Приз за самый бестолковый совет по поводу того, как продавать, должен по праву принадлежать менеджеру по продажам, который наставлял своего неудачливого сотрудника: «Если хочешь быть успешным, запомни: все, что от тебя требуется, – принимать как можно больше заказов». Дело не в том, что совет неверный, – как раз наоборот; но он не объясняет, каким образом этот бедняга должен увеличить количество заказов. Такие советы не имеют шансов воплотиться в полезное действие.

Другой совет, достойный претендовать на звание самого бестолкового: «В крупных продажах следует развивать скрытые потребности покупателя до уровня явных». Опять же, мы понимаем, что совет верный. Собрано достаточно доказательств того, что основная и единственная разница между продавцами, потрясающе успешными в крупных продажах, и середнячками состоит в том, что успешные люди умеют развить скрытые потребности до уровня явных. Вопрос в том, как им это удается. В ходе более ран них исследований нам удалось обнаружить то, что мы назвали «развивающими вопросами», которые доводили скрытые потребности до уровня явных. Но, признаться, это не особенно помогло. Возьмите типичную скрытую потребность, например: «У меня проблемы с надежностью имеющегося оборудования». Какие развивающие вопросы должен задать продавец, чтобы превратить это утверждение в явную потребность – необходимость или намерение приобрести более надежное оборудование?

Мы поняли, что, если намереваемся сформулировать практическую исследовательскую стратегию, придется найти нечто более полезное и нужное, чем развивающие вопросы.

Предварительные выводы

Я и мои коллеги проводили изучение торгового персонала крупной компании, занимавшейся канцелярской оргтехникой. Мы решили встретиться, чтобы сравнить полученные результаты. Среди выводов, которые каждый из нас сделал по итогам проводимых исследований, были и такие:

– В малых продажах люди достигали большего успеха, если задавали ситуационные и проблемные вопросы для выявления скрытых потребностей, а затем незамедлительно предлагали решение выявленных проблем.

– В крупных продажах, которые мы наблюдали, это правило не срабатывало (см. рис. 6.1). Успешные продавцы предлагали решения проблем ближе к концу встречи, предварительно выявив потребности. Они четко развивали скрытые потребности до уровня явных, причем не всегда могли объяснить, как им это удается.

– В успешных встречах для развития скрытых потребностей до уровня явных использовались вопросы разных типов.

– Некоторые вопросы, казалось, концентрировались на наращивании серьезности проблемы. Типичный пример такого вопроса: «К каким производственным потерям приводит проблема с надежностью?»

– Остальные вопросы, судя по всему, концентрируются на полезности или желательности решения, например: «Каким образом вам поможет более надежная система?»

– Два типа вопросов – первый усиливает проблему, второй фокусируется на ее решении – намного чаще встречались во время успешных встреч, чем неуспешных.

– Как правило, в успешных встречах продавец усиливал серьезность проблемы, прежде чем спрашивать покупателя о желательном ее решении.

Рис. 6.1. Рецепт успеха небольших продаж и провала крупных сделок

На основе этих выводов мы выстроили грубую мо дель стратегии исследования, которую используют продавцы в виденных нами успешных продажах (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Удачная стратегия исследования крупных продаж

Какие определения дать этим новым вопросам? Было решено, что вопросы, усиливающие серьезность проблемы, следует назвать извлекающими. Дать название второму типу вопросов оказалось сложнее. Первоначально мы хотели обозначить словом «ценность» (value) каждый вопрос, который фокусировался на желательности или важности решения. Однако в этом случае все четыре типа вопросов образовали бы аббревиатуру SPIV. В разговорном английском языке это слово обозначает фарцовщика – человека, который останавливает вас посреди темной улицы и предлагает купить у него краденые часы. Такая аббревиатура по зрелом размышлении показалась нам убийственной для стратегии исследования крупных продаж. В конце концов мы остановились на словосочетании «направляющие вопросы», которое вместе с тремя другими типами вопросов образовало вполне приемлемое сокращение СПИН[1] (ситуационные, проблемные, извлекающие, направляющие).

Мы уже говорили, что успешные продавцы не спешат с ответами, выявив скрытые потребности или проблемы. Вместо этого они переходят к извлекающим вопросам, которые увеличивают серьезность проблемы в восприятии покупателя. Давайте посмотрим, как работают на практике извлекающие вопросы и почему они так важны для успеха крупных продаж.

Начнем с примера стратегии, которая не срабатывает в крупных продажах. Чуть раньше мы говорили, что в небольших продажах можно достичь успеха, выявив проблемы и показав, что вы можете их решить. Таким образом, стиль продаж на основе ситуационных и проблемных вопросов может быть очень эффективным. Однако мы также упомянули, что многие люди пытаются использовать этот метод для крупных продаж, где он неэффективен. Приведенный ниже небольшой пример наглядно объяснит почему.

Продавец (ситуационный вопрос): Ваше подразделение пользуется машинами Contortomat?

Покупатель: Да, у нас три таких машины.

Продавец (проблемный вопрос): Вашим операторам сложно пользоваться этими машинами?

Покупатель (скрытая потребность): Достаточно сложно, но мы научились обращаться с ними.

Продавец (предлагает решение): Мы можем решить эту проблему с помощью нашей новой системы Easiflo.

Покупатель: Сколько стоит эта система?

Продавец: Основной блок стоит около 120 тысяч долларов и…

Покупатель (удивленно): 120 тысяч долларов?! Чтобы облегчить работу с машиной! Вы шутите!

Что здесь произошло? Покупатель осознает небольшую скрытую потребность: «Достаточно сложно…», но он вовсе не видит проблемы, которой можно обосновать решение за 120 тысяч долларов (рис. 6.3).

С точки зрения уравнения ценности проблема недостаточно велика для обоснования высокой стоимости решения. А что было бы, если бы цена системы Easifo была всего 120 долларов вместо 120 тысяч? Отреагировал бы покупатель столь же отрицательно? Вряд ли. Итак, если бы это была некрупная продажа, если бы продукт Easifo стоил всего 120 долларов, то простого выявления скрытой потребности – на машине сложно работать – было бы достаточно для установления деловых отношений. Как мы убедились в предыдущей главе, использование проблемных вопросов твердо обусловливает успех небольших продаж.

Рис. 6.3. Уравнение ценности (стоимость решения перевешивает проблему)

«$12.000!!! Вышутите!»

В крупных продажах, однако, вовсе не достаточно выявить проблемы и предложить решения. Что должен был сделать продавец? В этом случае извлекающие вопросы приобретают первостепенное значение для успеха. Давайте посмотрим, как более опытный продавец пользуется извлекающими вопросами для развития серьезности проблемы, прежде чем предложить решение.

