Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решительные меры, необходимо попытаться понять причины возбужденного состояния собеседника и постараться успокоить его. Только затем можно приниматься за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактичной форме, например: «Я прошу простить мою невнимательность, но я не совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли ли вы ее уточнить в более популярной форме?»

Рассмотрим несколько способов предконфликтной ситуации.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника. Такие суждения и оценки крайне нежелательны, поскольку они очень часто ведут к конфликтам. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения.[29]

Другим наиболее эффективным средством профилактики конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим хотелось бы еще раз вспомнить слова Дейла Карнеги, ярого противника любого спора, который убедительно доказывает, что «в девяти случаях из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде утверждается в своей абсолютной правоте…»

В споре нельзя одержать вверх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит, вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли… Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы ошибались.[30]

Хорошим средством предупреждения конфликтов служит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности. Ведь если собеседник имеет возможность довести свое мнение до Вас, то он будет расположен на более гибкие и доверительные отношения.

Принято считать, что при установлении доверительного контакта главная роль отводится говорящему. Но анализ общения показывает, что слушатель далеко не последняя фигура.

Исследования психологов выявили, что не болей 10 % людей умеют выслушивать собеседника. Типичными ошибками, которые присущи не умеющим слушать, являются недостаточная сосредоточенность на сути разговора, субъективное восприятие отдельных фактов и аргументов, раздражительность по поводу сказанного. Во избежание этого необходимо внутренне настроиться на выслушивание собеседника, приглушить свои эмоции, чтобы объективно оценить получаемую информацию и сделать на основе этого соответствующие выводы.

Существует активное и пассивное выслушивание. Пассивное выслушивание характеризуется невмешательством в разговор (за исключением лишь таких фраз, как «Это очень интересно», «Я вас понимаю» и т. п.). Пассивное выслушивание как предупредительная антиконфликтная мера особенно эффективно в тех случаях, когда собеседник начинает активно проявлять свои чувства и стремится высказать свою точку зрения, поскольку до, этого он не имел такой возможности.

К активному выслушиванию психологи относят: «выявление» или «уточнение» слов говорящего собеседника: («Что из этого следует», «Вы хотите этим сказать, что…», «Тогда объясните это более подробно»), перефразирование («Вы думаете, что…», «Как я понял вас, из этого следует, что…», «Вы говорите, что…», «Если я не ошибаюсь, то этим вы хотите сказать, что…»), резюмирование («Итак…», «Если подвести итог из сказанного вами, то…», «Насколько я понял, ваша основная идея заключается в том, что…»).

Существенно снижает вероятность возникновения конфликтной ситуации уважительная манера разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Простите за причиненное беспокойство», «Если это вас не затруднит», «Не сочтите за назойливость» и т. п., подобно машинному маслу, «смазывают шестерни» монотонно протекающей деловой беседы и, кроме того, являются признаком хорошего воспитания. Никогда не упускайте из виду тот факт, что «добавление» учтивости не снижает определенности просьбы, но также препятствует появлению у собеседников внутреннего разногласия, способствует снятию отрицательных эмоций.

В древности китайцы считали, что любые переговоры могут иметь только три исхода: либо Вы получаете мешок золота, либо сталкиваете противника со скалы, либо кончаете с собой. Аналогичный подход и поныне встречается среди деловых людей, как зарубежных, так и отечественных, исходящих из возможности лишь трех способов добиться своего: давления, компромисса, уступок.[31]

Подобная установка – на собственную победу и поражение «противника» – должна быть заменена поиском альтернатив, разработкой нескольких вариантов решений. Одни решения могут быть лучше, другие хуже, но все их следует рассмотреть к взаимной выгоде сторон. Для этого необходима изобретательность. Успех на переговорах прямо зависит от способности изобретать решения, выгодные для обеих сторон.

Почему же участники переговоров редко занимаются изобретением вариантов?

Подобной недальновидности и узости мышления участников переговоров «способствуют» четыре серьезные ошибки, которые препятствуют продуцированию вариантов:

– преждевременное суждение;

– поиск единственного ответа;

– убежденность в невозможности «увеличить пирог»;

– установка на то, что «решение их проблемы – их проблема».[32]

Рассмотрим их подробнее.

Преждевременное суждение. Напрашивающиеся сами варианты ответов отражают, как правило, ординарное мышление. Нет ничего более вредного при изобретении вариантов, чем критический настрой, когда мы готовы ухватиться прежде всего за недостатки любой идеи.

Критический настрой препятствует воображению. Например, в преддверии переговоров Вам представляется, что нужно стимулировать практическое мышление, но не фантазию. Вы опасаетесь того, что, предложив неотработанную идею, будете глупо выглядеть в глазах собеседника, особенно если он – Ваш начальник, или того, что Ваша незрелая мысль будет воспринята как предложение, хотя Вы уже и сами готовы отказаться от нее. Либо Вы полагаете, что, изобретая варианты, выдадите какую-либо информацию, что поставит под угрозу Вашу позицию на переговорах. Все это не только ограничивает Вашу способность изобретать варианты, но и снижает энтузиазм партнера.

Поиск единственного ответа. Многие деловые люди не усматривают творчество, изобретение вариантов как составную часть переговоров. Они видят свою задачу в лавировании между двумя позициями, а не в увеличении числа возможных вариантов. Иногда наличие нескольких идей даже рассматривается как помеха, запутывающая существо дела и препятствующая достижению конечного продукта переговоров – единственного решения. Поиск единственного ответа часто ведет либо к тупику, либо к прекращению переговоров.

Убежденность в невозможности увеличить «пирог». Довольно часто участники переговоров руководствуются установкой «выигрыш / проигрыш». Поэтому и складывается мнение, его можно разделить, но не увеличить. Либо одна сторона получит то, что хочет, либо наоборот.

Мнение, что «решение их проблемы – их проблема». Увлеченность своими проблемами, сомнение в законности точки зрения партнера, близорукая озабоченность своей «победой» – препятствует изобретению вариантов, которые могли бы привести к соглашению.

