Глава 1. Бизнес и его заповеди

Единственная "священная корова" организации – ее принципы.

Имея более 400 тысяч работников, годовой объем торговли свыше 50 миллиардов долларов и филиалы почти во всех странах мира, IBM поражает умы своими грандиозными достижениями. Но для того, чтобы по достоинству оценить этот феномен, необходимо понять его установки, чувства и поведение. Некоторым трудно себе представить, что у корпорации таких гигантских размеров, как IBM, могут быть человеческие характеристики, и тем не менее это так. Более того, я убежден, что именно такого рода человеческие характеристики определяют небывалый успех корпорации.

Не знаю, у многих ли компаний есть свои четко очерченные стандарты поведения, но именно с них начал Томас Дж. Уотсон-старший, основавший IBM в 1914 году. Подобно любому честолюбивому предпринимателю, он мечтал о финансовом успехе компании, однако не в ущерб своим собственным ценностям. Эти ценности, которые он счел необходимым изложить на бумаге, стали фундаментом его детища; кто бы ни работал на Тома-старшего, абсолютно точно знал, что представляет собой его компания.

Принципы Уотсона, верность которым подтвердил его сын Томас Уотсон-младший в 1956 году, когда стал главным исполнительным директором IBM (вторым после основания), просты и понятны каждому – от членов совета директоров до курьеров. Они таковы:

1. Личность заслуживает уважения.

2. Покупателю – самое лучшее обслуживание.

3. Непрерывно стремиться к совершенству и наивысшим показателям.

Отношение к этим принципам, которые по-прежнему лежат в Основе деятельности корпорации, исполнено такого благоговения, что оно непосредственно сказывается на любых начинаниях IBM и на ее политике в целом. Думаю, что каждый, кому доведется познакомиться с историей IBM, согласится с тем. что философия Уотсона делает для успеха компании больше, чем ее технологические новшества, искусство маркетинга и финансовые ресурсы. IBM не обладает патентом на корпоративные ценности, принципы и установки, но не уверен, что какой-либо компании удастся достичь без них так же много. Впрочем, любые принципы могут быстро превратиться в пустые лозунги,– подобно мышцам, они становятся дряблыми и слабыми, если их регулярно не использовать. Чтобы принципы давали 6 себе знать в области бизнеса, их в первую очередь должны четко понимать все управляющие. Затем принципы следует довести до сознания каждого работника, о них необходимо постоянно напоминать, с тем, чтобы абсолютно все поняли, насколько серьезно следует к ним относиться. Не покладая рук руководство IBM преследует эту цель в своих выступлениях на совещаниях и конференциях, во внутренних публикациях и циркулярах, на собраниях служащих и в личных беседах с ними. От всего этого было бы, конечно, мало толку, если бы руководство своими собственными делами не демонстрировало значение этих заповедей. Что требует, конечно, немалого труда, зато работает безотказно. Служащие понимают, что от их верности принципам Тома Уотсона зависит не только успех корпорации, но и их личный успех. И это относится ко всем работникам IBM. Чтобы люди поверили, необходимо время, но если вы добились их доверия, это положительно скажется на всех гранях вашего бизнеса.

Личность заслуживает уважения. Против этого никто, кажется, не возражает, по крайней мере, никто не станет утверждать обратное.

На протяжении всей человеческой истории многие цивилизации и религии отстаивали права и достоинства личности. Но если с идеей согласны практически все, то верность ей редко встретишь в теории бизнеса, не говоря уже о практике. Конечно, IBM -не единственная компания, которая стоит за уважение прав личности, но таких немного.

Очень часто предприниматели плохо обращаются со служащими. Они способны открыто унизить их возмутительными действиями или же делают это завуалированно, исподтишка; зачастую они поручают это грязное дело своим управляющим и менеджерам. Такого рода поведение очень беспокоило Тома Уотсона-старшего, как продолжает оно беспокоить и многих из нас. Он не в силах был решить эту проблему в мировом масштабе, зато мог кое-что предпринять в своей собственной компании. Ему действительно хотелось, чтобы работающие на него люди были довольны собой и своей работой. Никакие деньги не в силах компенсировать неприятности и огорчения, доставленные начальством.

