Глава 4. Создание маркетинговой организации высшего класса

...руководство высшего звена обязано от 40 до 50% своего времени отдавать обучению и мотивации работников...

Томас Уотсон-старший был уверен, что ежегодные инвестиции IBM в образование, обучение и внутренние средства коммуникации должны возрастать более интенсивно, чем растет сама корпорация. Он хотел, чтобы работающие на него люди понимали цели корпорации и знали, что в деле их достижения важен успех любого работника.

Уотсон, который когда-то работал в "Нэйшнл кэш реджистер" сначала в качестве торгового представителя, а затем менеджера по сбыту, обнаружил четкую параллель между успехом торгового работника и объемом поддержки, получаемой им от филиала. Он знал, что торговому работнику необходимы не только надлежащее обучение торговому делу и знание продукции, но и вдохновение, а также динамичная организация, готовая оказать ему поддержку. Преемник Уотсона Том-младший, начавший свою карьеру в IBM, как и его отец, с торговли, понимал значение торгового представительства. С первых дней его руководства преобладающей темой стало: "Каждый думает о продаже".

Подобно Уотсонам и тысячам других айбиэмовцев, которые занимали руководящие посты, я начинал свою карьеру как представитель маркетинга. В этой главе я намерен обсудить работу маркетинга IBM. Многое из того, что сделало эту компанию великой, может найти себе применение в любой торгующей организации.

IBM нанимает на работу выдающихся людей. Хотя я и не верю в существование "прирожденного" торгового работника, мне кажется, что одни кандидаты на эту роль обладают большим потенциалом, чем другие. IBM никогда не принимает на работу случайных людей. Ее программа подбора кадров – поистине программа поиска талантов.

На работу в IBM поступают выпускники примерно 350 колледжей страны, сосредоточенных в 100 высших школах. Руководство корпорации осуществляет связь с 32 главными высшими школами, в том числе с Гарвардским, Иллинойским и Пенсильванским университетами, университетом Пюрдью, университетом штата Техас и Калифорнийским университетом в Лос-Анджелесе. Важнейшими критериями отбора являются: оценки, активное участие в студенческой жизни, занятия спортом, склонность к лидерству и способность к общению. Около половины новичков имеют технические специальности и прошли школу точных наук – математики, технических наук и физики; около 40% получили квалификацию, ориентированную на работу в бизнесе; остальные обучались искусству и гуманитарным наукам. Примерно 40% из них составляют женщины.

В 1984 году средний показатель успеваемости отобранных студентов был равен 3,65 балла. Но не является исключением из правила и студент, который имеет оценку С (в высшей школе США академическая успеваемость оценивается первыми шестью буквами алфавита: А, В, С, D, Е, F. Оценка А соответствует Б баллам, F – нулю), но производит очень сильное впечатление при личном собеседовании – важнейшем факторе в процессе подбора кадров.

К удивлению многих работников отделов кадров, приемом на работу в IBM фактически занимаются только менеджеры филиалов. В конечном счете, если эти менеджеры подотчетны вам и с ответственностью относятся к целям компании, им можно предоставить свободу в поиске и подборе тех людей, которые им нужны.

IBM имеет организацию для подбора кадров, которая устанавливает правила, обучает приемам, поддерживает постоянную связь с отделами кадров колледжей и координирует деятельность по набору кадров различными отделами компании. Огромные размеры IBM вынуждают ее иметь такую подструктуру. Только в 1984 году компания получила более 1 миллиона 300 тысяч заявлений о приеме на работу!

Большинство кандидатов в работники маркетинга подбирается в кампусах, другие приходят сами или откликаются на объявления IBM о потребности в специалистах.

Важным источником талантов являются рекомендации. В отличие от многих других компаний, IBM побуждает работающих в ней рекомендовать своих друзей и родственников, считая такую рекомендацию вполне надежной. Я совершенно не согласен с политикой тех компаний, которые не разрешают принимать на работу близких родственников своих работников. Тем не менее любой прием на работу и любое продвижение по службе должны исходить из личных качеств, и никто не имеет права на особое предпочтение. Айбиэмовцы, чьи дети еще не работают в корпорации, регулярно напоминают нам о том, что они у них есть. Лично я очень горжусь тем, что трое моих детей связали судьбу с маркетингом IBM и успешно творят здесь свою карьеру.

Поскольку IBM имеет определенную систему ценностей, очень важно, чтобы молодые люди, поступающие на работу в корпорацию, обладали соответствующими личными ценностями. Для лица, проводящего собеседование, важно описать кандидату корпорацию и ее возможности, а для того, кто проходит собеседование, еще важнее поведать то, что у него на уме, и показать товар лицом. Он должен понимать, что пришел продать себя.

Ожидается, что кандидат кое-что уже знает об IBM и у него есть свои соображения о том, почему и каким образом он пригодится корпорации.

Мне нравится кандидат, который напорист, задает вопросы о философских принципах компании, о диапазоне ее денежных вознаграждений, о том, как сотрудники продвигаются в ней по служебной лестнице, о программе повышения квалификации. Эти вопросы свидетельствуют о глубине его мысли. Кандидату незачем ошеломлять проводящего с ним собеседование разглагольствованиями о своих личных качествах. Я советую молодым людям задавать такие вопросы, которые свидетельствуют об их заинтересованности в установлении с корпорацией долгосрочного партнерства.

Я верю в подбор людей прямо в кампусах. Личность, преуспевающая в бизнесе, должна выплачивать то, что я называю "гражданским налогом". В высших школах страны есть масса творческих программ, в которых могут принимать участие люди бизнеса. Я сам участвовал в программе "Управляющий в классе" университетов Пюрдью и штата Теннесси, в программе "Выдающийся оратор" Пенсильванского университета и программе школы Колгейт Дарден университета штата Вирджиния.

Хотя у меня не было специальной цели заниматься подбором кадров в кампусах, мне довелось познакомиться со многими замечательными студентами, часть из которых впоследствии стала работать в IBM.

Каждый директор компании должен ежегодно побывать по крайней мере в одном-двух кампусах. Кампус – прекрасное место не только для выяснения того, о чем думают молодые американцы, но и для получения заряда бодрости. Вы позволяете студентам узнать, что в мире американского бизнеса есть место для этики, признания заслуг и человеческих волнений. Им очень важно глотнуть микстуры, в состав которой входят изучавшаяся ими в университете теория и практика мира бизнеса. Такой тип участия в делах высшей школы способствует возникновению прочного моста взаимопонимания между учебной аудиторией и залом заседаний совета компании. Хотя сегодня бизнесменов встречают в кампусах с распростертыми объятиями, бывали времена, когда нас принимали не так радушно. Тогда приходилось предпринимать особые усилия, чтобы что-то услышать от студентов и быть уверенным, что тебя тоже слышат.