Необходимо: отделять изобретение вариантов от их оценки; расширять круг вариантов на переговорах вместо поиска единственного ответа; увеличивать «пирог» к взаимной выгоде; изобретать способы, чтобы им было легко принимать решения.

Рассмотрим эти условия более пристально.

Отделяйте изобретение вариантов от их оценки. Данное условие есть основной принцип проведения «мозговой атаки». Последняя призвана дать максимальное количество идей, с помощью которых можно эффективно решить проблему. Главное правило проведения «мозговой атаки» отказ от всякой критики и оценки идей. Применительно переговорам это дает возможность четко отделить творческий акт – изобретение идей и вариантов – от их критической оценки, процесс обдумывания возможных решений – от процесса выбора между ними. Возникает необходимость проведения «мозговой атаки», подобный прием можно использовать и во время переговоров, причем как со своей командой, так и с другой стороной.

Вот некоторые требования и ориентиры, которые полезно учесть:[33]

> определите цель;

> выберите несколько участников (5–8 человек);

> смените обстановку (время, место, интерьер);

> создайте неформальную обстановку;

> изберите ведущего;

> посадите участников либо за круглым столом, либо полукругом перед доской, на которой сформулирована или изображена проблема;

> определите основные правила атаки, включая запрет на критику;

> собственно «мозговая атака». Дайте волю воображению записывайте идеи так, чтобы всем было видно (на доске, длинных листах и т. д.). Выделите самые перспективные идеи. Продумайте пути улучшения многообещающих идей. Составьте список выбранных и усовершенствованных идей;

> определите, какие из этих идей должны быть выдвинуты на переговорах и каким образом.

Провести «мозговую атаку» со своими людьми легче, чем с другой стороной, поскольку нет необходимости заботиться о сокрытии конфиденциальной информации. Однако подобная работа с партнерами также может оказаться чрезвычайно полезной. Несмотря на риск, продуцирующие интересы всех вовлеченных сторон, увеличивают шансы на достижение совместного решения проблем.

Обсуждение вариантов принципиально отличается от занятия позиций. В то время как позиция одной стороны входит в противоречие с позицией другой, выработка вариантов и подходов стимулирует новые. При этом отличается даже язык: он более свободен, в нем преобладают вопросы и предположения и отсутствуют утверждения: «Что, если мы сделаем так?»; «Есть ли какие-либо другие варианты?»; «Как это будет действовать?»; «Что здесь не работает?» и т. д.

Пытайтесь разнообразить свои подходы и варианты. Если, как мы отметили выше, поиск единственного ответа – серьезная ошибка в ходе переговоров, то ключ к успеху, напротив, лежит в умении изобретать новые подходы и дублировать разнообразные варианты, из которых и предстоит выбрать оптимальный. Задача на данной стадии переговоров – расширить пространство для них. Это достигается с помощью различных идей, из которых можно что-то построить и среди которых можно что-то совместно выбрать. Процесс изобретения разных вариантов предполагает последовательное решение четырех задач и, соответственно, способов мышления:

1. Формулирование реальной проблемы.

2. Описание-анализ проблемы (диагноз).

3. Определение общей стратегии (подхода),

4. Выработка эффективных и конкретных действий.

Обратная развертка. Предположим, Вы с партнером трудно, но честно прошли все четыре шага и выработали одну неплохую рекомендацию – идею к действию. Далее, Вы с партнером можете вернуться назад и попытаться определить общий подход-стратегию, в котором данная идея является лишь одним из возможных вариантов. Далее – делаете еще один шаг назад и пытаетесь определить, какой диагноз стоит рассмотренной общей стратегией. Установив его, можете подойти к этой стратегии лишь как к одному из вариантов разработать другие подходы-стратегии, а затем начать поиск действий, которые могли бы реализовать эти новые подходы.

Еще один способ выработки разнообразных вариантов заключается в том, чтобы рассмотреть проблему с точки зрения разных специалистов. Если Вы ведете переговоры о заключении контракта о поставках оборудования, предположите варианты, которые могут прийти в голову финансисту, банкиру инженеру, доктору философии, торговцу недвижимостью профсоюзному лидеру, экономисту, бухгалтеру, налоговому эксперту или авторитетному для Вас человеку.

Можно также совместить оба приема: использовать обратную развертку и взгляд на проблему глазами различных специалистов. Рассмотрите последовательно, какой диагноз ситуации мог бы поставить каждый из экспертов, какую стратегию предложить, какие практические действия рекомендовать.

Если Вы не можете прийти к соглашению по существу дела, возможно, Вы договоритесь о процедуре. Если фабрика по пошиву мужских сорочек и оптовик не могут договориться о том, кто должен оплачивать транспортировку брака, возможно, они согласятся с тем, что вопрос надо передать арбитру или разделить расходы пополам. Если недостижимо постоянное соглашение, возможно, существует шанс договориться о временном. Если Вы не можете достичь соглашения по первостепенным вопросам, то чаще всего можно договориться по вопросам второстепенной важности, то есть четко выявит основные пункты Ваших разногласий.

Соглашения также могут быть частичными, вовлекающими меньше сторон, относиться только к некоторым пунктам или географическим точкам, осуществляться в определенный промежуток времени. Хороший эффект дает расширение существа дела, тогда договоренность может оказаться более привлекательной. Например, стоит пригласить для участия в проекте еще несколько сторон, привлечь инвестиции или интеллектуальный капитал, увеличить пространственные и временные параметры и т. д.

Увеличивайте «пирог» и ищите взаимную выгоду. Чаще всего стороны исходят из предположения о неизменности делимого «пирога»: чем больше одному, тем меньше другому (см. выше). Однако всегда есть возможность увеличения «пирога» и получения взаимной выгоды. Рассмотрим эту возможность.

Выявите общие интересы. Теоретически понятно, что разделяемые обеими сторонами интересы способствуют достижению соглашения. На практике, однако, все обстоит значительно сложнее. В середине переговоров общие интересы могут показаться одной из сторон не столь очевидными или почти не относящимися к делу. Каким образом окажется полезным выявление общих интересов в подобных случаях? Общие интересы есть реальная возможность, а не гипотеза и не случай. Полезно выделить и четко сформулировать определяемые обеими сторонами интересы в качестве общей цели. Иначе говоря, конкретизировать, ориентировать их в будущее.