Продавец (исследующий вопрос): Есть ли у ваших операторов какие-то трудности с использованием машины? Покупатель (скрытая потребность): Пользоваться достаточно тяжело, но мы научились на них работать.

Продавец (извлекающий вопрос): Вы говорите, что сложно пользоваться, – а как это влияет на ваш результат?

Покупатель (воспринимает проблему как небольшую): Практически не влияет – мы специально обучили трех сотрудников пользоваться этими машинами.

Продавец (извлекающий вопрос): Не возникают ли у вас проблемы в связи с тем, что лишь трое ваших сотрудников умеют работать на этих машинах?

Покупатель (по-прежнему считает проблему несерьезной): Нет, проблемы возникают только в том случае, если увольняется оператор Contortomat’a и нам приходится искать человека на замену и обучать его.

Продавец (извлекающий вопрос): Судя по вашим словам, сложности с использованием этих машин могут привести к проблеме текучки обученных вами операторов. Верно?

Покупатель (понимая, что проблема серьезнее, чем казалось): Да, людям не нравится работать на этих машинах, поэтому операторы обычно у нас не задерживаются.

Продавец (извлекающий вопрос): Насколько ощутима текучесть операторов с точки зрения затрат на обучение?

Покупатель (постепенно осознавая серьезность проблемы): Чтобы оператор приобрел достаточный опыт, требуется около двух месяцев и пример но 4 тысячи долларов на зарплату и соцпакет для каждого оператора. К тому же мы платим компании Contortomat 500 долларов за то, чтобы новые операторы проходили обучение на их заводе в Саутгемптоне. Еще добавьте примерно тысячу на транспортные расходы. Получается, что на обучение каждого оператора мы затрачиваем более 5 тысяч долларов, а в этом году мы обучили уже пятерых.

Продавец (извлекающий вопрос): То есть вы потратили больше 25 тысяч долларов за последние полгода? Если за шесть месяцев вы обучили пять операторов, это значит, что трех компетентных специалистов одновременно у вас не было. И какие производственные убытки вы понесли?

Покупатель: Небольшие. Если возникали затруднения, мы уговаривали других операторов работать сверхурочно или отдавали работу на сторону.

Продавец (извлекающий вопрос): Сверхурочная работа увеличивала ваши затраты?

Покупатель (понимая, что проблема достаточно серьезная): Да, за сверхурочную работу мы платили в два с поло виной раза больше обычной ставки. Но даже за дополнительную плату операторы не горели желанием работать лишние часы, и я думаю, это одна из причин такой высокой текучести персонала.

Продавец (извлекающий вопрос): Полагаю, что передача работы на сторону также увеличивала ваши издержки. Не ухудши лось ли качество работы?

Покупатель: По этому поводу я расстраиваюсь больше всего. Я могу контролировать качество любой работы внутри нашей компании, но когда работа попадает на сторону, я оказываюсь в зависимости от других людей.

Продавец (извлекающий вопрос): И вероятно, необходимость отдавать работу на сторону также ставит вас в зависимость от сроков ее выполнения другими людьми?

Покупатель: Не говорите мне об этом! Я только что потратил три часа, разыскивая задержавшуюся поставку.

Продавец (подводя итог): Итак, из ваших слов можно заключить, что из-за сложности в эксплуатации машин Contortomat в этом году вы уже потратили 25 тысяч долларов на обучение операторов, которые часто меняются и поэтому обходятся вам очень дорого. У вас возникают затруднения в производстве, в результате чего вы дорого оплачиваете сверхурочные часы и к тому же вынуждены отдавать часть работы на сторону. Однако работа, выполненная на стороне, вас не удовлетворяет, так как она низкого качества и не выполняется в срок. Покупатель: Послушать вас, так эти машины создают очень серьезную проблему.

Как повлиял продавец на уравнение ценности покупателя? Небольшая проблема выросла до гигантских размеров – и так подорожала, что решение ценой 120 тысяч долларов уже не кажется клиенту необоснованным (см. рис. 6.4).

Рис. 6.4. Уравнение ценности (теперь серьезность проблемы перевешивает стоимость решения)

Такова основная цель извлекающих вопросов в крупной про даже. Выявленную проблему, которую покупатель оценивает как незначительную, они развивают до размера, достаточного, чтобы обосновать необходимое действие. Конечно, извлекающие вопросы срабатывают и в малых продажах. Несколько месяцев назад мы с другом говорили о машинах. Разговор был примерно такой:

Друг: Как твоя машина, Нил?

Я: Неплохо. Стареет, конечно, но все еще бегает.

Друг: Не хочешь ли сменить?

Я: Да нет, я могу еще на этой поездить.

Друг (извлекающий вопрос): Но ей минимум семь лет. Ты уже не можешь требовать компенсацию за износ, используя машину для работы.

Я: Похоже, да.

Друг (извлекающий вопрос): То есть ты каждый год теряешь пару тысяч?

Я: Я этим не занимался, не думаю, что сумма так велика, но, возможно, ты и прав.

Друг (извлекающий вопрос): А разве семилетняя машина не расходует слишком много бензина?

Я: Верно, я постоянно ее заправляю. Она всегда была прожорлива, а в последнее время особенно.

Друг (извлекающий вопрос): Должно быть, она влетает тебе в копеечку?

Я: Да, она дорогая в обслуживании.

Друг (извлекающий вопрос): Насколько я знаю, такие старушки и масла потребляют намного больше?

Я: Да. Каждый раз при заправке я подливаю литр масла – получается намного дороже, чем мне бы хотелось.

Друг (извлекающий вопрос): А как сказывается возраст твоей машины на ее надежности?

Я: Это проблема. У меня была всего пара поломок – обычное дело, но каждый раз, собираясь в дли тельное путешествие, я беспокоюсь, удачно ли оно пройдет.

Друг (извлекающий вопрос): А если она сломается, у тебя не возникнет проблем с запчастями для семи летней машины?

Я: Мне пока везло, но ты снова прав.

Друг (извлекающий вопрос): Не будет ли для тебя накладно сломаться где-нибудь в чистом поле и прождать два месяца, пока доставят запчасти?

Я: Да, безрадостная перспектива. Знаешь, я начинаю думать, что пришло время сменить автомобиль. Какую из новых машин среднего размера ты посоветуешь?

Машина, конечно же, мелочь по сравнению с крупными продажами, о которых шла речь. Но, как вы смогли убедиться, извлекающие вопросы формируют размер скрытых потребностей в любом решении (см. рис. 6.5). Даже в очень маленькой продаже с одной встречи извлекающие вопросы служат катализатором успеха. Однако, как мы знаем, в малых продажах можно добиться успеха и без извлекающих вопросов. По этой причине в случае небольшого решения некоторые люди рассматривают извлекающие вопросы как необязательные и излишние.