Том-старший намеревался, в частности, воспитать наделенных чувством собственного достоинства и уверенных в себе торговых представителей. Когда он сам был торговцем, ему пришлось немало претерпеть от бытовавшего в те годы неуважения к продавцам. Это были времена странствующих коммивояжеров с их незавидной карьерой. Он говорил: "Я хочу, чтобы на торговцев IBM приятно было смотреть. Чтобы ими восхищались. Чтобы ими гордились жены и дети, чтобы матери не стыдились признаться в том, чем занимаются их сыновья".

Его увлечение чисто человеческими отношениями проистекало не только из альтруизма, но и, как говорил Том Уотсон-младший, "из самой простой уверенности в том, что если мы уважаем своих работников и поможем им уважать себя. то компания обязательно станет доходной".

Уотсоны понимали, что величайшую ценность компании составляют не деньги и не вещи, а люди. С первых дней существования IBM здесь не прекращается кампания под лозунгом: "Каждая личность неповторима". Чтобы никто не чувствовал себя крохотным винтиком, корпорация стремится создать атмосферу, присущую небольшим предприятиям. Филиалам не позволяют разрастаться, и компании удается поддерживать соотношение между управляющими и служащими один к двенадцати. Менеджеры прекрасно понимают значение удовлетворенности работой и необходимость постоянной мотивации служащих. Высокие показатели в работе вознаграждаются продвижением по службе и деньгами. Система оплаты будет рассмотрена в одной из следующих глав, пока же скажу, что в IBM не существует ни автоматического роста заработной платы, ни ее повышения в связи с удорожанием стоимости жизни – новичок в маркетинге имеет возможность заработать больше, чем тот, кто связан с компанией уже не один год. Каждому платят не за выслугу лет, а сообразно тому, что он сделал. За исключительные успехи вознаграждают не менее исключительным образом.

С тех пор как открылись двери IBM, компания не изменяет своей традиции полной занятости. Так обстоит дело сейчас, когда в компании почти 400 тысяч человек, так было и раньше, когда в ней трудились всего 2 сотни человек. Работнику всегда находят работу, как правило, достаточно интересную. На протяжении почти 50 лет никто из постоянных работников IBM не имел из-за отсутствия работы и часу простоя. Как и в любом другом бизнесе, у IBM бывали трудные времена. В такие периоды требовались особо тщательное планирование и забота о поддержании полной занятости. Вероятно, самый эффективный путь к ее достижению заключается в переподготовке, которая нередко связана с изменением карьеры работника и/или переменой места работы. Так, в экономически трудные 1969-1972 годы около 12 тысяч работников IBM были переведены с заводов, лабораторий и из различных штаб-квартир туда, где в них была необходимость. Более 5 тысяч человек прошли переподготовку и стали работать в торговле, техническом обслуживании покупателей, на административной работе и в программировании. В конце концов большинство служащих получили сопоставимую с прежней или даже лучшую работу.

В 1975 году во время резкого спада, чтобы сбалансировать занятость, пришлось переместить на новые места 3 тысячи 800 работников. Потребовались огромные расходы, но это было необходимо. Отсюда, конечно, вовсе не следует, что компания отличается склонностью к благотворительности и попечительству, которым нет предела. За низкие производственные показатели людей увольняют, как правило, в самом начале карьеры. IBM не могла бы как следует поощрять отличных работников, если бы она переплачивала тем, от кого мало толку.

Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с работы с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость и люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать ее росту.

IBM практикует назначение на высшие должности из своей среды. За все годы службы в компании я помню только трех администраторов – все они были специалистами узкого профиля, – которые пришли в корпорацию со стороны. Каждый знает, что, если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, такая возможность будет ему предоставлена. Честолюбивого человека, который мечтает об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость "гоняться за собственным хвостом" только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтает. Мне прекрасно известен довод о том, что служебные повышения из собственной среды чреваты вырождением, но я его не принимаю. Отрицательное воздействие "призвания варягов" на моральный климат намного превышает риск вырождения.