Подчеркивание наличия общих целей делает переговоры более дружественными и эффективными. Профессиональные игроки спортивного клуба с ограниченными финансовыми возможностями способны подчинить свои разногласия и амбиции общей цели – победе в престижном соревновании – и тем самым, кстати, серьезно улучшить материальное положение и свое и клуба.

Согласуйте различные интересы. В ходе переговоров нередко возникает парадоксальное обстоятельство: различия не только порождают проблему, но и могут стать основой для ее решения.

Успех переговоров вполне может основываться на различиях. Так, продавец акций, как правило, убеждает покупателя, что их курс пойдет вверх. Но если покупатель убедит в этом продавца, последний может и не продать акции. Возможной сделку делает не то, что обе стороны считают, будто курс акций пойдет вверх, а следующий факт-покупатель уверен, что цена пойдет вверх, а продавец полагает, что она упадет. Таковы истинные мнения сторон. Разница в восприятии создает основу для сделки. Многие успешные переговоры основывались именно на различиях.[34]

Особые виды различий, которые лучше всего поддают согласованию, это различия в интересах; убеждениях; отношении к настоящему и будущему; прогнозах. Эти различия могут сделать предмет ценным для мой стороны и малозначимым – для другой.

1) Различия в интересах.

Приводимый ниже список содержит наиболее значимые и часто встречающиеся интересы.

Одну сторону больше привлекает:

> форма;

> экономические соображения;

> практические интересы;

> ближайшее будущее;

> сиюминутные результаты;

> материальные интересы;

> движение вперед, прогресс;

> прецедент, конкретный случай.

Другую сторону больше привлекает:

> содержание;

> политические соображения;

> символические интересы;

> отдаленное будущее;

> отношения;

> духовные ценности;

> уважение к традиции;

> результаты, престиж, репутация.

2) Различия в убеждениях.

Если каждая сторона считает, что права только она, есть смысл договориться о привлечении постороннего арбитра, согласившись при этом признать его решение. В некоторых случаях выходом из положения является голосование.

3) Различия в отношении к настоящему и будущему.

Для Вас важен настоящий момент, партнера больше беспокоит будущее. Это означает, что Вы оцениваете стоимость будущего по разным ставкам. Выплаты взносов при рассрочке осуществляются по этому принципу: банк возвращает через какое-то время Ваши деньги, но уже с процентами. Вы также возвращаете кредит с набежавшими процентами. Покупатель готов заплатить чуть более высокую цену, если ему предоставят возможность сделать это позже. Продавец согласен получить деньги позже, если ему заплатят больше.

4) Различия в прогнозе.

В переговорах по поводу оплаты между менеджером по продажам и компьютерной фирмой первый утверждает, что он способен обеспечивать продажи объемом более 10 тысяч долларов ежемесячно и вполне достоин за платы в 1500 долларов. Глава фирмы выражает большое сомнение. Решение основанное на различии этих ожиданий может состоять в том, что они договорятся о стабильном жалованье в 1000 долларов плюс еще 500 долларов, если объем продаж действительно превысит 10 тысяч долларов ежемесячно.

5) Различия в отношении к риску.

Переговоры о подводной добыче полезных ископаемых. Проблема состояла в том, чтобы выяснить, сколько денег должны платить мировому сообществу добывающие компании за право вести разработки месторождений на морском дне. Эти компании больше заинтересованы в том, чтобы избежать крупных потерь, нежели в том, чтобы обеспечить большие прибыли. Для них работа на морском дне является основным капиталовложением. Они хотят максимально сократить риск. Мировое сообщество, напротив, заинтересовано в максимальной выгоде. Если корпорация хочет увеличить прибыль за счет «общего наследия человечества», остальное человечество справедливо желает получить долю от ее доходов.

В этом типе различий заложена возможность для достижения соглашения, выгодного обеим сторонам. Риск можно продать за прибыль. Используя различия в отношении к риску, можно предоставить компаниям низкие проценты за право вести работы на морском дне, пока они не оправдают свои капиталовложения, то есть пока риск для них высок, а затем, когда риск резко снизится, намного повысить ставки.

Выясните, что предпочитает другая сторона. Один из способов согласовать интересы заключается в том, чтобы разработать несколько вариантов, примерно одинаково приемлемых для Вас и для Вашего партнера, и предложить ему высказать свое мнение о том, какой из них более предпочтителен. Предпочтение партнера, однако, вовсе не вынуждав принимать именно этот вариант в качестве соглашения. Вы можете и дальше разрабатывать указанный Вами подход и вновь представить два или более вариантов на выбор окончательного решения. Вы можете совершенствовать выбранные вариант до тех пор, пока не обнаружите, что более нет никаких взаимных выгод.

Решение должно быть легким для другой стороны. Ваш успех на переговорах зависит от того, примет партнер нужное Вам решение или нет. Поэтому надо сделать все возможное, чтобы оно стало для него легким. Вместо того чтобы ставить другую сторону перед тяжелым выбором, как это часто случается в отечественной деловой практике, гораздо продуктивнее предложить ей безболезненный выбор.

Необходимо иметь в виду несколько обстоятельств.

Поставить себя наместо партнера. Выше мы уже отмечали, что способность поставить себя на место партнера – одно из самых важных умений, которое необходимо в переговорах. Подчеркнем другой аспект – на чье конкретно место надо себя поставить? Вместо попытки убедить принять решение, лучше сосредоточить усилия на ее представителе. Каким бы сложным ни казался процесс принятия решения другой стороной, Вы разберетесь в нем лучше, если будете иметь дело с одним человеком и посмотрите, как выглядит проблема с его точки зрения.

Сосредоточившись на партнере, Вы стараетесь снять вопросы, разбираясь в том, как они влияют на человека, с которым ведете переговоры. В итоге Вы увидите свою роль в новом свете, свою задачу – в том, чтобы усилить влияние этого человека и снабдить его аргументами для убеждения остальных. Партнер должен получить своеобразный инструктаж. Ощутив себя на месте партнера, Вы поймете его проблему и уясните, какие подходы позволят ее решить.