Рис. 6.5. Извлекающие вопросы

Профессионалы часто продают лучше, чем им кажется

В разговоре о машине был еще один интересный момент. Это не была встреча с целью продать – мой друг ничего не смыслит в этом. Он работает инженером-консультантом и в ужасе убежит от вас, если вы попросите его продавать. И тем не менее он смог развить мои потребности лучше, чем 99 % людей, чья работа – продавать машины. Многие профессионалы, особенно по долгу службы вынужденные задавать множество диагностических вопросов, способны быстро и с легкостью освоить использование извлекающих вопросов, чтобы улучшить свои продажи.

У себя в компании мы организовали обучение продажам для многих профессионалов и консультационных организаций и не переставали удивляться, как многие из обучавшихся, считавшие себя неспособными продавать, вскоре становились очень искусными в обращении с извлекающими вопросами.

В настоящее время мы работаем с аудиторами – партнерами одной из восьми крупнейших бухгалтерских фирм. Ничто не могло меньше соответствовать образу удачливого продавца, чем те стереотипы, с которыми у большинства из нас ассоциировались аудиторы. Как гласит старая пословица: «Не хочешь волнений и проблем, связанных с работой бухгалтера, иди в аудиторы». Некоторые из аудиторов, про ходивших у нас обучение, похоже, разделяли подобное восприятие себя и были удивлены, узнав, что многие вопросы из их профессионального обихода могут также помочь им добиться успеха на поприще продавца.

Когда извлекающие вопросы максимально эффективны

Извлекающие вопросы особенно эффективны в определенных типах продаж. Как мы уже убедились, воздействие извлекающих вопросов мощнее в крупных продажах, когда необходимо увеличить размер проблемы в понимании покупателя. Однако наше исследование также обнаружило, что извлекающие вопросы отлично работают при продаже людям, принимающим решения. Чтобы достичь положительного результата на встрече с конечными пользователями или людьми, влияющими на принятие решения, бывает достаточно и проблемных вопросов. Несколько сложнее с теми, кто непосредственно принимает решение. Такие люди отдают предпочтение продавцам, способным выявить значение проблем. Наверное, в этом нет ничего удивительного. Принимающий решения – человек, чей успех зависит от способности увидеть за сиюминутной проблемой отдаленные последствия и результаты. Можно сказать, что такой человек имеет дело с последствия ми. Мы неоднократно беседовали с такими людьми после встречи и слышали их положительные отзывы о продавце, задававшем извлекающие вопросы: «Мы с ним говорим на одном языке». По следствия – язык людей, принимающих решения, и если вы можете говорить на их языке, вы имеете возможность влиять на них.

Еще одно любопытное исследование показало, что извлекающие вопросы особенно действенны при продаже высокотехнологичных продуктов. Это одна из тех странных исследовательских находок, которые я не в состоянии объяснить. Одно из возможных объяснений состоит в том, что на рынке более старых, медленно изменяющихся технологий клиент в течение многих лет может покупать один и тот же продукт и ему уже известны последствия. Следовательно, извлекающие вопросы становятся излишними. Но почему-то это объяснение не кажется мне достаточно убедительным. Мой коллега Саймон Бейли, долго работавший на рынках высоких техно логий, предложил иное толкование. По его мнению, многие покупатели высокотехнологичных продуктов оценивают решения как очень рискованные из-за сложного и стремительно меняющегося рынка высоких технологий. В связи с этим, пока они не станут воспринимать проблемы с имеющимся у них оборудованием как очень серьезные, они не почувствуют готовность рисковать, приобретая то, что считают новым и совершенно иным. Я также слышал предположение, что покупатели не доверяют продавцам высоких технологий, поэтому чувствуют себя комфортнее с те ми, кто сдержан и пытается вникнуть в последствия, нежели с людьми, которые врываются с преждевременными и часто неподходящими решениями. В пользу такого объяснения свидетельствует известная шутка: «Чем отличается продавец подержанных машин от продавца высоких технологий? Ответ: продавец по держанных машин знает, что он врет».

Потенциальный недостаток

Извлекающие вопросы – не новое открытие. Люди задавали их задолго до нашего исследования. На протяжении веков мастера уговаривать выявляли проблемы и взращивали их путем исследования последствий. Сократ умел эффективно убеждать – вы только почитайте диалоги Платона, и увидите, как лучший увещеватель всех времен пользуется извлекающими вопросами. Однако пример Сократа также показывает, что, несмотря на свои преимущества, извлекающие вопросы имеют существенный недостаток: они по определению заставляют покупателя ощущать дискомфорт из-за факта наличия проблем. Продавцы, задающие много извлекающих вопросов, заставляют своих покупателей испытывать негативные чувства и депрессию. Не так уж много продавцов заканчивают жизнь, будучи вынужденными выпить яд, но мне интерес но, не сыграли ли здесь определенную роль методы задавания вопросов, использовавшиеся Сократом.

В этом и состоит одновременно сила и потенциальная опасность извлекающих вопросов: они заставляют воспринимать проблемы как более серьезные. Есть ли способы получить все плюсы от более острого восприятия проблемы, не собрав при этом все минусы от уныния и отчаяния покупателя? Тут-то на помощь приходит следующий тип вопросов.

Как я уже говорил, наше исследование показало, что для развития скрытых потребностей до уровня явных успешные люди пользуются двумя типами вопросов. Сначала они задают извлекающие вопросы для формирования проблемы таким образом, чтобы покупатель воспринял ее как можно серьезнее. За тем продавцы переходят к следующему типу вопросов, которые формируют ценность выбранного решения.

Использование второго типа вопросов, увеличивающего количество положительных составляющих решения, предотвращает любое неблагоприятное восприятие со стороны покупателей. Эти вопросы, сконцентрированные на решении, мы назвали направляющими. В основном они запрашивают о ценности или полезности решения проблемы (рис. 6.6). Типичные примеры таких вопросов: «Важно ли для вас решить эту проблему?», «Почему вы находите это решение таким полезным?» или «Может ли это оказаться вам полезным в чем-то еще?».

Рис. 6.6. Направляющие вопросы

Какова функция направляющих вопросов?

– Они фокусируют покупателя на решении, а не на проблеме. Это помогает создать позитивную атмосферу, при которой внимание направлено на решения и действия, а не просто на проблемы и сложности.

– Они позволяют покупателю самому рассказать вам о выгодах. Так, например, на вопрос: «Как вы считаете, более быстрая машина вам поможет?» – можно получить ответ: «Она, несомненно, решит наши проблемы в производстве и позволит более эффективно использовать рабочее время обученных операторов».

Давайте посмотрим, как эти результаты достигаются в эпизоде встречи, где направляющие вопросы задает продавец, специализирующийся на телефонных системах:

Продавец (направляющий вопрос): Итак, заинтересует ли вас способ контроля междугородных звонков?