У IBM имеется немало программ, которые помогают любому человеку определить себя как личность, и ниже я поговорю о некоторых из них. Но есть и множество мелочей, которых нельзя не заметить в штаб-квартире IBM в Армонке, штат Нью-Йорк. На дверях и на столах, например, нет табличек, не найдете вы там ни туалетных комнат, "предназначенных для начальства", ни отгороженных мест для парковки автомобилей, ни особой столовой для них. Условия работы – самые демократические: здесь с уважением относятся к каждому. При этом политика равных возможностей и подкрепляющие ее программы в IBM идут гораздо дальше правительственных директив. Так, процент работающих в корпорации представителей национальных меньшинств превосходит их процент в общей численности населения США.

IBM прилагает немало усилий, чтобы со всей ответственностью выполнять свой гражданский долг. Вклад компании в социальные, культурные и образовательные программы превысил в 1984 году 145 миллионов долларов. Ориентация IBM на личность не ограничивается пределами ее штаб-квартиры. Руководство с уважением относится к каждому работнику IBM и, в свою очередь, ожидает от него столь же уважительного отношения к покупателям, поставщикам и даже конкурентам. Кодексом поведения компании предусматривается, что ни один айбиэмовец не вправе с пренебрежением относиться к конкуренту; что торговые сделки заключаются исходя из сущности и ценности изделий и услуг: продавай только лучшее и никогда не пытайся эксплуатировать чью-либо слабость. Кодекс рекомендует также не хвастать ни размерами корпорации, ни ее успехами и положением, ни объемом затрат на исследования и совершенствование продукции, ни тем, сколько специалистов по компьютерным системам работает с клиентами. Приветствуются разговоры о качестве продукции и услуг IBM, ресурсах и работниках, связанных с концепцией качества. Очень хорошо, если представитель компании заговорит с покупателем об учебных программах IBM и подготовке высококвалифицированных специалистов по обслуживанию. Это не хвастовство, а лишь констатация факта, о котором покупателю полезно знать.

Уотсоны считали, что уважением к определенной личности выказывается расположение ко всем людям – и в самой корпорации и за ее пределами. Эту заповедь необходимо постоянно подкреплять действием.

Впервые столкнувшись с Томом Уотсоном-младшим, я довольно быстро понял, что он действует в согласии со своими принципами. Я был тогда в компании новичком и заканчивал учебу в торговой школе в Пафкипси, штат Нью-Йорк. Я был рад возможности работать в IBM, и вместе с тем меня одолевали переживания личного характера: моя жена была беременна и в любой момент могли начаться роды. Мы договорились с ней, что я любой ценой должен завершить начальный цикл моей профессиональной подготовки, но меня терзали сомнения. Мне очень хотелось быть рядом с Элен, однако я боялся пропускать занятия – тем более что я не знал точно, когда будут роды. Это могло случиться сегодня, завтра, через неделю, а то и еще позже.

Занятия вел сам Уотсон; закончив их, он стал ходить по классу и разговаривать со студентами. Когда он подошел ко мне, я размышлял о том. как бы мне позвонить домой.

– Как дела? Что-то случилось? Ну, раз он спросил, я начал рассказывать. Он прервал меня, не дав договорить:

– Что же вы здесь делаете? Вы обязаны быть дома рядом с женой. Марш в аэропорт – и немедленно возвращайтесь в Огайо.

Через несколько минут главный исполнительный директор IBM распорядился доставить меня в Кливленд, и вскоре я уже был в самолете.

На лекциях я немало слышал об уважении к личности, но суть услышанного стала мне кристально ясной, когда Уотсон воочию продемонстрировал, что он ценит мою семью и меня лично выше. чем текущие дела.