IBM никогда не направляла для работы на рынке необученных или плохо обученных людей. То, что торговые представители говорят и делают, как они говорят и делают.– слишком важно с точки зрения образа компании и доверия к ней. Если потенциально хороший торговый работник попадает на рынок неподготовленным, это может стоить ему карьеры.

Программа обучения IBM хорошо финансируется, прекрасно спланирована и структурирована, благодаря чему к концу обучения слушатель обладает квалификацией, позволяющей ему безбоязненно встретиться с покупателем. Слабая программа обучения приводит к высокой текучести кадров – а это обходится дороже, чем эффективное обучение. Текучесть кадров может подорвать моральные устои торгующей организации и расстроить планы клиента, который зависит от услуг и советов торгового представителя компании. За последние годы IBM потеряла менее 3% представителей маркетинга, отработавших один год; с точки зрения компании, это показатель хорошего подбора кадров и их успешного обучения.

Торговые работники и системные инженеры IBM проходят годовое начальное обучение – практика сочетается здесь с занятиями в классе. 75% времени обучение проводится в регионе расположения филиала и 25% – в одном из национальных образовательных центров IBM. Менеджер по обучению из филиала следит за обучением слушателей по программе, которая включает в себя фрагменты по всем вопросам, начиная с культуры, ценностей и заповедей компании и кончая основными сведениями по номенклатуре производимой продукции. Слушатели присутствуют при встрече работников маркетинга с клиентами и таким образом приобщаются к бизнесу. Довольно часто новичку предоставляется возможность провести свою первую демонстрацию продукции перед самой суровой аудиторией – ветеранами маркетингового представительства – на совещании сотрудников филиала. Порой критика может оказаться безжалостной, но помогает слушателю обрести уверенность и завоевать уважение в глазах сокурсников. Филиал проявляет огромную заботу о том, чтобы слушатели были подготовлены к каждой стадии обучения маркетингу. Подобно тому, как IBM никогда не посылает неквалифицированных торговых представителей для встречи с клиентом, она не направляет в школу слушателей, которые еще не готовы к занятиям. В образцовом бизнесе это просто не имеет смысл.

Первая ступень школы маркетинга охватывает некоторые аспекты бизнеса IBM, включая торговую политику и маркетинговую практику в дополнение к концепциям применения компьютеров и обзору продукции IBM. Обучение умению торговать начинается немедленно. (Во многих компаниях на проводимых занятиях лишь обсуждают искусство торговли, ограничиваясь теорией и напутствиями.) Слушатели IBM изучают на занятиях структуру поддержки компанией торговли и то, как этой поддержкой воспользоваться. Они знакомятся с тем, что такое конкуренция, и приобретают зачатки общей квалификации бизнесмена.

Этот процесс теоретической и практической подготовки продолжается, постепенно приближая слушателя IBM к тому рубежу, после которого он становится квалифицированным торговым представителем или системным инженером. Слушатель знакомится с практической стороной торговли по возвращении в филиал. После практических занятий следует еще один месяц работы в классе, которую прозвали "восхождением на гору": интенсивные занятия с 8 утра до 6 вечера и домашние задания, которые заставляют слушателя засиживаться за полночь. Эта часть обучения задумывалась так, чтобы никто не мог с ней легко справиться, чему были свои причины. В мире бизнеса люди должны научиться тому, как распоряжаться своим собственным временем. Они должны уметь определить:

"Каких усилий достаточно?"; "Стоит ли не спать всю ночь или достаточно просидеть за учебниками только до десяти?" В начале обучения успехи слушателей оцениваются так же, как в колледже,– оценки носят объективный характер и базируются на том, сколько информации осталось в памяти. По мере обучения оценки становятся все более субъективными. Слушатели проводят торговые демонстрации продукции, но, несмотря на то что верно используют известные им сведения, могут получить низкую оценку из-за слабого накала презентации. Конкретные сведения должны представляться просто, с указанием цен и выгод. Покупатель судит о работнике торговли не по тому, что тот знает, а по тому, насколько хорошо он сумел донести ему то, что знает. Мир бизнеса субъективен, поэтому будущие торговые работники должны быть готовы встретить субъективное отношение к себе.

Случается, слушатели думают и действуют так, будто все еще находятся в колледже, и выражают недовольство обучением по программе компании. "Почему инструкторы имеют неограниченную власть и решают абсолютно все, что касается учебного плана? Мы тоже желаем иметь право голоса". Сила студенческого духа!

Когда это происходит, им говорят: "За обучение в высшей школе вы платили по пятнадцать тысяч долларов в год. Теперь мы платим вам, поэтому мы и решаем, что лучше. Таков закон экономики и одно из первых понятий, которое вам надлежит усвоить в бизнесе". Это прекрасный урок встречи с реальным миром. Требования с позиций студенчества быстро сходят на нет.

Обычно слушатели справляются с тяготами обучения по программе IBM, выдерживают долгие часы занятий и условия жестокой конкуренции. Это дается им с большим трудом – 14-15 часов интенсивных занятий ежедневно,– но редко кто из них жалуется и еще реже отказывается от обучения.

Набор в IBM талантливых людей высоко мотивирован, и в процессе прохождения учебной программы они хотят проявить себя с самой лучшей стороны. Одна из причин столь серьезного отношения слушателей к образовательной программе – то обстоятельство, что студент получает оценку каждого своего шага. На заключительном этапе обучения маркетингу лучшим студентам присуждается звание "Мастер маркетинга" и назначается президент группы.

Многие компании направляют обучать новичков своих самых непродуктивных торговых представителей. Не желая отказываться от доходов, которые приносят им высококвалифицированные торговые работники, они думают, что сэкономят таким образом деньги. Я убежден, что торговля слишком важна для того, чтобы доверять обучение ей посредственным личностям. Лучшие учителя – это руководители торгового отдела компании, которым известны все нюансы приемов торговли: они обладают тончайшим чутьем и разбираются в маркетинге как никто другой. Очень важно и то, чтобы ваши преподаватели были героями и образцами для подражания. Гордясь своими достижениями на поприще торговли, они способны передать частицу своей гордости тем, кто находится в аудитории. Вероятно, вам будет чего-то стоить отвлечение самых продуктивных торговых работников от их главного дела, но хорошо обученное пополнение сторицею возместит эти краткосрочные потери.