Предложить партнеру не проблему, а ответ. Попытавшись встать на место партнера, Вы разрабатываете такие варианты, которые способны изменить его выбор в нужном для Вас направлении. Надо дать ему возможность принять не трудное, а легкое решение. И самое важное для этой стадии – сосредоточиться на содержании самого решения. Ибо часто его принятие затруднено из-за ряда неясностей.

Например, мы подчас не знаем, в какой мере возможно то, чего добиваемся. Выражение «Представьте Ваш вариант, а я скажу, достаточно ли этого» Вам самому покажется малопривлекательным, как только Вы взглянете на дело глазами партнера. Случается, что участники переговоров не знают точно, чего они хотят: слов или дела. Слова способны заполнить «поле переговоров» и ни на йоту не приблизить к делу. Но если Вам нужен результат, не вносите ничего, что расширяло бы «поле переговоров». Стремясь предложить партнеру не проблему, а ответ, не перестарайтесь. Помните: самостоятельные люди не любят, когда им все разжевывают и пытаются положить в рот. Поэтому необходимо представить дело таким образом, будто именно это решение вызревало в их голове еще до встречи с Вами.

Проработать предварительные проекты. Это никогда не бывает излишним. Приготовьте ряд вариантов, начиная с самых легких. Прикиньте, например, каковы условия, которые может принять партнер, условия, приемлемые для него так же, как для Вас. Продумайте, можно ли сократить число людей, чье одобрение требуется, и как это лучше сделать. Попробуйте сформулировать решение, которое они осуществили бы с легкостью.

Придать решениям законность и справедливость. Большинство людей подвержены сильному воздействию понятий о законности. Другая сторона скорее примет решение, которое выглядит безупречным с его точки зрения, чем сомнительное и подозрительное.

Вообще дух справедливости сопутствует большинству соглашений, в разработке которых участвуют нравственные люди. Вы можете использовать это обстоятельство как средство воздействия на партнера: «Раз я уступаю, то будет справедливо, если получу что-то взамен». Этот прием может использоваться перед тем, как Вы сформулируете свое предложение, также и после – как средство выхода из тупика.

Использовать прецедент. Попытайтесь найти его. Постарайтесь отыскать какое-либо решение, которое партнер уже принимал в подобной ситуации, и обоснуйте с его помощью предлагаемый Вами вариант. Это придаст ему характер объективного и приблизит согласие партнера. Принимая во внимание возможное желание партнера быть, Вы сможете разработать взаимоприемлемые проекты, которые учитывают и его интересы.

При анализе последствий эффективнее не угрозы, а предложения. Нередко на первый план здесь выступают угрозы – скрытые или явные – по поводу того, что случится, если они не сделают того, чего Вы от них добиваетесь. Более эффективны, однако, предложения. Обратите их внимание на последствия решения, устраивающего Вас, а затем покажите возможность нейтрализации этих последствий с учетом их интересов. Сделайте Ваши предложения заслуживающими доверия – примите во внимание их предпочтения, воздайте партнеру должное за его последнее предложение, предоставьте ему возможность сделать заявление, придумайте нечто привлекательное для партнера и не слишком дорогое для Вас.

Выделим некоторые из них.

Барьер негативных эмоций.

Эмоции – это субъективные реакции человека на воздействие внешних и внутренних раздражителей. Они проявляются в чувствах удовольствия или неудовольствия, радости и страха, расслабления и напряжения и т. п. Эмоции принято делить на положительные и отрицательные. Соответственно человек стремится испытать положительные эмоции и избежать отрицательных. Существует много теорий сущности эмоций.[35] Есть информационная теория эмоций:

а) чем сильнее потребность, тем сильнее эмоция, ее сопровождающая, и чувство удовлетворения после достижения цели;

б) когда нет потребности, нет и эмоции;

в) чем меньше вероятность удовлетворить потребность, тем сильнее возникающая отрицательная эмоция.

Основной причиной отрицательных эмоций являются чувство неудовлетворения, межличностные конфликты, стрессы.

Барьер отрицательных эмоций, негативно сказывающихся на результатах общения, можно подразделить на несколько барьеров. Это барьер общения, возникающий на почве страдания или даже горя. Здесь и трагические события, и разочарования, и неудача в важном деле, и неудовлетворенность своим положением, недовольство личным статусом, и тягостные физические и нервные ощущения. Этот барьер может возникать как в ответ на события, так и в преддверии их.

Барьер общения, создаваемый отрицательными эмоциями данного типа, вызывает искаженное представление о действительности и неправильные оценки. Очень часто все это выражается в агрессивности или в стремлении вообще избежать общения, замкнуться в одиночестве. Невнимание к отрицательным эмоциям этого рода вызывает досаду и еще большее переживание, а повышенное внимание, участие и утешение часто провоцируют лишь раздражение. Рационального способа поведения, подходящего для всех, здесь нет.

Трудно преодолеть барьер общения, вызванный сильным раздражением и гневом. Эти эмоции обычно рождаются в ответ на неожиданные (формальные, досадные) препятствия к удовлетворению той или иной потребности. Они могут быть следствием лишения удовольствия, оскорбления, принуждения, побуждения совершить нежелательный поступок.

В общении мотивированный гнев, пыл, эмоциональный потенциал, энергия и смелость, решительность человека могут многократно возрасти. Однако в этом случае ему обычно отказывают трезвый расчет, предусмотрительность и гибкость. Он склонен к резким словам и агрессивным действиям. Партнер, перечащий ему, становится своеобразным «громоотводом», на который изливается весь гнев. Деловое общение с раздраженным или гневным человеком невозможно, не стоит «подливать масло в огонь», создавать условия, о которых всем в дальнейшем придется сожалеть.

Выход из такого общения – не демонстрация слабости, а наоборот, смелость и даже великодушие. По-деловому можно и нужно общаться лишь с человеком, который владеет своими эмоциями. И в какой-то мере даже безнравственно использовать ситуацию, в которой эмоции владеют соперником.