Среди цветов, доставленных в больничную палату после благополучного появления на свет моей дочери, был изумительный букет от Тома Уотсона.

– А разве мы знакомы? – спросила Элен.

В 1969 году я написал 28 тысячам сотрудников моего отдела:

"Уважение к личности – отнюдь не банальность. Это незыблемый принцип IBM, краеугольный камень, положенный в основание нашего бизнеса. Действенность этого принципа полностью зависит от того, насколько он поощряется каждым менеджером компании и вошел в практику каждого работника.

Но уважение к личности может стать банальностью, если о нем вновь и вновь не напоминать и не превращать его в неотъемлемый элемент наших повседневных отношений.

Впечатляющие изменения в нашем бизнесе скорее усиливают, чем ослабляют нашу необходимость уважать друг друга".

Когда Том Уотсон-старший говорил, что хочет сделать IBM компанией, которая обеспечит лучшее обслуживание в мире, он имел в виду обслуживание любой компанией, а не только в пределах определенной отрасли промышленности. Для выполнения этой задачи он установил, что

IBM должна стать компанией, ориентированной на покупателя, то есть что любой элемент ее деятельности должен быть связан с требованиями покупателя. Каждая инструкция работнику IBM каким-то образом имеет отношение к ее цели: обеспечить покупателей, потенциальных клиентов и продавцов наилучшим обслуживанием.

Как это ни стыдно, Америка наших дней такова, что, встречаясь с хорошим обслуживанием, мы только удивляемся. Люди его не ожидают и не требуют, они привыкли к тому, что им предлагают. Когда клиенты впервые попадают в отдел обслуживания IBM, они испытывают потрясение. Но привыкнуть к такому обслуживанию, которое позволяет вам почувствовать свою значительность, совсем не трудно. Именно так и должна обращаться с любым своим покупателем любая компания.

Чтобы дать клиенту понять, насколько он важен, IBM стремится отреагировать на любую жалобу в течение двадцати четырех часов с момента ее поступления. Если клиент вызывает техническую службу, она приходит к нему еще быстрее – обычно в течение часа. IBM вводит все более эффективные способы обслуживания клиентов. Вопросы технического обслуживания и программного обеспечения можно решить, вызвав специалистов IBM по бесплатному телефону. Чтобы расширить возможности клиента, предусмотрены почтовые и курьерские услуги со скидкой. В IBM установлен порядок, согласно которому каждое новое изделие IBM является более качественным, чем заменяемое им, и совместимым с имеющейся на рынке продукцией. IBM не покладает рук, обеспечивая клиентов изделиями и обслуживанием самого высшего качества.

Качество обслуживания зависит от возможностей компании организовать обучение и повышение квалификации работников. IBM убеждена, что по объему финансовых затрат не имеет здесь себе равных. Ее программы обучения и повышения квалификации беспрецедентны. По объему часов лекций и занятий она не уступает крупному университету. Каждый менеджер IBM проходит ежегодно сорокачасовое обучение; система повышения квалификации охватывает всю организацию сверху донизу. Даже клиентов нередко приглашают прослушать самые разнообразные курсы. В той отрасли промышленности, где первооснову долгосрочного роста определяет цикличность бизнеса, очень важно быть уверенным в том, что первый заказ клиента – это лишь начало. Обслуживание вне стен корпорации помогает клиенту не забывать о ней.

Третий принцип Уотсона – совершенство, подход к решению любой задачи с единственной мыслью: справиться с ней наилучшим образом. Главная цель – полное отсутствие брака в производстве и обслуживании. Уотсон, конечно же, знал, что совершенство недостижимо, но менее жестко поставленная цель ослабила бы его программу. Стремясь к невозможному, корпорация определяет показатели удовлетворенности клиентов, которые позволяют ей постоянно знать о качестве своего обслуживания. Подробнее об этом – ниже.