Не каждый работник торговли способен стать хорошим педагогом, поэтому IBM очень тщательно подбирает своих преподавателей. Преподаватели маркетинга проходят суровую школу подготовки, прежде чем им доверят учебную группу. Преподаватель IBM ведет учебные группы не более двух лет, поэтому смена преподавательского состава происходит непрерывно и учебные группы ведут специалисты, которые только что занимались торговлей. Назначение на преподавательскую работу является для работников маркетинга своего рода ступенькой, с которой они поднимаются на более высокий пост: 75% преподавателей получают впоследствии должности менеджеров высшего звена.

На одного преподавателя в IBM приходится 10 слушателей. Кроме того, в каждую группу для проведения занятий приглашаются высшие представители маркетинга и системные инженеры. Слушатели из первых уст узнают о том, как всего несколько дней назад был получен – или упущен – какой-то важный заказ, к тому же соотношение численности учителей к ученикам возрастает. Кроме того, преподаватель-гость в некотором смысле становится кандидатом для назначения в будущем на преподавательскую работу.

В отличие от студентов большинства учебных заведений, слушателей IBM обучают бригадной работе. На протяжении 16 лет обучения школьникам и студентам твердили: "Не заглядывайте в чужие тетради! Работайте самостоятельно". Теперь же им говорят: "Вот вам проблема. Решайте ее вчетвером". Поначалу большинство слушателей не понимают, как реагировать на столь разительные перемены в обучении. Им приходится учиться совместной деятельности и выдвигать общие идеи, выполняя общее задание, в рамках которого каждый решает определенную задачу. Задание таково, что, если они не будут работать сообща, его просто не удастся решить. Все это очень близко к тому типу совместных усилий и сотрудничества, которые должны проявлять торговые представители. В нашей отрасли промышленности торговые представители постоянно сочетают свое умение с профессиональными способностями других и полагаются на способности своих коллег – бухгалтеров и производственников, специалистов из службы инвентаризации и инженерного обеспечения. Поскольку торговые представители, обслуживающие крупных клиентов, работают бригадами, для слушателей очень важно как можно быстрее получить навыки бригадной работы. Вместе с тем они обязаны поддерживать в себе дух предпринимательства.

Важнейшая часть обучения маркетингу в IBM – структурно подготовленная торговая сделка, без которой не обходится ни один день на протяжении целого года обучения. Я вовсе не имею в виду "показательную" торговую презентацию – в нашем бизнесе это невозможно. Тем не менее айбиэмовцы изучают основные предложения и приемы, присущие любой презентации.

Цели демонстрации или презентации всегда заранее оговариваются. В их число входит определение того, зачем вы здесь и что надеетесь осуществить. Характерные особенности, функции и выгоды данного изделия четко акцентируются и демонстрируются. Слушателей обучают тому, как формулировать вопросы и уметь слушать, как преодолевать возражения и осведомляться о желании сделать заказ. Если покупатель говорит, что изделие слишком дорогое, вы в первую очередь обязаны выяснить, насколько веское это возражение. Предложение, доведенное до обсуждения цены, не даст заказа, если в основе возражения лежат какие-то другие факторы.

IBM оттачивает и доводит до совершенства методологию продажи, которой обучают в любой школе торговли. В учебных группах постоянно разыгрывают спектакли, в которых преподаватель выступает в роли покупателя, а слушатели демонстрируют свои способности решения его проблем. Эти занятия внимательно затем анализируют и разбирают как сильные, так и слабые стороны слушателей. Обучающегося оценивают в таких важнейших областях его профессии, как умение общаться с людьми, владение приемами презентации и демонстрации продукции, знание приемов взаимодействия с покупателем и основ бизнеса. За каждую выполненную торговую сделку и демонстрацию продукции учащийся получает от преподавателя развернутую оценку.

IBM реализует одну из самых амбициозных и сложных методик в обучении торговому делу – "Изучение дела Армстронга", в фокусе которого находится воображаемый международный трест, владеющий сетью отелей, катеров, пунктов розничной торговли и производственных предприятий развлекательно-спортивного профиля. В учебном процессе детализируются биографические справки фигурирующих в "деле" инженеров, финансовых деятелей, работников маркетинга, глав оперативного и исполнительного руководства. В справках отражены личные качества людей, их позиции и даже ранее принимавшиеся ими решения.

IBM создает с помощью преподавателей, изображающих персонал Армстронга, поразительно близкую к реальной жизни окружающую среду. Слушателям предлагается осуществить несколько структурно подготовленных торговых сделок с различными сотрудниками этой воображаемой компании. Столкнувшись с десятками проблем, они вынуждены иметь дело почти со всеми сотрудниками компании Армстронга – от секретарш до совета директоров. Процесс изучения настолько реалистичен, а "актеры" играют так убедительно, что каждый участник игры относится к "изучению дела" с той серьезностью, на которую и рассчитывает IBM. Кульминация занятия – разыгрываемая встреча с покупателями, которая включает в себя презентацию заключенных в процессе "изучения дела" сделок, вынесение по ним решения IBM и оформление заказа.

В учебных центрах IBM появляются не только ее ведущие торговые и технические работники, сюда приглашают и покупателей. Их участие создает атмосферу реального мира, ибо они обсуждают с обучающимися специфические проблемы, оказывающие воздействие на их бизнес. Слушатели узнают, что торговые работники могут стоить покупателю немалых денег в смысле расхожего утверждения "время – деньги" и что человек дела очень разборчив в том, кого он хочет перед собой видеть. Покупатель очень быстро положит конец презентации, которая не соответствует его сиюминутному интересу и не сулит ему выгод. Такого рода речи из уст того, с кем, возможно, вскоре придется заключать настоящую сделку, оказывают на слушателей сильнейшее впечатление. Покупателям обычно льстит предложение принять участие в процессе обучения, так что не бойтесь обращаться к ним за советом и с просьбой о сотрудничестве.

На протяжении трех лет своего президентства в отделе обработки данных я обязал себя встречаться с каждым, кто завершил нелегкое обучение по курсу торговли. Став вице-президентом компании по маркетингу, я продолжал, насколько это удавалось, придерживаться той же практики.

Это означало обращение к 20-25 группам выпускников, окончивших обучение, и напутствие их, нечто вроде поздравления с получением профессиональной квалификации. Ежегодно я встречался с 500-1000 айбиэмовцев, которые на днях отправлялись на предназначенную для их первых торговых сделок территорию.