К числу барьеров отрицательных эмоций следует отнести и барьеры страха, стыда и вины. Все эти комплексы отрицательных эмоций плохие переменные разговора. Субъективно-личностная их окраска может подпитываться стереотипами поведения, воспитания, установки, мотива, а также особенностями патопсихологии отдельных личностей. В последнем случае носители этих качеств должны быть скорее объектами психиатра и психотерапевта, нежели субъектами делового общения.

Прозой общения чаще всего служат барьеры плохого настроения. Здесь имеется в виду комплекс отрицательных эмоций, менее острых, чем горе или страдания, но, увы, чаще встречающихся. У людей настроение портится от очень многих причин: плохой погоды и самочувствия, безысходности и несбывшихся надежд, заметной для них черствости окружающих и незаметной себе собственной черствости, к причинам плохого на– строения можно отнести и плохое физическое самочувствие, часто возникающее как результат гиподинамии – низкой двигательной активности. Плохое настроение становится «физиологическим фактором»: низкая интенсивность обмена веществ, пониженный тонус организма, болезненность. Плохое настроение можно прямо отнести к низкой культуре быта, плохой его организации. Человек с плохим настроением – плохой работник и еще худший партнер в общении.

Одними из главных источников отрицательных эмоций являются межличностные столкновения. Ссора, конфликт, конфронтация вызывают отрицательные эмоции у всех: и у тех, кто прав, и у тех, кто виноват, и у победителей, и у побежденных. Здесь, скорее, идет речь не о том, вести или не вести диалог с человеком, переполненным отрицательным психическим зарядом. А о том, что если вас ожидает деловая беседа, а реальность такова, что вы находитесь далеко не в лучшем психическом состоянии, то наиболее разумным будет отказаться об беседы, предложить перенести ее на другое время.

Для этого достаточно перед деловой беседой прикинуть варианты ее развития и возможность достижения конструктивного результата. Легко можно представить себе, что к объективным трудностям и барьерам общения будут добавлены еще и субъективные, спровоцированные плохим настроением.

Имея в виду то, что плохое настроение «заразно», легко передается собеседнику, ожидать прочного соглашения, взаимопонимания и доверительности, видимо, не приходится.

Барьеры речи.

Эмоциональное состояние человека существенно сказывается на его речи. Волнение может вызвать спазм речевой мускулатуры. Возбуждение и радостное волнение могут побудить косноязычного человека к яркой, страстной речи, а могут и, наоборот, способствовать скомканному, отрывочному монологу. Чем больше человек овладел навыками общения и публичного выступления, тем лучше он контролирует свои эмоции. В иных случаях отсутствие логических доводов способствует усилению эмоциональной окраски речи. В любом случае существуют известные методики, позволяющие справиться с волнением.

Чтобы преодолеть «зажатость», рекомендуется обычный аутотренинг. Требуется расслабиться, отвлечься, глубоко подышать, сделать несколько движений руками, плечами, помассировать лоб, область рта, жевательных мышц, шею. Для более полного расслабления можно, закрыв глаза, вспомнить какую-либо приятную кар «тину, внутренне прокомментировать ее или даже просто посчитать про себя. Речь, естественно, идет не об устранении эмоций вообще. Без нужного эмоционального подъема хорошая речь вообще невозможна. Требуется просто устранить излишнюю нервозность.

В разговоре с собеседником сразу угадывается его эмоциональный настрой. Уверенный человек чеканит слова, твердо говорит «да» и «нет». Существеннее значение в том, как влияют эмоции на речь, играет тип высшей нервной деятельности. Слабая, неуравновешенная нервная система затрудняет сосредоточение, четкое изложение материала, логику рассуждения. Излишняя заторможенность не позволяет гибко реагировать на внезапно возникшие затруднения и непредвиденные обстоятельства в общении. Излишняя возбудимость способствует поспешности: слово опережает мысль.

Когда в деловом общении возникают ситуации непонимания, то на 90 % они связаны не с тем, что вас неправильно поняли (не способны понять или не хотят сделать этого), а с тем, что не удалось ясно, последовательно, убедительно изложить свою точку зрения. Чем меньше человек владеет своими эмоциями, тем чаще он в общении порождает непонимание, конфликты, тем чаще сам попадает в нелепые ситуации.

Барьеры установки.

Позицию человека в общении во многом предопределяет весь его жизненный опыт. Часто, еще не начав разговор, человек бывает убежден в неправоте своего собеседника. Такой разговор конструктивным не назовешь. В основе его лежит установка, т. е. сформировавшаяся в человеке оценка, стереотип, готовность к определенному действию, отрицательные реакции, предубеждение.

Психологи утверждают, что установка есть у каждого человека. Ее формирование осуществляется независимо от сознания. Одному подсознательно несимпатичны толстые люди, другому худые не внушают доверия. Установка облегчает приспособление к различным жизненным обстоятельствам, представляет собою собственную шкалу ценностей. Установки формируются легко и существуют длительное время или даже всю жизнь, другие характеризуются подвижностью, нарастанием или затуханием. На эти особенности установки оказывает влияние своеобразие личности.

Люди с подвижной установкой, по данным психологов, обнаруживают стремление к активности, они оптимистичны, быстро приспосабливаются к изменяющимся обстоятельствам. Но они же бывают поверхностны, легковесны, легко попадают под чужое влияние, испытывают трудности в принятии самостоятельных решений. Обладатели статичных, постоянных, монотонных установок с трудом переключаются с одного вида деятельности на другой, с трудом адаптируются, некоммуникабельны и в отстаивании своей правоты бывают излишне упрямы и прямолинейны. Однако обычно это люди твердых убеждений и принципов.[36]

Можно говорить о разных аспектах воспитания эмоционально-психологической устойчивости. Немаловажным здесь является формирование собственных установок, адекватных реальности, а также формирование способности менять установки при изменении реальности. Это, пожалуй, главный критерий эмоционально-психологической готовности вести деловое общение. Альтернатива этому – подстраивание реальности под свою установку – не выдерживает критики.