Покупатель: В общем, да, конечно… Но это только одна из проблем, которые мы имеем на сегодняшний день.

Продавец (направляющий вопрос): Мне бы хотелось обсудить все остальные проблемы через пару минут. Но сначала о первой: вы говорите, что хотели бы контролировать междугородные звонки. Почему это для вас так важно?

Покупатель: Как раз сейчас финансовый контролер добивается от меня ограничения затрат на эксплуатацию сети, и если я смогу сократить издержки на междугородные звонки, это поможет.

Продавец (направляющий вопрос): Если вы сможете контролировать доступ абонентов к междугородной сети, это вам поможет?

Покупатель: Это, безусловно, предотвратит какую-то часть неавторизованных междугородных звонков, ведь большинство из них – результат незаконного использования междугородной связи.

Продавец: Давайте вернемся к вопросу о подготовке отчетов по управлению телефонной системой. (Направляющий вопрос.) Могу я предположить, что вы хотели бы и здесь кое-что усовершенствовать?

Покупатель: Да… Это бы очень помогло.

Продавец (направляющий вопрос): Так как вы получили бы лучший способ расчета за телефонные переговоры?

Покупатель: Верно. Если мы сможем определить отделы, из которых были сделаны звонки, то потом сможем получить с них оплату за телефонные переговоры.

Продавец (направляющий вопрос): Понятно. А как-то еще это может помочь?

Покупатель: Нет, пожалуй, возможность учета – основной пункт.

Продавец (направляющий вопрос): Что ж, это действительно важно… Но возможно, для вас не менее важно было бы знать, сколько времени занимает ответ на входящие звонки и общее количество звонков, проходящее через каждый внутренний номер?

Покупатель: Такая информация была бы очень полезна!

Продавец (направляющий вопрос): Полезна с точки зрения сокращения затрат или еще по какой-то причине?

Покупатель: Нет, я не думал о затратах. Но эти данные помогут нам повысить качество обслуживания клиентов – а в нашем деле это крайне важно! Вы можете нам что-нибудь предложить?

Покупатель: Да, можем. Позвольте, я расскажу, каким образом наше оборудование поможет вам…

В этом примере направляющие вопросы успешно сконцентрировали внимание покупателя на решении, а не на самой проблеме. Важнее всего то, что покупатель начал помогать продавцу: «Эти данные помогут нам повысить качество обслуживания клиентов…» Неудивительно, что, как показало наше исследование, встречи с большим количеством направляющих вопросов оценивались покупателями как:

– позитивные;

– конструктивные;

– полезные.

Направляющие вопросы оказывают положительное действие, и это одна из причин, по которой мы полагаем, что подобные вопросы сильно влияют на успех в тех продажах, которые основаны на долгосрочных отношениях, – например в продажах постоянным клиентам.

Направляющие вопросы снижают количество возражений

В простой продаже чаще всего прослеживается прямое отношение между продуктом и проблемой, которую он решает. Решение может идеально подходить под данную проблему. Так, человек, обеспокоенный возможностью возгорания важных для компании бумаг, имеет проблему, которая полностью решается покупкой несгораемого шкафа. Однако по мере роста размера продажи соответствие между проблемой и решением обычно становится менее полным. В крупных продажах проблемы могут состоять из нескольких частей, поэтому решение, предложенное вами покупателю, может подходить к одной из этих частей больше, чем к другим. К примеру, такая проблема, как низкая продуктивность, может быть вызвана дюжиной факторов. Предлагая свое решение, вы рискуете, ибо покупатель, возможно, обратит внимание на часть проблемы, не охваченную решением, и в таком случае может подвергнуть критике ваше решение. Рассмотрим пример.

Продавец: …Итак, ваша основная проблема – большой про цент брака в материале, используемом вами для технических тестов. Наш новый материал настолько прост в использовании, что процент брака, возвращаемого вашими техниками, сократится примерно на 20 процентов.

Покупатель (возражая): Погодите минуту. Количество брака зависит не только от тестового материала – есть множество других факторов, например, температура процессора и окисление проявителя. Нет, не говорите мне о легкости использования материала…

Что здесь произошло? Покупатель возразил, потому что предложенное продавцом решение касалось только одного аспекта сложной проблемы. Заявляя о свойствах своего продукта, продавец побуждает покупателя указать на остальные аспекты и отказаться от предлагаемого решения.

В крупных продажах проблемы, которые вы пытаетесь ре шить, практически всегда состоят из нескольких компонентов и имеют целый ряд причин. Маловероятно, что вы (или один из конкурентов) сможете предоставить идеальное решение, охватывающее все аспекты комплексной проблемы. Более того, покупатель редко ждет от вас такого решения. Умудренные опытом представите ли разных компаний, выступая в роли покупателей, предпочитают решить основные аспекты проблемы за разумную цену.

А поскольку производитель крайне редко может предложить безупречно подходящее решение, весьма неосмотрительно с его стороны заявлять о своей способности справиться с проблемой. Как в нашем при мере. Продавец рискует, побуждая покупателя затронуть аспекты, которые не сможет охватить его решение.

Итак, как можно добиться признания покупателем вашего решения как стоящего, даже если оно не охватывает все аспекты проблемы? Вот тут-то вы можете воспользоваться направляющими вопросами. Если вы способны заставить покупателя рассказать вам о том, как ваше решение ему поможет, то не вызовете у него возражений. Клиенты не любят, когда им указывают, что лучше для их бизнеса, особенно если указания исходят от постороннего человека. Им приятнее, когда к ним относятся как к экспертам. При помощи направляющих вопросов вы можете заставить покупателя объяснить вам, с какими аспектами его проблемы способно справиться ваше решение. Подобный подход сокращает вероятность возражений и делает ваше решение более приемлемым для покупателя, как в примере ниже.

Продавец:… Итак, ваша основная проблема – большой про цент брака в материале, используемом вами для технических тестов. (Направляющий вопрос.) Из ваших слов я сделал вывод, что вас интересует решение, позволяющее сократить процент брака.

Покупатель: Верно. Это серьезная проблема, и ее надо решать.

Продавец (направляющий вопрос): Допустим, вы получите материал, которым вашим техникам будет проще пользоваться, это поможет?

Покупатель: Это один из аспектов. Но существует ряд других факторов, таких как темпера тура процессора и окисление проявителя.

Продавец: Да, я понимаю, что есть и другие факторы. Как вы сказали, более простой в использовании материал – лишь один из них. (Направляющий вопрос.) Не могли бы вы пояснить, каким образом наличие более простого в использовании мате риала поможет вам?

Покупатель: Это наверняка сократит какой-то про цент брака, который мы получаем на стадии засветки.