Каждый раз я получал лишнее подтверждение отличной работы по подбору людей и эффективности программы обучения. Кроме того, я имел возможность поговорить с группой выпускников о тактике и стратегии, равно как и о сложности стоящих перед ними задач.

Что касается обучавшихся, то им предоставлялась возможность встретиться с президентом отдела. Впервые попавшим в многотысячную корпорацию кажется, что ее руководство находится от них за тысячи миль, а я не хотел, чтобы они жили с таким чувством. Кроме того, мне хотелось дать им понять, что высшее руководство понимает их проблемы и готово выслушать любые новые идеи.

Недавно я выступал перед группой слушателей курса маркетинга IBM в Нью-Йорке на их последнем занятии. В новом здании IBM на Мэдисон-авеню, в окружении прекрасно обученных торговых представителей компании, я проникся высотой их помыслов и духом товарищества. Вот краткое изложение моего выступления:

"Вы прошли обучение по превосходной программе и знаете, что вам предстоит заниматься презентацией продукции, номенклатура которой – предмет зависти для других компаний в нашей отрасли промышленности. Вы уверены в том, что технические и прикладные системы поддержки всегда помогут вам убедить покупателя в том, что с вами стоит иметь дело, и это позволяет вам ощутить огромную силу. Так и должно быть – ведь вам известно, что для выполнения своей работы у вас есть все необходимые средства. Конечно, время настоящего экзамена придет, когда вы покинете этот класс и приступите к работе. Раз за разом вам придется обращаться к клиентам, на которых ни имя IBM, ни репутация компании не производят ни малейшего впечатления и которых совершенно не интересует, сколько денег мы вкладываем в исследования и совершенствование продукции. У них масса своих проблем, которые Требуют незамедлительного решения. Им нужны ответы на их вопросы, необходимы информация и свежие идеи. Чтобы помочь этим людям, вы должны напрячь все свои силы, воспользоваться всем тем, чему научились в стенах школы. Эта брошенная вам в лицо перчатка – вызов на дуэль. И если вы проникнетесь уверенностью, что готовы принять этот вызов, вам откроется прелестная и волнующая сторона торговой профессии".

Когда клиент отзывчив, карьера торгового представителя – сплошное удовольствие. Если все идет прекрасно, вопрос о дисциплине даже не возникает. Все просто.

Однако если торговый представитель заключает очень много сделок, чьи-то двери перед ним рано или поздно захлопнутся. Отказ травмирует даже лучших из нас, но, когда неудачи следуют одна за другой, дисциплина буквально необходима, особенно если над торговым представителем нет никого, кто следил бы за тем, как он трудится в поте лица своего. Самой лучшей и самой эффективной дисциплиной является самодисциплина.

В 1950-х годах от меня, как и от других представителей маркетинга IBM, требовался расписанный по дням и часам рабочий план на следующую неделю. Этот план был не просто обременителен – его составление казалось мне жутким сном. В 1960-х годах компания отказалась от такой отчетности, полагая, что при правильном подборе людей нет смысла им указывать, как именно они должны работать, чтобы достичь успеха. В IBM больше не применяются бланки регистрации сделок. IBM, в сущности, говорит работающим на рынке людям: "Мы достаточно уважаем вас и уверены, что вы делаете для нас прекрасную работу за солидную плату". Картина повседневной работы маркетинговых представителей выплывает на поверхность, если рассмотреть документируемое счетами выполнение каждым из них своей работы.

Хотя никто не отчитывается за свою деятельность ежедневно, IBM ведет ее точную регистрацию посредством ежеквартального инспектирования всех торговых работников. Каждая маркетинговая организация получает информацию о своей торговле – она обязана знать, на что расходуется время ее торговых работников. Система отчетности IBM обеспечивает компанию информацией о том, сколько времени затрачивается на продажу и обслуживание определенной продукции. Эта система отчетности дает также сведения о соотношении затрат и расходов по каждому виду изделий, что позволяет устанавливать правильные цены и определять реальный доход, который может принести производство того или иного изделия. По этой отчетности IBM определяет, достаточно ли надежно функционирует структура поддержки по всем категориям продукции. Может оказаться, что для каких-то изделий ее мощность необходимо увеличить. С помощью эффективной отчетности компания способна обнаружить, что для продажи определенных изделий требуется более высокий уровень образования или квалификации ее торговых представителей. Как видите, отчеты о продажах – не только способ оценки торговой активности отдельных личностей.

Когда люди слышат название IBM, им в голову приходит множество различных ассоциаций, и больше всего тем, кто в действительности о компании ничего не знает. Некоторое время тому назад мне пришлось встретиться с такой расшифровкой нашей аббревиатуры: "I've Been Moved" (дословно это означает: "Я вынужден переезжать", но может восприниматься и как: "Я живу на колесах" или даже: "Я – мальчик на побегушках"). Люди воспринимают IBM как безликую монолитную организацию, абсолютно равнодушную к правам и чувствам своих работников,– компанию, где нет ни одного "гадкого утенка", все представители которой, едва выбравшись из инкубатора, присоединяются к ровно летящему клину. За долгие годы возникло множество мифов, и управлять их появлением невозможно. Но по мере возможности (как сейчас), я стараюсь обрисовать тот образ IBM, корни которого питаются реальностью.

Один из первых вопросов, задаваемый любопытными, относится не к размерам компании, ее продукции или истории; это: "Правда ли, что в IBM зимой и летом положено носить скромный темный костюм и белую рубашку с неброским галстуком?" Вопрос номер один! В настоящее время IBM не проводит политику, которая предписывала бы, как одеваться,– это факт. Но чтобы быть до конца честным, надо признаться, что существует неписаный стандарт одежды, который действует не менее эффективно, чем если бы следовать ему заставляли под дулом пистолета. Так что самым честным ответом на этот вопрос является: "Да" или, по крайней мере:

"Вроде того". Обычная реакция на такой ответ – притворное удивление: "В середине восьмидесятых? Вы шутите!"

Что ж, поговорим немного о форме. Во многих видах бизнеса люди работают в форменной одежде, и это никого не удивляет. Форма обычно конструируется таким образом, чтобы надевшие ее люди могли наиболее эффективно выполнять свою работу. Хирург работает в халате, дантист – в белой куртке, полицейский – в синей; экипировка спортсмена обеспечивает ему максимальную свободу и защищенность, позволяя вместе с тем зрителям легко его узнать. Музыканты симфонического оркестра одеты официально; представляю, как вы были бы ошеломлены, придя на концерт, где каждый исполнитель нарядился бы как ему вздумается. А не приходилось ли вам играть в теннис или в гольф с человеком, одетым "не по форме"? Разве это вас не смущало?