Совершенство начинается с программ подбора кадров. IBM уверена, что лучшие студенты, набираемые из лучших отечественных колледжей, могут наилучшим образом пройти программу интенсивного обучения в IBM и обладают самой высокой мотивацией к выполнению качественной работы. Таких людей в компании гораздо больше, чем просто пришедших со стороны. Чтобы достичь совершенства, необходимо превосходно учиться и испытывать желание к достижению успехов. Соревновательное начало в IBM настраивает работников на совершенство. Нет нужды говорить, что сильнейшее воздействие оказывает и равенство возможностей. Никто в IBM не обладает неотъемлемым правом на работу здесь. Высокий уровень конкуренции и образования не оставляют места для самодовольства. Привычка к качественной работе вырабатывает у людей уверенную походку. Они начинают думать, что все достижимо, что невозможного нет. Из такого отношения к делу рождается вдохновение – им буквально пропитан воздух.

Когда корпорация настраивает своих служащих на совершенство, вдохновение становится заразительным. Клиенты корпорации тоже проникаются оптимизмом и энтузиазмом; у них возникает мысль: "Это как раз та компания, с которой мне хочется иметь дело".

Том Уотсон-младший говорил: "Чтобы выжить и добиться успеха, любая организация должна иметь четко обозначенные принципы, на которых основаны ее политика и деятельность. Но еще важнее ее постоянная приверженность этим принципам". Выдержала ли заповедь Уотсона испытание временем?

В бизнесе все, что касается работы организации; подвержено изменениям. Меняется ее местоположение. Меняются служащие. Меняется продукция. (IBM начала с производства весов для мясников и настенных часов.) Меняются названия. (До 1924 года IBM носила название "Компьютинг-тэбьюлейтинг-рикординг компани".) Мы живем в постоянно меняющемся мире, а в бизнесе способность к изменениям есть основа выживания. (В 1950-е годы я участвовал в создании самой большой и дорогой системы того времени, компьютера 705-й модели. Он стоил около 1,5 миллионов долларов и занимал целую комнату. Сегодня персональный компьютер на моем письменном столе стоит 3 тысячи долларов и обладает куда большими возможностями, чем модель 705!) В эпоху высоких технологий изменения часты и внезапны. Маркетинговые программы, не способные реагировать на изменения, могут уничтожить компанию. Мы вынуждены двигаться или вперед, или назад; стоять на месте невозможно.

Единственная "священная корова" организации – ее принципы, которым компания никогда не должна изменять. Независимо от рода и масштабов ее деятельности, должны существовать основные принципы – ее руководящая и направляющая сила. Сама компания обязана быть гибкой, способной перестроиться и измениться, но принципы остаются незыблемыми, не подверженными воздействию времени. Три главных заповеди IBM настолько определяют ее успех, что никакое отклонение от них немыслимо.

Мне хотелось бы, чтобы каждая компания установила те принципы, которые стали бы для ее работников руководящими. Лучшее время для этого – возникновение компании, но, к сожалению, лишь немногие из начинающих предпринимателей думают об этом. Они слишком озабочены повседневными делами, чтобы заниматься еще и принципами, которые будут руководить ими в отдаленном – как им кажется – будущем. И тем не менее в какой-то момент их взгляды на мир будут обозначены и сформулированы, после чего нет смысла хранить их в секрете: необходимо объявить о них во всеуслышание.

Когда бизнес невелик, его владелец способен вступать в личный контакт со всеми важными для компании людьми и проводить свои взгляды на жизнь в личных беседах с ними. Даже если он не обсуждает со служащими свои философские воззрения, он может продемонстрировать их на собственном примере. По мере того как компания начинает расти, необходимо каким-то образом убедиться в том, что установленные принципы понимаются и разделяются на всех уровнях. Изучая знаменитые американские организации, выдержавшие испытание временем, мы чаще всего обнаруживаем, что их деятельность связана с определенными философскими взглядами. Успех дела – это нечто большее, чем доллары и центы. Как говорил бывший президент IBM Эл Уильямс: "Мы ищем не грандиозности, а величия. Грандиозность производит впечатление, величие свидетельствует о незыблемости".

