seasons» или останавливаясь позвонить в гостинице «Halekulani», что в Гонолулу, я слышу в трубке: «Да, мистер Рафел, чем могу быть вам полезен?» Конечно, я знаю, что мое имя должно быть у них где-то в компьютере, но мне все равно приятно.

Супермаркеты пытаются подчеркивать важность обращения к покупателю по имени: «Спасибо за покупку, миссис такая-то!» Имя кассиры узнают, если посетитель платит чеком или по кредитной карточке. Большинству это неожиданно и приятно, они не ассоциируют это с тем фактом, что сами только что дали свое «удостоверение личности».

Как-то во Флоренции я выходил из бара «Гарри» и, будучи уже в дверях, услышал от бармена: «Всего хорошего, мистер Рафел, заходите еще!» Я замер от удивления. Прошло несколько минут, пока я понял, что ему передавал мою кредитную карточку официант. Но сколько людей действуют так же, даже зная об этом приеме?

10. Программа завоевания клиента (этап 1). Превращение Покупателей в Клиентов означает их выделение из общей массы. Один из способов этого организация для них специального клуба. Членами такого клуба становятся в зависимости от количества потраченных у вас денег, а членство в нем дает некоторые привилегии.

Как только люди становятся ОЧЕНЬ избранными клиентами, то вы будете оказывать им сверхособые услуги (см. 10 способов превращения Клиентов в ваших Приверженцев в конце раздела Клиент).

Примечания:

1

На английском языке этот принцип называется принципом четырех D по первым буквам слов Do, Delay, Delegate, Destroy. — Здесь и далее примеч. пер.

11

Официальный американский праздник, отмечаемый в последний четверг ноября.

12

Дословно «Зеленые очки».

13

Leather, по-английски «кожа».

14

Здесь — «к выгоде заведения» (лат.).