Вот одно из объяснений неписаного стандарта одежды IBM: одежда не должна вызывать у людей недоумения. Представители IBM носят деловые костюмы: IBM серьезно относится к своему бизнесу и желает, чтобы это отразилось на внешнем облике ее сотрудников, работающих с клиентами. Да и что плохого в том, что человек одет соответственно случаю? Или надлежащим образом на всякий случай? Я не надеваю деловой костюм, когда отправляюсь на спортивное состязание, перекусить или в кинотеатр. А одобрят ли меня даже строгие ревнители заповеди: "Носи, что подвернется", если я появлюсь на пикнике в вечернем костюме? Сомневаюсь.

Некоторые критики делового костюма обосновывают свое неудовольствие тем, что это неудобная одежда. На мой взгляд, их возражение лишено здравого смысла. Чем кричащий спортивный пиджак в шотландскую клетку удобнее строгого синего пиджака? Цветом? Во всяком случае, не качеством ткани или покроем. Костюм вам удобен, если он хорошо на вас сидит. А единственным случаем, когда я почувствовал себя неудобно в белой рубашке, был тот, когда мне удалось втиснуть свою шею 41-го размера в воротничок 40-го размера.

Чаще всего приходится слышать следующую жалобу:

"Навязывая свой стандарт одежды, вы подавляете самовыражение, нивелируете индивидуальность и наносите ущерб творческому началу". Обычно я отвечаю на все это: "Вздор!" Ни одна компания не расходует больше времени и денег на развитие у своего персонала творческого начала, чем IBM; ни одно исследование или наблюдение не доказывает того, что манера одеваться работников IBM отрицательно на них сказывается. На самом деле принятое у работников IBM отношение к одежде оборачивается только плюсами – и для них, и для корпорации. Попробую объяснить.

Каждый, кто участвует в заключении сделки с клиентом IBM или предлагает ее возможному покупателю, одет в костюм – это относится и к обслуживающему персоналу, который вызывают для ремонта пишущей машинки или компьютера. Мне известно, что большинство людей ожидают увидеть наладчика в комбинезоне или какой-то другой рабочей одежде. Том Уотсон-старший повидал на своем веку немало работников сервиса из других компаний и обратил внимание на то, что к ним относятся с меньшим уважением, чем к торговым представителям, которые носят деловые костюмы. Это показалось ему несправедливым. Он хотел, чтобы талантливых техников уважали и чтобы они сами относились к себе с уважением. По этой причине все ремонтники и наладчики IBM одеваются точно так же, как маркетинговые представители. Это существенно сказывается на том, как их принимают у заказчика, и конечно же, их отношение к себе только улучшается.

Джон Т. Моллой написал книгу "Одежда успеха" через полвека после того, как Том Уотсон решил, что принимают по одежке, а от того, как вас принимают, зависит и дальнейшее к вам отношение. Правота Уотсона неоднократно подтверждена в этом бестселлере материлами исследований. Секретарши, которые не обращали внимания на парня в спортивном пиджаке, с теплотой и дружелюбием обходились с молодым человеком в костюме из ткани в узкую полоску. Они отказывают в записи на прием к начальству человеку с пышной модной прической, но без промедления удовлетворяют просьбу посетителя, волосы которого аккуратно подстрижены. Примеры можно продолжать без конца.

Между прочим, критика "стандарта одежды" IBM почти целиком приходит извне – ни наши работники, ни клиенты на нее не жалуются. Но довольно об одежде.

Теперь, к сведению всех, кому это интересно: в прошлом IBM действительно заставляла переезжать с места на место массу своих сотрудников. После Второй мировой войны половина населения снялась с насиженных мест и путешествовала из города в город в фургонах на колесах. IBM внесла свою лепту в создание "пробок" на дорогах страны. Смена места жительства почти всегда была связана с продвижением по службе и какими-то благоприятными возможностями для работников; ничего хорошего отказ от предоставившейся возможности в то время не сулил, на безоблачное будущее рассчитывать не приходилось.

Взгляды на жизнь меняются, хотя иногда на это уходит немало времени. Общество стало критически поглядывать на саму идею переезда целых семей с места на место. Так же косо стали смотреть на нее и в IBM. Проблема превратилась в вопрос морали. Справедливо ли переселять работника, естественно, со всей его семьей только потому, что компании это удобно? К счастью, IBM хватило мудрости правильно отреагировать на веяния времени, и корпорация пересмотрела свою политику новых назначений с переменой места жительства. Помимо того, что переезды людей по всей стране вызывали чисто личные проблемы, это дорого обходилось корпорации, а порой и подрывало ее репутацию у покупателя.

Сегодня ни один айбиэмовец не может быть переселен по прихоти своего начальства. На любой пост должны быть рассмотрены по крайней мере три кандидатуры. Никто не может быть перемещен раньше, чем через два года после предыдущего переезда, причем для этого требуется решение непосредственного начальства и президента соответствующего отдела. Когда какой-то менеджер передает вопрос о принятии решения вышестоящему начальству, вероятность срыва человека с места жительства значительно уменьшается. Конечно, айбиэмовцы и сейчас переезжают с места на место, но не так часто, как раньше, и ни в коем случае не из страха потерять работу и не в ущерб карьере.

Политика IBM давно изменилась, и теперь я не часто слышу шутливое: "Я живу на колесах"; но как же долго пришлось от этих слов открещиваться. Отсюда можно извлечь полезный урок – впечатление, которое вы производите, пристает к вам, и возникший образ живет очень долго, так что стоит призадуматься над тем, что вы делаете и как вы это делаете.

Когда я перешел в управление, мне не хотелось стать таким руководителем, который с продвижением по служебной лестнице все дальше отходит от торговой стороны бизнеса. Я знал, что смогу эффективно заниматься маркетингом только в том случае, если буду из первых рук знать обо всем, что происходит с торговлей. Я настроился на работу таким образом, чтобы всегда иметь возможность бывать у наших клиентов вместе с маркетинговыми представителями. Это позволяло мне благодарить их за работу, обсуждать с ними стратегию IBM и узнавать об их точке зрения на нашу продукцию и услуги. Все это мне нравилось, тем более что позволяло немного порисоваться, показать, что руководитель высшего звена не менее сведущ в делах продажи, чем непосредственно занимающиеся ею специалисты. Представители маркетинга приветствуют руководство, ориентированное на практическое действие. Торговые работники утрачивают доверие к менеджерам, которые замыкают себя в башню из слоновой кости. Не лучше относятся к ним и покупатели.