Продавец (направляющий вопрос): А это стоит того? Покупатель: Вероятно. Я точно не знаю, сколько мы на этом теряем. Должно быть, достаточно…

Продавец (направляющий вопрос): Может ли более простой материал помочь вам в чем-то еще?

Покупатель: Для установки ваших кассет не требуется опытный техник. Если у нас будет материал, столь простой в использовании, что с его установкой справится даже помощник, то в этом случае техник сможет уделить больше времени обработке, а это, в свою очередь, решит некоторые проблемы обработки, с которыми мы сталкиваемся. Слушай те, а мне это нравится…

В этом примере продавец, грамотно используя направляющие вопросы, предоставил покупателю самому объяснить пользу и в результате признать предложенное решение вполне подходящим.

Направляющие вопросы: покупатель репетирует внутреннюю продажу

В небольших продажах ваш успех зависит от того, насколько эффективно вы сможете убедить человека, которому продаете. В крупных продажах дело обстоит иначе. По мере увеличения масштаба решения растет число людей, участвующих в процессе принятия решения. Ваш успех в этом случае часто зависит не только от того, насколько хорошо вы продаете, но и насколько удачно «продают» ваш продукт друг другу люди внутри компании-клиента. В случае малой продажи продавец обычно находится рядом с покупателем в течение всего процесса сделки. Однако крупные продажи обычно предполагают ряд встреч без вашего участия, во время которых авторитетные представители и пользователи от вашего имени продают ваш продукт внутри компании. Однажды очень успешного и опытного менеджера по продажам в области контроля производственного процесса попросили объяснить, как ему уда лось продать систему стоимостью в несколько миллионов долларов одной из ведущих нефтяных компаний. Он ответил: «В больших продажах самое важное – всегда помнить, что ваша роль в процессе продажи невелика. Настоящая продажа осуществляется внутри компании-клиента в ваше отсутствие – люди, которым вы про дали, стараются убедить своих коллег. Мой успех объясняется тем, что я провел много времени, пытаясь удостовериться, что люди, с которыми я общался, смогут продавать за меня. Я действовал как режиссер-постановщик: много работал на репетициях, ибо знал, что не смогу присутствовать во время представления “спектакля”. В продажах многие продавцы видят себя исполнителями главной роли. Пусть так, но даже в этом случае их присутствие на сцене длится определенный промежуток времени. Мой совет: хотите совершать крупные продажи – отрепетируйте спектакль полностью со всеми исполнителями».

Большинство людей с опытом продаж крупным клиентам согласятся с этим утверждением. Очевидно, что решающая часть процесса сделки происходит в ваше отсутствие, поэтому чем лучше вы подготовите своих союзников, тем легче им будет убеждать других сотрудников своей компании – вашего клиента. Проблема в том, как этого добиться: как следует репетировать с покупателем, чтобы он эффективно продавал за вас? Вот отрывок из типичной встречи с покупателем, который будет заниматься «внутренней продажей», в случае если продавцу удастся его убедить.

Продавец: …Система также сможет помочь вам сократить уровень запасов.

Покупатель: Отлично. Это то, что нам нужно. Завтра я буду разговаривать с финансовым директором и скажу ему об этом.

Продавец: Не забудьте также сказать, что у нас есть автоматизированная проверка ценников.

Покупатель: Что это?

Продавец: Это современный эффективный способ документирования и восстановления учета товарно-материальных ценностей.

Покупатель: А, хорошо, я упомяну это в разговоре.

Продавец: Еще скажите, что мы сократили стоимость товарно-материальных запасов компании Snitch Ltd. на 12 процентов.

Покупатель: С помощью этой автоматической проверки?

Продавец: Да. А с помощью контроля максимальных сезонных нагрузок можно добиться и большего. Так вы завтра расскажете ему все это?

Покупатель: Хм, завтра у него может быть плохой день… совещание по поводу собственности в центре города… посмотрим, что я смогу сделать.

Даже если этот покупатель поговорит с финансовым директором, насколько результативным будет этот этап продажи? Продавцу не стоит рассчитывать на успешный исход предстоящей встречи, так как его собеседник имеет весьма смутное представление о продукте, чтобы внятно охарактеризовать его достоинства своему директору.

В этом нет ничего необычного. Продавцам порой требуются месяцы, чтобы приобрести все технические и прикладные знания, необходимые для продажи сложного оборудования или услуги. Нельзя ожидать от покупателя, что он овладеет этим навыком за час.

Но что делать, если покупатель не собирается разбираться в вашем продукте настолько, чтобы суметь эффективно его продать? Идеальный вариант – убедить его брать вас с собой на каждую встречу. Но это нереально. Во-первых, покупатель не захочет потерять контроль над ситуацией, дав вам прямой контакт с вышестоящим руководством. Во-вторых, вы физически не сможете присутствовать на каждом «обсуждении продажи», проходящем внутри компании-клиента. В сложных сделках проходят десятки обсуждений вашего продукта различными людьми компании покупателя. Даже если покупатель не будет против, вы не сможете найти время для присутствия на всех этих обсуждениях.

Итак, нельзя отрицать тот факт, что в крупных сделках важнейшая – и, возможно, основная – часть продажи совершается в ваше отсутствие вашими сторонниками внутри компании-клиента. Это возвращает нас к вопросу о том, как наилучшим образом подготовить покупателя к продаже от вашего имени.

Это другая область особого применения направляющих вопросов. В примере ниже продавец использует направляющие вопросы таким образом, чтобы помочь покупателю продавать внутри компании после встречи.

Продавец:… Система также сможет помочь вам сократить уровень запасов.

Покупатель: Отлично. Это то, что нам нужно. Завтра я буду разговаривать с финансовым директором и скажу ему об этом.

Продавец (направляющий вопрос): Вы говорите, это то, что вам нужно. Какую пользу вы получите от сокращения уровня запасов?

Покупатель: Очевидно, что один из основных плюсов – расходы.

Продавец (направляющий вопрос): Для вашего финансового директора это самый большой плюс?

Покупатель: Пожалуй, нет. Думаю, ваше предложение может дать нам и более существенную выгоду. На завтрашнем совещании мы будем рассматривать вопрос о нашем складе в центре города. Это дорогостоящее место, поэтому финансовый директор хочет закрыть склад и объединить все товарно-материальные ценности здесь. Однако на этом месте у нас нет достаточного количества складских помещений. Если ваша система способна сократить уровень запасов на этой стадии хотя бы на 5 процентов, мы сможем закрыть склад в центре города.

Продавец (направляющий вопрос): Это сэкономит вам деньги? Покупатель: Около 250 тысяч долларов в год. Если вы найдете способ помочь нам в этом, я постараюсь поймать финансового директора минут за пятнадцать до совещания.