Естественно то, что излишне мобильные установки создают в общении впечатление, что у человека вообще нет собственного мнения, а излишне устойчивые установки говорят о том, что собственные принципы, (которыми ни при каких обстоятельствах нельзя поступиться) данному собеседнику дороже всякой реальности.

Барьер первого впечатления.

Общение приводит к контакту с новыми людьми. И часто мы не отдаем себе отчет о том, что наши с ними взаимоотношения во многом были предопределены первым впечатлением. Это тоже эмоциональный барьер. И хотя говорят, что первое впечатление чаще всего ближе к истине, тем не менее, оно нецеленаправленно, размыто и часто просто ошибочно. Собеседник, воспринимаемый поверхностно, оформляется в клишированный образ, который, как показывают исследования психологов, чаще всего наделяется теми отрицательными качествами, которые интуитивно не нравятся нам самим в себе. «Не судите, да не судимы будете…» – так сказано в Евангелии, и в этом безусловная истина. Прежде чем судить, нужно присмотреться, прислушаться, оценить…

Суждение надо делать по всему объему информации, а не только по одним лишь внешним признакам первого впечатления.

Впечатление раскрывает воспитание человека, социальный статус, культуру, а иногда и профессию.

Мимика, жестикуляции позволяют сделать вывод о его эмоциях, характере, глубине чувств и переживаний. Поза говорит тоже о многом: от гордости и заносчивости до подобострастия и угодничества. Внешние признаки эмоционального состояния раскрываются в углублении и учащении дыхания, появлении капелек пота, красных пятен на лице и шее, бледности и т. п. Одежда человека говорит об опрятности и аккуратности, вкусе и культуре, вернее, о мере этих врожденных и приобретенных качеств. Следовательно, первое впечатление о человеке может довольно многое сказать. И по этому впечатлению вполне обоснованно и мотивированно формируется отношение к собеседнику.[37]

Но следует помнить, что все характерологические и физиономические качества совершенно ничего не говорят о вопросе, который вы намерены обсуждать с данным человеком. И если отрицательное первое впечатление по всем этим характеристикам переносится на предмет обсуждения, то тем самым и формируется барьер первого впечатления.

Барьеры взаимопонимания.

Выделим несколько основных принципов взаимопонимания в общении.

Принцип 1. Владение профессиональным языком. Вряд ли есть необходимость подробно раскрывать данный принцип, но указать на него представляется важным. Названный принцип предполагает, что коммуникатор, реципиент владеют профессиональной лексикой, уместно используют ее в различных условиях применения для описания и объяснения возникающих ситуаций.

Принцип 2. Уровень взаимопонимания прямо связан с уровнем интеллектуального развития коммуникатора и реципиента.

Низкая способность понимания одного из партнеров в общении должна компенсироваться высокой способностью доступно и доходчиво объяснить обсуждаемое положение. Отсутствие взаимопонимания при условии существенной разницы уровня интеллектуального развития собеседников не только затрудняет общение, но и делает достижение конструктивного результата невозможным.

Принцип 3. Уровень взаимопонимания обусловлен полнотой информации.

Этот принцип, кажется, тоже не нуждается в расширенной аргументации. Неполное, отрывочное сообщение не способствует возникновению эффекта взаимопонимания. Полнота информации в свою очередь может быть дополнена полнотой изложения материала, фактов, а также открытым способом изложения собственной позиции.

Принцип 4. В основе эффекта взаимопонимания логичность изложения и последовательность обоснования.

Вообще понимание того, что хочет доказать собеседник прямо вытекает из того, насколько последовательно непротиворечиво, обоснованно и обстоятельно он излагает свою позицию. С ней можно согласиться или не согласиться, но такая позиция понятна.

Принцип 5. Концентрированность внимания. Чтобы понять, нужно не только слушать, но и слышать, что говорит собеседник.

Для многих переговоров характерна модель, когда стороны усматривают проблему в конфликте позиций, а цель и решение – в том, чтобы согласиться с одной из них и отказаться от другой. Естественно, разговор идет о позициях, в результате переговоры часто заходят в тупик. Если бы библиотекарь осталась в рамках двух обозначенных читателями позиций – открытое или закрытое окно, решение так и не было бы найдено. Когда же он обратился к их истинным интересам – обеспечить свежий воздух и избежать сквозняка, выход сразу обнаружился. Эта разница между позициями и интересами является решающей с точки зрения результативности переговоров.

Интересы – главное в переговорах. Именно они являются мотивацией поведения людей, движущей силой реальных действий на фоне позиций. Основная проблема любых переговоров состоит не в столкновении видимых позиций, а в конфликте реальных интересов. Как сказали бы философы, надо от уровня явления перейти на уровень сущности. Ваша позиция (явление) – это нечто, о чем Вы приняли решение. Ваши интересы (сущность) – то, что заставило Вас принять решение.

Интересы как движущая сила действий людей. В основе любой модели поведения людей лежит удовлетворение потребностей. Их подробный список был бы бесконечен. Никакая классификация не дает представления о том, как разные потребности налагаются друг на друга. К тому же любая классификация способна дать только застывшую картину живого, постоянно меняющегося процесса. Из-за дефицита времени в ходе подготовки к переговорам мы можем иметь дело только с крупными, ключевыми категориями, относящимися к принципиально важным и предсказуемым вещам.

Физиологические потребности присущи всему живому. К ним относятся потребности в воздухе, еде, отдыхе и т. д. Любой организм стремится сохранить себя в равновесии, сбалансированном состоянии.

Несомненно, без физиологических потребностей невозможна сама жизнь. Люди испытывают нужду во многих вещах, но, если есть голод, они не способны думать о чем-то другом, пока голод не будет удовлетворен хотя бы частично.

Безопасность и стабильность. Дефицит безопасности сильнейшим образом влияет на весь комплекс взглядов и ощущений человека.

Потребность в безопасности выражается в основном в поиске стабильности, которая может быть обеспечена за счет таких фактов, как уверенность в завтрашнем дне, постоянство условий жизнедеятельности и труда, гарантии обеспеченной старости, счет в банке, защита от преступности, коррупции и т. п.