Будучи президентом компьютерного отдела IBM, ведавшего делами корпорации на всей территории США, а затем вице-президентом по маркетингу, я по крайней мере 25% своего времени уделял встречам с клиентами как непосредственно в местах продажи, так и на производственных конференциях. Каждый год я лично проводил несколько сделок с заказчиками.

IBM располагает одними из самых крупных торговых отделов в мире. Поскольку они рассредоточены по всему земному шару, особенно сложными оказываются проблемы связи с армией маркетинговых представителей, системных инженеров и административного персонала. Торговые отделы обладают ненасытной жаждой информации, и ответственность за ее предоставление целиком лежит на руководстве.

То, как руководство справляется с этой задачей, определяется характером информации и степенью ее безотлагательности. Информация общего характера может появиться в журнале "Думай!" – выходящем раз в два месяца и содержащем материалы для внутреннего пользования,– который направляется более чем 200 тысячам работников корпорации на территории США и многим тысячам за их пределами. Многие отделы и предприятия имеют и свои собственные издания. Бюллетени местных отделений IBM содержат новости более оперативного свойства.

Определенная важная информация адресуется группе высших руководителей, а те уже доводят ее до сведения остальных членов корпорации. В начале января каждого года, например, главный исполнительный директор IBM выступает перед собранием высшего руководства с сообщением о планах и целях корпорации на ближайший год и последующие годы. В моей памяти по сей день живо впечатление от выступления Джона Опеля, в котором он говорил о четырех целях IBM на 1980-е годы, достижение которых позволяло корпорации сохранить свое лидирующее положение. Первая: поддерживать рост не только в таких традиционных областях, как серийные компьютеры, но и в новых направлениях. Вторая: сохранить лидерство как в разработке и производстве высококачественной, надежной продукции, так и в торговле и обслуживании. Третья: достичь эффективности во всем – самые низкие расходы на производство, самые низкие издержки в торговле и обслуживании, самые минимальные затраты на администрацию. Четвертая: поддерживать прибыльность, которая обеспечивает рост бизнеса.

Январская встреча продолжается всего один день, но на нее съезжаются до 250 руководителей корпорации со всего мира. После встречи каждый присутствовавший на ней исполнительный директор знакомит с поставленными целями подчиненные ему отделы. Руководители филиалов во всем мире проводят специальные летучки, на которых, делая упор на корпоративные цели, особо подчеркивают проистекающие из них задачи местных подразделений. В сущности, это и есть собрания по мотивировке торговых отделов.

Однажды, когда меня сильно беспокоило одно существенное изменение, я подумал, что сумею обратить на него особое внимание, если лично передам информацию в торговые отделы. Сотрудники отдела коммуникации записали мое выступление на видеокассету и немедленно во множестве копий разослали его во все филиалы. Через день-другой с моей речью были уже знакомы тысячи маркетинговых представителей. В других случаях IBM арендовала кинотеатры и доводила важные сведения до своих представителей в каком-нибудь крупном столичном центре, используя кабельное телевидение.

В 1981 году, когда маркетинг IBM был полностью реорганизован, возникла озабоченность по поводу воздействия этих крупных изменений на айбиэмовцев в личном плане. Была запущена сложная образовательная программа, в которой использовались слайды, видеокассеты, печатные пособия с вопросами и ответами, а также личное выступление одного из исполнительных директоров IBM. Соответствующая информация была разослана одновременно во все уголки страны.

Нет ничего более огорчительного для торгового представителя компании, чем узнать от клиента информацию о его компании (пусть даже самую незначительную), которая ему еще не известна. Иногда "новости" выскальзывают необдуманно и быстро становятся пищей для слухов, но чаще всего оказываются дезинформацией, которую необходимо как можно быстрее опровергнуть. Из такого рода затруднений можно выйти, направив корректирующую информацию филиалам по собственным информационным каналам.

Когда я принял на себя управление Западным регионом IBM, мне захотелось продемонстрировать каждому из моих 60 филиалов, с какого сорта парнем им предстоит иметь дело. Я пришел к выводу, что лучший для этого способ вовсе не обязательно самый быстрый или самый легкий. Мне предстояло лично посетить все 60 филиалов. На это ушло две недели, которые пришлось провести в перелетах, чтобы побывать во всех больших городах Запада Соединенных Штатов от Лос-Анджелеса до Далласа, Сиэтла и Сан-Диего. Я путешествовал с начальниками отдела кадров и отдела обслуживания; зачастую нам приходилось завтракать в одном городе, отправляться на ланч в другом, обедать в третьем, встречаться с айбиэмовцами, произносить речи и проводить личные беседы. Это было изматывающее турне, и мы перебрасывались шутками по поводу того, сколько раз моим компаньонам пришлось выслушать мои речи на одну и ту же тему. Я умолял их об одном: "Только не засните во время моих выступлений".

К концу турне все трое были вконец измотаны, возбуждены и переполнены впечатлениями.

В 1965 году мы пережили трудные времена в результате резкого спада производства в аэрокосмической промышленности – главном поле деятельности Западного региона. Пришлось пойти на многочисленные изменения, что нередко означало перемещение людей в районы с более благоприятными возможностями. Чтобы убедить людей в том, что мы в состоянии добиться наших целей на этот год, я затеял программу их мотивации, главной темой которой было "Завоевание Запада". Во все филиалы были разосланы огромные плакаты, а в моем лос-анджелесском офисе еженедельно проводились встречи, на которые приглашались по 25 айбиэмовцев. На это ушло полгода, я встретился с каждым маркетинговым представителем корпорации в этом регионе – а это несколько сот человек. Я подробно разъяснил им нашу стратегию и почти каждому дал личное поручение. На этих встречах было много шума и шуток. Когда наши дела улучшились, мы ввели в практику присуждение наград за производительность и бесценную обратную связь с местными подразделениями.