Заметьте, что в данном примере продавец пользуется направляющими вопросами, чтобы побудить покупателя описать выгоды. При этом было достигнуто несколько целей:

– Внимание покупателя теперь фокусируется на результатах решения, а не на подробной информации о продукте, как в предыдущем примере. Мы уже говорили, что не стоит ждать от покупателей знания о вашем продукте в объеме, достаточном для того, чтобы убедительно представить его другим людям. Однако вы можете рассчитывать на понимание ими собственных проблем и потребностей. Направляющие вопросы исследуют ту область, в которой покупатели разбираются лучше всего – их собственный бизнес, и возможность ее улучшить посредством предлагаемого вами решения. Покупатели, разговаривая с сотрудниками своей компании, вступают в область потребностей, а не продукта, и в этом случае они будут наиболее убедительными и полезными для вас с точки зрения усилий по продвижению продажи.

– Покупатель разъясняет продавцу выгоды и преимущества, а не наоборот. Если вы сумеете заставить покупателя разъяснить вам ценность вашего же решения, это станет отличной практикой, потому что потом ему придется делать то же самое для других людей в своей компании. Репетиция с активным участием заказчика, который описывает вам преимущества продукта, – наилучший вариант встречи, в отличие от ситуации пассивного прослушивания им той же информации из ваших уст.

– Энтузиазм и доверие покупателя растут, если он чувствует, что его идеи становятся частью решения. Именно этот энтузиазм потребуется ему, когда он будет сам, без вас, продавать ваше решение во время обсуждений в своей компании.

Резюмируя все вышесказанное, отметим, что направляющие вопросы очень важны, ибо концентрируют внимание не на проблеме, а на ее решении. Кроме того, они побуждают покупателя самого рассказать вам о выгодных сторонах предложенного решения. Особенно эффективное влияние направляющие вопросы оказывают в крупных продажах, так как позволяют выявить различные области применения вашего решения. Также важно отметить, что в крупных продажах успех зависит от внутренней продажи покупателем продукта от вашего имени. Направляющие вопросы – один из лучших способов отрепетировать с покупателем презентацию вашего решения другим сотрудникам компании-клиента.

И извлекающие, и направляющие вопросы развивают скрытые потребности до уровня явных, а поскольку оба эти типа вопросов имеют схожую цель, их легко перепутать. Проверьте, правильно ли вы понимаете разницу между ними. Ниже я привожу эпизод встречи и предлагаю вам определить, к какому типу относится каждый из вопросов продавца.

Продавец: Медленная работа имеющейся у вас системы создает препятствия на других стадиях процесса? Покупатель: Да, в основном на подготовительной стадии.

Продавец: Подготовительная стадия – та область, работу в которой вы хотели бы ускорить?

Покупатель: Да. Сейчас на подготовку уходит слишком много времени.

Продавец: А так как подготовка – очень трудоемкий процесс, потраченное время, по-видимому, означает существенный рост затрат?

Покупатель: К сожалению, вы правы.

Продавец: А каким образом это влияет на вашу конкурентоспособность в таком малоприбыльном бизнесе, как ваш?

Покупатель: Это не помогает.

Продавец: То есть вы хотели бы добиться сокращения расходов на подготовку?

Покупатель: Несомненно, это повысит нашу конкурентоспособность.

Продавец: Может ли это помочь вам в чем-то еще?

Извлекающие вопросы – первый, третий и четвертый; направляющие – второй, пятый и шестой. Не расстраивайтесь, если задание оказалось сложным для вас. Поначалу даже команда Huthwaite испытывала с этим трудности. На ранних эта пах исследования нам часто приходилось сталкиваться с вопросами, не подходившими ни под одну из категорий. Некоторые из них мы записывали на большой доске в нашем офисе. Время от времени мы обсуждали проблемы категоризации, рассматривая эти пограничные варианты, – чтобы убедиться в наличии стандартизированного соглашения между нами, что очень важно в такого рода исследованиях.

Помню, во время одной из таких дискуссий восьмилетний сын одного из членов нашей команды зашел к нам в офис. У нас тогда в самом разгаре был долгий спор о выписанных на доске примерах – мы пытались прийти к согласию по поводу того, какие из вопросов отнести к извлекающим, а какие к направляющим. Ребенок взглянул на доску и сказал: «Вот этот, этот и этот – извлекающие, а все остальные направляющие». Мы были поражены, ибо пришли к такому же выводу, но после получасовых прений. «Откуда ты знаешь?» – «Да очень просто: извлекающие вопросы обычно грустные, а направляющие – радостные». Он был прав, и с той поры мы называем это правило правилом Квинси, по имени его восьмилетнего создателя. Выражаясь языком взрослых, извлекающие вопросы сконцентрированы на проблеме, ибо делают ее серьезнее и значительнее, поэтому они грустные. Направляющие вопросы ориентированы на решение: они обнаруживают пользу или ценность решения проблемы, поэтому кажутся радостными (см. рис. 6.7).

Высшее руководство наших клиентов могло составить о нас превратное впечатление, если бы знало, что мы учим их сотрудников задавать сначала грустные, а по том радостные вопросы, при том что такую классификацию предложил восьмилетний мальчик. Именно по этой причине мы никогда не предавали огласке правило Квинси. Однако если у вас возникли проблемы с предложенным мной упражнением, попробуйте применить правило Квинси. Ду маю, вы согласитесь, что извлекающие вопросы 1.3 и 4 действительно грустные, в отличие от остальных.

Рис. 6.7. Извлекающий или направляющий вопрос

В одной из предыдущих глав я поделился находкой исследовательской команды Huthwaite, суть которой заключается в том, что традиционная модель постановки открытых и закрытых вопросов не имеет никакого отношения к эффективности крупных продаж. Я предвижу скептицизм читателей, воспитанных на логично звучащем разделении вопросов на открытые и закрытые, в отношении наших выводов. Однако теперь я могу рассказать вам историю, которая наглядно продемонстрирует, почему старое деление вопросов на открытые и закрытые не столь важно, как принято считать. Я тогда исследовал тему наставничества в сфере управления продажами в одной крупной высоко-технологичной компании. Присутствуя на встречах продавцов с покупателями, я наблюдал, как они применяли на практике полученные знания. Однажды мне довелось сопровождать одного очень неопытного, но полного энтузиазма продавца. В течение встречи я фиксировал количество использованных ею вопросов по методу СПИН. И вот результат:

Ситуационные вопросы 35

Проблемные вопросы 0

Извлекающие вопросы 0

Направляющие вопросы 0

Как мы знаем, ситуационные вопросы не сопутствуют успеху. Чем больше вы их задаете, тем меньше вероятность успешного исхода встречи. Как и ожидалось, по ходу встречи покупатель сначала заскучал, затем стал проявлять нетерпение и в конце концов попросил нас уйти. На обратном пути в лифте она обратилась ко мне: «Во время этой встречи я старалась задавать как можно больше открытых вопросов. Вы думаете, я успешно справилась с этой задачей?» Я был вынужден ответить, что покуда она не затрагивает интересные для покупателя сферы – то есть проблемы и их решения, – не имеет значения, открытыми или закрытыми являются заданные ею вопросы. Грустная правда состоит в том, что встреча, ограничивающаяся ситуационными вопросами, вряд ли имеет шансы на успешное завершение. Представляю, что тысячи продавцов, подобных этой девушке, отважно борются за непродуктивное понимание различий между открытыми и закрытыми вопросами. Хотел бы я, чтобы все эти люди поняли, что сила вопроса – в том, что он освещает психологически важные для покупателя области, а не в его принадлежности к тому или иному типу.