Признание как потребность – целый комплекс стремлений и движений человеческого «Я», которые можно разбить на две группы: стремление к свободе и независимости, желание быть сильным, компетентным, уверенным в себе; а также желание обладать хорошей репутацией, престижем, добиваться высокого статуса и власти, служебного роста, признания, уважения со стороны «значимых» других, высокой оценки. Огромное влияние честолюбия на поведение людей несомненно, это подтверждают научные исследования. Чувство гордости за свои достижения, признание и восхищение коллег побуждают человека к действиям более, чем другие стимулы (например, перспектива дополнительного заработка). Если перед Вами человек, добившийся всего самостоятельно, уместный комплимент и признание его успеха дадут ему почувствовать, что затраченные усилия не пропали даром.

Самоутверждение, самореализации. Удовлетворив первостепенные потребности, люди продолжают испытывать беспокойство. Многие не могут чувствовать себя счастливыми, если дело, которым они занимаются, не соответствует их задаткам и способностям, даже если они добились больших успехов и получили признание специалистов. Человек, в котором «звучит» музыка, хочет заниматься ею. Случается, в высоко-вставленном чиновнике или удачливом бизнесмене «врывается» потенциальный художник или поэт. Людей тянет заниматься тем, к чему у них внутренняя тяга и что приносит настоящее наслаждение и удовлетворение. К сожалению, это часто невозможно, что вызывает дисгармонию. Знать и понимать – естественная потребность для нормального человека. Любознательность ведет людей на эксперименты, рождает интерес к новому, неизведанному. Жажда знаний и стремление «дойти до сути» – жизненно важные факторы человеческого поведения. Именно эта потребность породила великих мыслителей и ученых. Она может быть удовлетворена, однако, лишь при условии свободы и безопасности.

В основе эстетических потребностей лежит стремление к гармонии и порядку. Некоторые люди буквально заболевают, стоит им очутиться в безобразной обстановке, и приходят в себя только после удовлетворения чувства прекрасного. Страсть к красоте особенно ярко выражена у художников, дизайнеров.

Семь групп базовых потребностей А. Маслоу

Обнаружить скрытые за позициями интересы – значит сделать шаг к успеху на переговорах. Как это сделать – менее ясно. Занимаемые сторонами позиции чаще всего прозрачны и конкретны. Интересы, стоящие за ними, трудноуловимы, могут быть закрыты валом эмоций, привычек, национальных особенностей и т. п.

Как понять интересы партнера и лучше разобраться в своих собственных?

1) поставьте себя на место партнера. Рассмотрите позицию, которую занимает партнер, и задайте себе вопрос: «Почему?» Скорее всего, один или два ответа придут Вам в голову. Это уже кое-что. Вы также можете прямо спросить партнера, почему он занимает именно такую позицию. Это покажет, что Вы спрашиваете не ради праздного любопытства, а для понимания потребностей и нужд, которые стоят за позицией.

2) определите, какое решение, по его мнению, Вы должны ему предложить. После этого спросите себя, почему партнер сам не принял такого решения? Попробуйте установить, какие интересы препятствовали этому. Если Вы хотите повлиять на точку зрения, исходным пунктом должно быть понимание того, как он настроен.

В ходе попыток определить интересы партнера весьма полезно задать себе еще два вопроса.

> На чье решение я хочу повлиять?

> Имеет ли другая сторона представление о том, какое решение, по Вашему мнению, она должна принять?

Если у Вас нет ясности, у партнера ее тоже может не быть. Уже одно это может объяснить, почему он не принимает ожидаемого Вами решения. Вступая в переговоры, каждая из сторон имеет, как правило, не один, а несколько интересов. При этом одновременно будут преследоваться свои собственные и разделяемые с партнером интересы.

Типичная ошибка – уверенность в том, что другая сторона имеет те же самые интересы. Так редко бывает. Кроме совпадающих, есть различающиеся и несовместимые интересы. Полезно также сознавать, что в переговорах участвуют и другие лица и влияния, как физически, так и незримо – участники делегации, определенные полномочия, инструкции руководства, требования избирателей и т. д. Чтобы понять интересы партнера, следует выявить различающиеся интересы, которые он обязан принимать во внимание.[38]

Самые сильные интересы – это базовые человеческие потребности. Чтобы выявить интересы партнера, особое внимание следует обратить именно на базовые потребности, которые мотивируют действия людей. Приняв их во внимание, Вы увеличите шанс на благоприятный исход переговоров. Практика, однако, показывает, что именно базовые потребности часто упускаются из виду, а основной интерес сводится к деньгам. Но если базовые потребности воспринимаются только как их проблемы – успеха ждать не приходится. Успех возможен тогда, когда их проблемы признаются законными и начинают рассматриваться как часть общей проблемы.

Составьте перечень интересов. Подобная работа способствует выявлению интересов партнера, углублению представлений о них по мере поступления и обработки информации, запоминанию и ранжированию. Она может также стимулировать рождение новых идей относительно удовлетворения этих интересов.

Говорите об интересах. Одно из средств приблизиться к успеху на переговорах – заявить о своих интересах. Иначе другая сторона может не узнать о Ваших интересах, а Вы не догадаетесь, каковы их интересы. Это позволит также сконцентрировать усилия не на неудачах прошлых переговоров и не на позициях, а на настоящих и будущих заботах и на сути проблемы. Если Вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание Ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются.

Покажите жизненную важность Ваших интересов. К Вашим интересам будут относиться с должным уважением, если Вы побудите другую сторону уяснить, насколько они важны и законны. Это одна из Ваших задач на переговорах. (когда Вы обращаетесь к врачу с жалобой на больное сердце, не стоит надеяться на облегчение, если Вы описываете приступ как легкое покалывание в левой части груди). Успешно решить эту задачу позволит соблюдение следующих условий: быть точным и конкретным; проявить внимание к нуждам партнера; обосновать законность Ваших интересов. Поясним.

Точность и конкретность деталей не только вызывают доверие к Вашим словам, но и придают им вес. Если Вы внимательны к интересам партнера, то можете настойчиво доказывать ему серьезность и Ваших забот. Пригласите другую сторону поправить Вас, если Вы не правы. Тем самым Вы демонстрируете свою открытость, и если Вас не поправляют, значит, они восприняли Ваше описание ситуации.