На всех уровнях управления очень важно поддерживать тесную форму общения с торговыми отделами. Таким образом удается получить из первых рук сведения о том, что происходит, и оказать моральную поддержку торговым работникам. Дайте им знать, что вы заботитесь о них; если не делать этого, вы не сможете эффективно ими управлять. Каждый управляющий филиалом обязан поддерживать телефонную связь с теми работниками в отдаленных районах, которых он не может видеть ежедневно или хотя бы еженедельно. Я уверен, что менеджеру следует установить со своими торговыми работниками самый тесный контакт, словно он работает с ними в одном офисе.

Помимо встреч с торговыми представителями по месту их работы и на совещаниях и конференциях, раз в три месяца я приглашал какую-нибудь группу провести со мной день в нашей штаб-квартире. Я знал, чем они занимаются изо дня в день, и хотел дать им представление о том, чем занимаюсь я и что происходит в штаб-квартире.

Особое значение имеют совещания в филиалах. Они должны проводиться как минимум раз в месяц, но некоторые управляющие филиалов устраивают их раз в две недели, а то и еженедельно.

IBM осуществляет связь с торговыми отделами, обеспечивая их терминалами. IBM занимает одно из первых мест в мире среди организаций, широко применяющих компьютеры. Используя терминал, представитель может просмотреть новые сообщения, проверить состояние заказов, получить достоверную информацию о ценах и договорных условиях, добраться до информации о конкретном клиенте и т. п. Терминал помогает торговому представителю при заключении сделок, обеспечивая его информацией о новом использовании нашей продукции в той или иной отрасли промышленности. Торговый работник может поместить в компьютерную систему сообщение, в котором дается описание нового решения какой-то проблемы. Эта информация немедленно становится доступной всей организации. В сущности, в распоряжении каждого работника имеется центральный банк данных, в который он передает свои идеи или берет оттуда чужие (это же относится к проблемам и их решениям). Маркетинговый представитель может постоянно обновлять свою годовую норму. Он четко видит, что ему предстоит сделать, чтобы достичь своих финансовых целей, и сколько даст ему только что заключенная сделка.

Чем крупнее становится компания, тем ревностнее ее начальство должно заниматься обеспечением идеальной коммуникации. По-моему, независимо от размеров компании, одному менеджеру должны непосредственно подчиняться не более восьми-десяти человек. Такое соотношение гарантирует его личное внимание каждому из них и избавит менеджера от чрезмерной перегрузки. Когда менеджеру приходится опекать слишком многих, практически невозможно уследить за дисциплиной и пребывать в курсе всего происходящего. Нет ничего более деморализующего, чем работа с менеджером, у которого не хватает времени для собственных подчиненных.

У IBM есть фундаментальная программа, которая задумывалась таким образом, чтобы улучшение коммуникации воспринималось как средство популяризации ее морали. "Беседа с руководителем" предоставляет любому работнику предусмотренную графиком неофициальную беседу с руководителем, который на служебной лестнице находится на одну ступеньку выше, чем его (работника) непосредственный начальник. Суть этой беседы в том, чтобы дать работнику понять, что не только его непосредственный начальник имеет представление о его успехах. Такие беседы носят непринужденный характер, работнику предоставляются все возможности высказать свое мнение и задать вопросы о компании и бизнесе. Мне эта программа очень интересна, потому что ее начала были заложены еще в середине 60-х годов, когда ко мне пришел Боб Вудворт, очень творческого склада менеджер, и в общих чертах обрисовал необходимость более качественной связи управляющих со своими подчиненными. Я немедленно запустил "Беседу с руководителем" во вверенном мне регионе – на Западе Соединенных Штатов. Дело оказалось настолько успешным, что стало ценным добавлением к распространявшимся по всей корпорации программам работы с персоналом. Программа работает до сих пор, ее часто используют.

По-видимому, у каждой компании есть своя разновидность политики "открытых дверей". В IBM это главный канал коммуникации: политика, которой пронизана вся история компании. Она основана на уверенности, что любой работник имеет право обжаловать действия своего непосредственного начальника.

Работника призывают обсудить возникшую проблему с его непосредственным начальником или с начальником начальника, с начальником отдела кадров.

С начальником территориального подразделения. Если на этом уровне проблема не решается, он может дойти до президента отдела или управляющего филиалом. Если и этот уровень его не удовлетворяет, он вправе обратиться за окончательным решением к главному исполнительному директору корпорации по почте или даже лично, если тот сочтет, что их встреча необходима.

Некоторые из посторонних IBM людей, которые знают об этой политике, говорят: "Как вам удается сделать главного исполнительного директора доступным для 400 тысяч работников вашего беспокойного и сложного бизнеса?" А разве можно не интересоваться тем, что думает и что чувствует работник нашего бизнеса? Заведенная у нас практика срабатывает, потому что руководство верит в ее необходимость и, что гораздо важнее, в ее необходимость верят все.

Хотя IBM делает все, чтобы лучше видеть, слышать, чувствовать и понимать образ мыслей и настроение работников маркетинга, она беспокоится, что упустила что-нибудь важное. Каждый год она предлагает им письменно ответить на вопросник (личная подпись не обязательна), в котором спрашивают следующее: "Не слишком ли трудно вам справляться с работой? Чем вы перегружены? Продолжает ли, по вашему мнению, IBM уважать личность? Как в свете возложенных на вас обязанностей вы оцениваете свой заработок? Что вы думаете о своем заработке, если сравнить его с заработками в других компаниях? Удовлетворены ли вы своей карьерой? Что вы думаете о руководстве штаб-квартиры? Отзывчиво ли оно? Обеспечены ли вы всем необходимым для качественного выполнения работы? Как вы оцениваете своего непосредственного начальника? Как вы оцениваете начальника своего начальника?"

Эта информация рассматривается на всех уровнях руководства – от филиала до самого высшего уровня. Если в ответах кристаллизуется какая-то проблема, то предпринимаются необходимые действия.

Как-то мнение маркетинговых представителей о руководстве одного подразделения оказалось явно невысоким. Жалобы были справедливыми. Мы дали президенту подразделения три месяца на исправление положения дел, пригрозив в противном случае его сместить – что и пришлось сделать.

Компания всегда откликается на высказываемые в этих опросах мнения. Мнения представителей ("за" и "против") вместе с отзывами руководства ("за" и "против") раздаются в обобщенном виде участникам совещаний в филиалах. Причинами большинства выявляемых проблем оказываются менеджеры, неспособные с пониманием выслушивать людей и открыто с ними общаться. Ключ к свободному и честному отношению к опросу – добровольное участие в нем и быстрая реакция на него со стороны начальства.