Модель СПИН (рис. 6.8) в этом смысле обладает существенной эффективностью. Последовательность вопросов в ней ориентирована непосредственно на психологический аспект процесса покупки. Как мы знаем, покупательские потребности последовательно преобразуются из скрытых в явные. Модель СПИН снабжает продавца картой пути, ее вопросы направляют встречу по этапам развития потребностей до их конечной точки. И чем больше явных потребностей вы получите, тем выше вероятность успешного исхода встречи.

Давайте вкратце рассмотрим модель СПИН целиком и обсудим особенности ее использования. Главное, не относитесь к модели СПИН как к неизменной формуле, ибо она таковой не является. Продажа на основе жестких формул в крупных сделках неизбежно приведет к неудаче. Рассматривайте модель как общее описание того, как про водят исследования успешные продавцы. Воспринимайте ее как руководство, а не как формулу.

Итак:

– Успешные продавцы начинают встречу с ситуационных вопросов – для получения общей информации. Но они четко соблюдают меру, так как ситуационные вопросы в большом количестве могут раздражать покупателя или надоедать ему.

– Затем продавцы быстро переходят к проблемным вопросам, которые выявляют проблемы, трудности и недовольство. Задавая проблемные вопросы, они выясняют скрытые потребности покупателя.

– В малых продажах на этом этапе можно предлагать решения, но для успеха крупных продаж необходимы извлекающие вопросы, чтобы скрытая потребность приобрела больший размер и насущность.

– Когда покупатель согласен, что проблема достаточно серьезная и способна оправдать действие, успешные продавцы задают направляющие вопросы, которые побуждают покупателя концентрировать внимание на решениях и описывать выгоды, получаемые в результате реализации предложенного решения.

Рис. 6.8. Модель СПИН

Вкратце, это и есть модель СПИН. Конечно, вопросы не всегда следуют именно в таком порядке. Например, если покупатель начинает встречу рассказом о своей явной потребности, вы можете переходить прямо к направляющим вопросам, тем самым побуждая его рассказать, каким образом предложенные вами выгоды могут решить его проблему. Иногда, выявив проблему или ее последствия, вы будете вынуждены задавать ситуационные вопросы, чтобы получить больше общей ин формации. Тем не менее в основном последовательность вопросов на встрече соответствует модели СПИН.

Многие опытные продавцы, ознакомившись с четырьмя простыми вопросами, скажут: «Я мог бы рассказать вам то же самое, не тратя миллион долларов на исследования. Это очевидный здравый смысл». И будут правы. Мы пришли к этой модели, наблюдая тысячи успешных продавцов в процессе продажи, поэтому не удивительно, что такие люди воспринимают СПИН как нечто само собой разумеющееся. Мне не нравится представлять модель СПИН как революционное открытие в технике продаж. Гораздо приятнее думать, что именно по такой схеме совершают продажи успешные продавцы в хороший день при удачном стечении обстоятельств во время встречи.

Предлагаю вам подумать об одной из ваших самых успешных встреч. Разве в целом она не строилась по модели СПИН? Уверен, вы начали встречу с выяснения общей информации о покупателе. Задав несколько ситуационных вопросов, вы достаточно быстро перешли к обсуждению имевшейся у покупателя проблемы. Каким образом вы это сделали? Задавая проблемные вопросы. Наверняка вы можете вспомнить, как по мере рассказа покупателя проблема становилась все больше и насущнее. Почему так происходило? Видимо, из-за того, что вы развивали проблему с помощью извлекающих вопросов. Наконец, во время лучших встреч разве вы рассказывали покупателю о выгодах? В большинстве моих удачных встреч покупатель сам рассказы вал о выгодах. Почему так происходило? Потому что я использовал направляющие вопросы и уверен, что вы в успешных встречах делали то же самое.

Итак, возможно, вы уже применяете модель СПИН для своих наиболее эффективных продаж. СПИН – не неожиданное новшество. Эффективность этой модели основана на простом и чет ком описании сложного процесса. Именно поэтому СПИН помогает вам увидеть, в чем вы преуспеваете, и точно указывает на те области, где вам недостает практических навыков.

Большинство продавцов находят, что извлекающие вопросы сложнее задавать, чем ситуационные или проблемные. В среднестатистической продаже, которую мы исследовали, только один из двадцати вопросов оказывался извлекающим. Казалось, несмотря на эффективность вопросов такого типа, люди крайне неохотно использовали их. Тем не менее есть положи тельные доказательства (если сомневаетесь, смотрите приложение А), что большое количество извлекающих вопросов де лает ваши встречи более успешными. Какой практический совет мы можем дать, чтобы помочь вам чаще и эффективнее использовать извлекающие вопросы? Наш опыт свидетельствует: основная причина, по которой продавцы задают мало извлекающих вопросов, состоит в том, что они не планируют их заранее. Вот простой способ, который поможет вам планировать извлекающие вопросы.

Как планировать извлекающие вопросы

1. Запишите потенциальную проблему покупателя.

2. Подумайте, может ли эта проблема создавать другие трудности. В примере, показанном на рис. 6.9, продавец планирует встречу, описанную на с. 112–113. Потенциальная проблема – сложность в использовании машины – имеет четыре связанные с ней трудности. Это – последствия исходной проблемы.

3. Запишите каждую из возможных трудностей, которые могут усугублять проблему. Затем отметьте любые вопросы, которые приходят вам в голову в связи с этими трудностями. В нашем примере продавец видит, что соответствующая трудность в использовании сложной машины состоит в нехватке квалифицированных операторов. Это, в свою очередь, предполагает извлекающие вопросы о затратах на сверхурочную работу и сложностях набора персонала.