Организация должна постоянно приобщать сотрудников к своим заповедям. Программа обучения IBM начинается с ознакомления новичков с философией компании, с ее историей и традициями. Но одно дело говорить о заповедях и ценностях, и совершенно другое – внедрять их в каждую клетку организации. На память приходят слова Эмерсона: "Вы – словно гром, ибо я не слышу, что вы говорите". Деятельность, тактика, стратегия, реализация решений, контроль, поощрение и наказание – вот что важно, а не только слова. У меня нет сомнений в том, что книга "В поисках совершенства" Тома Питерса и Боба Уотермана добилась такого успеха потому, что задела Америку за живое; она не столько познакомила нас с чем-то новым, сколько раскрыла глаза на то, Что мы и без того понимаем. Она лишний раз подтвердила, что преуспевающие компании отличаются от остальных особым вниманием к мелочам, правильным подходом к делу с самого начала, человечностью в отношениях и установкой на покупателя.

Обучающиеся в IBM маркетингу с первых же дней воочию знакомятся с моральным кодексом компании на рабочих местах и в офисах. Они узнают, как в IBM понимают уважение к личности, и видят, как здесь относятся непосредственно к ним. У окружающих всегда хватает времени на то, чтобы помочь им. Видят они и отношение к клиентам, слышат похвалы в адрес всегда готовых прийти им на помощь представителей маркетинга, системных инженеров и наладчиков. Их окружают люди, стремящиеся к совершенству. Очень скоро то. что могло показаться им пустой риторикой, оказывается реальностью. Примеры следования принципам IBM регулярно освещаются в периодических изданиях компании, а отчеты об образцовом обслуживании изучаются на занятиях, совещаниях представителей филиалов IBM и конференциях потребителей. Все усилия направлены на сохранение актуальности и ценности нравственных идеалов корпорации.

Эти три принципа – уважение, обслуживание и совершенство – так же важны для IBM сегодня, как и в дни их провозглашения Томом Уотсоном-старшим в 1914 году. Уотсоны провозгласили их вовсе не для того, чтобы потешить свой слух. Этими принципами они поверяли свою повседневную деятельность.

Для меня Том-младший был великим человеком, но я не могу, пожалуй, назвать его совершенным. Он был не в меру раздражительным и мог вспылить, если считал чьи-то поступки недостаточно обдуманными. В мою бытность президентом отдела обработки данных он прислал мне телеграмму, в которой просил в 3 часа дня быть у него на совещании. Речь шла о внеплановом заседании, уведомление поступило незадолго до его начала, а я уже был на пути в Нью-Джерси, где встречался с одним из клиентов. В офис клиента мне позвонила секретарша: Уотсон ждет меня на совещании. Ситуация с клиентом была не из легких, и я вернулся в Армонк только в 6.30 вечера. Чтобы преподать мне урок, Уотсон до сих пор не начал совещания, так что всем присутствующим пришлось меня ждать. При всем моем уважении к нему, мне не хотелось оказаться жертвой его гнева, хотя я и не сомневался, что пара под его предохранительным клапаном накопилось более чем достаточно.

Едва я вошел в помещение, как Уотсон сказал:

– Когда я приглашаю на совещание к трем, я вправе ожидать, что в три часа на совещании будут все. Я сделал глубокий вдох.

– Том, сколько раз ты говорил: "Покупатель прежде всего"? Я был у одного из них в Нью-Джерси, у него очень серьезная проблема.

Черты лица Уотсона разгладились.

– Бак,– сказал он с улыбкой,– ты верно выбрал приоритеты.

Последовала короткая пауза; он повернулся к присутствующим и сказал:

– Теперь начнем совещание.

По мере того как IBM с годами процветала, оба Уотсона демонстрировали невообразимую гибкость перед лицом диктуемых временем изменений, но не допускали ни малейшего компромисса, ни отклонения от тех ценностей, которые определяют само существование компании. Не допускал этого и я.