Кроме ежегодного опроса, все торговые представители и системные инженеры раз в три месяца отвечают на вопрос, относящийся к степени удовлетворения покупателей: хорошо ли компания выполняет свою работу? И в довершение всего клиенты IBM опрашиваются компанией и независимыми экспертами. Независимый опрос, при котором клиента не информируют о том, что опрос финансируется IBM, гарантирует искренность ответов. которой в противном случае трудно было бы добиться.

Торговым работникам и потребителям задаются в основном одинаковые вопросы, цель которых – выявить степень объективности работников IBM. Все эти опросы помогают обнаружить как отрицательные, так и положительные тенденции.

Эта фраза высечена в камне над входом в учебный центр в Эндикотте, штат Нью-Йорк. Томас Уотсон-старший был убежден, что руководство высшего звена обязано от 40 до 50% своего времени отдавать обучению и мотивации людей, и эта практика, которую поддержал Том-младший, проводится в жизнь и поныне.

Нет никакого смысла заставить всех торговых представителей компании пройти годовую программу обучения – пусть даже очень напряженную – и этим ограничиться. Каждый, кто перестал учиться, движется назад. Как и любой другой профессионал – от налогового инспектора до физика,– представитель IBM должен поддерживать свои знания на уровне происходящих перемен. Это особенно важно в такой сложной отрасли промышленности, к которой относится бизнес IBM. Маркетинговому представителю и системному инженеру недостаточно знать о новых технологических достижениях компании и индустрии обработки информации. Он должен быть в курсе всего, что происходит в сфере его специализации, будь то банковское дело, страхование, транспорт или что-либо другое. Подсчитано, что квалифицированному маркетинговому представителю IBM необходимо пятнадцать дней в году проводить в учебных центрах, специальных производственных школах и на конференциях.

Хотя никакого списка обязательных книг не существует, в филиалы поступает огромное количество материалов учебного характера. Компания еженедельно объявляет в среднем о десяти новых изделиях и новых программах, поэтому специалистам по маркетингу приходится иметь дело с непрерывным информационным потоком. По общим оценкам, 15% их времени уходит на обучение.

В 1984 году IBM имела 42 тысячи менеджеров и полторы тысячи человек на руководящих постах по всему миру. Если людей надо учить торговать, то не менее важно учить их управлять, для чего компания подбирает кадры в своей среде. Какими бы прекрасными ни были при этом рекомендации, будущий менеджер IBM обязан пройти основную программу обучения. Одаренная личность может попасть в кандидаты на роль управляющего уже через 5 лет работы в компании, но в среднем этот период составляет от 7 до 10 лет.

Новый менеджер проходит в течение первого года работы в новой должности 82-часовое обучение. Не позже чем через месяц после выдвижения новый менеджер направляется для прохождения однонедельной программы в Центр усовершенствования руководящих кадров IBM, кампус которого занимает 26 акров земли на территории штаб-квартиры корпорации в Ар-монке, штат Нью-Йорк. Программа включает в себя обзор истории компании, заповедей ее бизнеса, политики и принципов ведения дел, а также основы управления, в том числе обсуждение вопросов мотивации и взаимодействия с людьми. Особо подчеркиваются необходимость тесных связей менеджера с подчиненными и его обязанность постоянно быть в курсе изменений окружающей среды. Гибкость менеджера невероятно важна. Хороший менеджер должен уметь приспосабливаться к изменениям и вместе с тем хранить верность основным заповедям IBM и ее философии. Используемый для занятий материал подбирается исходя из принципа: "Пригодится ли это на следующей неделе, когда менеджер вернется в отдел?" Не удивительно, что каждый год менеджеры (все 42 тысячи человек) проводят за партой по меньшей мере по 40 часов.

Есть также школа менеджеров среднего звена, существование которой оправдывается тем, что для управления менеджерами необходима особая квалификация. Здесь акцент делается на вопросах эффективности коммуникаций и управления людьми, но затрагиваются и проблемы концепции и стратегии бизнеса. Имеются школы для опытных менеджеров среднего звена и для старших менеджеров. В этих учебных заведениях рассматриваются более сложные материи, такие, например, как внешние (социальные и экономические) факторы.

Компания не может полагаться на волю случая в деле появления руководителей высшего звена, она должна активно и непрерывно вести охоту за талантами. Очень важно выявлять талантливых людей и выращивать их для будущих руководящих постов. Программа IBM "Ресурсы руководства" обеспечивает поиск и планирование карьеры тех, кто обладает особо высоким потенциалом. В ней участвуют все менеджеры, которые и определяют своих будущих суперзвезд.

По другим программам обучения талантливых молодых людей назначают помощниками руководителей высшего звена: один может стать помощником председателя совета, другой – помощником президента. Проработав 7 лет в IBM, я стал административным помощником вице-президента, который оказал на меня огромное влияние.

Чтобы расширить свои горизонты, будущие менеджеры проходят программы обучения вне IBM: в клинике Меннингера, в гарвардской программе передовых методов управления, в Лондонской школе экономики, в Массачусетском технологическом институте, в стэн-фордской программе Слоуна. Эти занятия продолжаются от одной недели до года. Те, кто получает назначение в школу высших менеджеров, могут пройти одну из программ 40 колледжей, в том числе в Гарвардском и Колумбийском университетах, в университетах штатов Вирджиния, Джорджия и Индиана. Руководители IBM высшего ранга посещают семинары руководящих работников, которые федеральное правительство проводит в Брукингском институте; 200 высших исполнительных директоров компании проходят обучение по двухнедельной международной программе для управляющих. Эта программа охватывает широкий диапазон тем – от событий в Южной Африке и на Среднем Востоке до вопросов торгового дефицита и федерального бюджета. Все поднимаемые темы изучаются в свете реализации происходящего в мире на благо компании сегодня и в будущем; в качестве лекторов приглашаются такие люди, как Генри Киссинджер, Мартин Фельдштейн и Дэвид Бродер.

Несколько исполнительных директоров могут стать слушателями Аспенского института гуманитарных наук, где преподаются очень далекие от нашего бизнеса дисциплины, такие как история религий, астрономия и южноамериканская литература. Цель этой программы – помочь человеку обрести свежий взгляд на систему собственных ценностей. Она способна активизировать его жизнь и пробудить идеи, дремавшие в нем долгие годы.

IBM вкладывает огромные деньги в подготовку кадров. В 1984 году общая сумма расходов на образование и повышение квалификации превысила 600 миллионов долларов. Но поскольку будущее корпорации зависит от квалификации ее сотрудников, вклад денег в образование – ее безусловный закон.