Рис. 6.9. Планирование извлекающих вопросов

Данный метод очень прост, но эффективен. Даже опытные профессионалы, чьи встречи мы изучали, испытывают трудности с использованием извлекающих вопросов до тех пор, пока не начнут планировать их заранее. Пользуетесь вы нашим простым методом или методом собственной разработки – основ ной принцип все тот же. Нужные вопросы не появятся вдруг у вас в голове, во время беседы с покупателем. До тех пор пока вы не будете заранее планировать вопросы, они не будут приходить вам на ум в нужный момент встречи.

Как правильно задавать направляющие вопросы

Направляющие вопросы столь просты и действенны, что их стоило бы делать обязательным элементом каждой встречи. Ни один тип вопросов не оказывает такого стабильного положительного эффекта на покупателя. Я до сих пор не могу понять, почему больше чем в половине изученных на ми встреч продавцы вообще не задавали направляющих вопросов. Хуже того, если обычный продавец все-таки задавал направляющий вопрос, то де лал это в неподходящий момент встречи. Так что давайте начнем этот раздел практических техник с того, что рассмотрим, когда не следует задавать направляющие вопросы.

Избегайте задавать направляющие вопросы в самом начале встречи. Продавцы совершают ошибку, задавая направляющие вопросы слишком рано, прежде чем определят проблемы покупателя. Поль Ландауэр из Abbott Laboratories как-то рассказал, что наблюдал, как один из продавцов начал встречу с такого вопроса: «Сэр, если я покажу вам нечто стоящее, вы заинтересуетесь?» Другой пример неподходящего начала встречи: «Если я сейчас покажу вам способ увеличения продуктивности, вы включите нас в список участников тендера?» или «Заинтересует ли вас более быстрый способ работы со счетами?». Все это направляющие вопросы, однако, заданные на раннем этапе встречи, они заставляют покупателя занять оборонительную позицию и, таким образом, теряют свою эффективность. Профессионалы высокого класса, которых мы наблюдали в работе, сначала формировали потребности и уже потом задавали направляющие вопросы. Советую вам действовать таким же образом.

Избегайте задавать направляющие вопросы, если не имеете подходящего решения.К сожалению, менее опытные продавцы задают на правляющие вопросы в самый неудачный момент встречи. Например:

Покупатель (явная потребность): Мне необходима маши на, которая сможет делать двусторонние копии.

Продавец (чья машина не делает двусторонние копии): Почему вам нужны двусторонние копии?

Покупатель (поясняет потребность): Потому что это сократит мои затраты на бумагу… К тому же вес отправленных обычной почтой двусторонних копий меньше, что снижает почтовые расходы. Кроме того, они занимают меньше места при хранении, а в нашем случае это очень важно.

Продавец задал направляющий вопрос: «Зачем вам нужны двусторонние копии?». Отличный вопрос, если продавец имеет возможность удовлетворить эту потребность, ибо вопрос побуждает покупателя описать выгоды двустороннего копирования. Но для продавца, который может предложить только одностороннее копирование, это худший вопрос из всех возможных. Направляющий вопрос развил потребность покупателя – но продавец не в состоянии удовлетворить ее.

Большинство из нас время от времени попадает в подобную ловушку. Мы задаем направляющие вопросы о потребностях, которые не можем удовлетворить, вместо того чтобы атаковать сферы, в которых могли бы помочь. Уверен, что вы за давали простой вопрос «Зачем вы хотите сделать это?», заведомо зная, что не можете предложить того, что нужно покупателю. В этом случае в ответ на ваш вопрос он описывает, почему это ему необходимо, и, таким образом, усиливает свою потребность.

Когда покупатель заводит речь о потребности – это самый неподходящий момент для развивающего вопроса, если вы не способны ее удовлетворить, и самый удачный момент, если вы можете удовлетворить его потребность. Но как это ни смешно, в такой момент большинство продавцов, имеющих решение, не используют направляющие вопросы, а те, которым нечего предложить клиенту, именно их и задают. Если бы продавец в приведенном выше диалоге имел машину с двусторонним копированием, вы думаете, он задал бы соответствующий направляющий вопрос? Сомневаюсь. В результате исследований мы обнаружили, что, когда покупатели высказывали потребности, которые продавцы могли удовлетворить, последние, минуя стадию направляющих вопросов, начинали обсуждение решений.

Практикуемся, задавая направляющие вопросы. Извлекающие вопросы требуют тщательного планирования. Вы не можете улучшить собственные навыки в этой области, если не готовы потратить изрядное количество времени и усилий. В противоположность этому мы встречали людей, которым удалось резко повысить свое умение задавать направляющие вопросы, всего лишь объединив теорию с не которыми простыми упражнениями. Вот пример такого упражнения, которое поможет вам практиковаться в направляющих вопросах.

1. Попросите друга или коллегу помочь вам. Непременное условие: ваш помощник не должен ничего смыслить в продажах. Я для этого упражнения выбрал в качестве «жертвы» собственного сына.

2. Выберите тему, которая, по вашему мнению, касается потребности вашего партнера. Например, вы можете говорить о новой машине, отпуске, смене работы или, как в моем случае, о видеокамере.

3. Используйте направляющие вопросы, чтобы заставить партнера говорить о выгодах выбранного предмета. Я задавал сыну следующие:

– Почему ты считаешь, что хорошо иметь видеокамеру?

– Имея видеокамеру, что мы сможем делать такого, чего не можем сейчас делать без нее?

– Будет ли доволен кто-то еще из членов семьи, если мы купим видеокамеру?

– Есть ли, на твой взгляд, у цифровой видеокамеры какие-либо преимущества в цене по сравнению с камерой формата Super 8 film?

Выполняя это упражнение, обратите внимание на две вещи:

1. Как и в реальной жизни, оно существенно усиливает энтузиазм «покупателя». Продавец из компании Xerox, специализировавшийся на работе с крупными клиентами, однажды сказал мне, что он попробовал выполнить это упражнение вместе со своей девушкой, выбрав в качестве темы новую машину. Неделю спустя она действительно купила новую машину, обосновав свое действие таким образом: «Твои вопросы убедили меня в необходимости это сделать». В таких простых житейских ситуациях действие направляющих вопросов, как правило, очевидно. Понаблюдайте за этим.

2. В отличие от извлекающих вопросов, имеющих прямое отношение к конкретной проблеме покупателя, направляющие вопросы более универсальны. Многие вопросы из тех, которые вы используете, выполняя данное упражнение, вполне подойдут и для ваших рабочих встреч. Существует огромное количество общих направляющих вопросов, например:

– Почему это важно?

– Как это поможет?

– Принесет ли пользу кому-либо еще?

– Может ли это помочь еще в чем-то?

Попрактикуйтесь в использовании направляющих вопросов сначала в безопасных ситуациях – с друзьями, родственниками, коллегами. Затем попробуйте применить их в настоящих продажах. Думаю, их эффективность вас поразит.