Обоснование законности Ваших интересов – шаг к тому, чтобы они произвели должное впечатление на собеседника. Важно, чтобы у него не сложилось впечатление, будто на него нападают. Нужно, чтобы он понял: проблема, с которой Вы столкнулись, для Вас жизненно важна и требует внимания на законном основании. Убедите партнера, что на Вашем месте он чувствовал бы то же самое.

Признайте их интересы частью проблемы. Люди озабочены прежде всего своими проблемами и мало внимания трудностям других. Среди деловых людей довольно Распространено выражение «Это Ваши проблемы, и меня они не касаются». Возможно, так оно и есть, но атмосферу говоров и отношения с партнером это не улучшает.

Во всей мировой политической, дипломатической и деловой практике аксиомой является тезис о том, что люди слушают лучше, если чувствуют, что их понимают. Более того, тех, кто их понимает, они склонны считать знающими и симпатизирующими им людьми, к мнению которых стоит прислушаться. Поэтому, если Вы хотите, чтобы другая сторона уважала Ваши интересы, начните с демонстрации того, что цените их интересы.

Таким образом, в ходе переговоров важно показать, что Вы поняли их интересы; признать, что эти интересы являются частью всей проблемы, которую Вы пытаетесь решить. Это сделать не так уж сложно, особенно если у Вас обнаруживаются общие интересы.

Сначала сформулируйте проблему, затем предложите свое решение. Разговаривая с партнером, не выдерживающим график поставок, Вы можете заявить: «Я считаю, что ровно через два часа все необходимые комплектующие должны быть на складе, а тот, кто сорвал график, должен лично извиниться передо мной. Теперь скажу Вам почему…» Если Вы поступите так, будьте уверены, что партнер не станет слушать Ваши доводы. Дело в том, что Вы выдали ему Ваше решение, результат Вашего мыслительного процесса, о логике которого он не имеет ни малейшего представления. Вы заявили ему свою позицию, но не объяснили интерес. Кроме того, собеседнику может не понравиться Ваш тон или сами предложения. В результате он будет занят поисками контраргументов, а Ваши доводы так и не дойдут до него.

Чтобы Вас поняли, изложите сначала Ваши интересы и доводы, и лишь затем – выводы и предложения. Первым делом сообщите партнеру о проблемах, которые возникают в результате задержки поставок, о Ваших финансовых потерях и бессонных ночах. После этого Вас будут слушать более внимательно и смогут представить себе, чем Вы закончите речь. Когда же Вы перейдете к выводам, партнер поймет почему Вы пришли именно к такому, а не другому заключению.

Смотрите вперед, а не назад. Мы наиболее полно сможем удовлетворить свои интересы, если будем говорить чего хотим достичь, а не о том, что уже достигнуто. Вместо того чтобы спорить с другой стороной о прошлом (десять лет назад Вас высоко ценили за профессионализм; три месяца назад Ваш партнер предъявил счета на слишком высокую сумму; на прошлой неделе сотрудники Вашего партнера не проявили должной ответственности), говорите о том, чего Вы хотите достичь в будущем: любые возможные действия принадлежат будущему. Слишком много внимания прошлому – пустая трата времени в деловой жизни. Вместо того чтобы требовать объяснить то, что они сделали вчера, лучше задаться вопросом: «Кто, что и как должен делать завтра?»

Будьте гибки и открыты для новых идей. В переговорах важно знать общее направление движения и при этом быть открытым для новых идей. Как после определения интересов перейти к выработке конкретных и точных подходов и сохранить гибкость относительно этих подходов? Задайте себе и будьте готовы ответить на вопрос: «Если завтра на переговорах мой партнер согласится со мной, то с чем предположительно он должен согласиться?» Для выработки и сохранения гибкости отнеситесь к каждому варианту-подходу просто как к возможности, иллюстрации. Это, кстати, позволит избежать разочарований. Исходите из того, что существует более одного варианта решения, который отвечает Вашим интересам. «Одна из возможностей, один из вариантов, подходов» – ключ к сохранению гибкости и восприимчивости на переговорах.

Если недостаток позиционного торга заключается в его безальтернативности, то переговоры на основе учета интересов с использованием иллюстративного подхода, который учитывает интересы партнеров в более широком плане, позволяют достичь гораздо большего. Например, при обсуждении условий работы консультанта по вопросам управления сложно просто назначить ему оклад в 1000 долларов в месяц при том, что он сам оценивает свою работу минимум в 1500 долларов), с чем он может и не согласиться, а можно при том гарантировать ему еще и 5-летний контракт, что, скорее всего, будет принято. Таким образом, вступая в переговоры, важно выработать несколько вариантов, обеспечивающих Ваши законные интересы; быть открытыми для свежих идей и вариантов, предлагаемых партнером.

Будьте тверды, говоря о проблеме, но деликатны. Вы уже разделили проблемы и отношения, проблемы и людей интересы и позиции на переговорах. Это разделение необходимо для последующих рассуждений. В любых переговорах мы участвуем для того, чтобы решить свои проблемы, а не выиграть в конкурсе популярности. Мы можем быть столь же тверды, говоря о своих интересах, насколько тверд каждый, говоря о своей позиции. Неразумно жестко придерживаться своей позиции, но твердо защищать свои интересы – вполне разумно.

Подчас наиболее разумные решения, дающие максимум выгоды при минимальных затратах другой стороны, достигаются именно путем действенной защиты наших интересов. Две стороны, каждая из которых энергично отстаивает свои интересы, могут активизировать мысли друг друга при анализе ситуации и возникающих вариантов. На наш взгляд, лучше не позволить примирительному настроению помешать отдать должное своему интересу. Впрочем, стремясь не выглядеть слабовольным, легко впасть в беспричинную агрессивность. Этого не следует допускать. Люди не должны чувствовать, что Вы нападаете на них лично, иначе Вас перестанут слушать. Именно поэтому важно отделить отношения от проблемы. Нападайте на трудности, но не на партнера. Покажите, что Вы заняты проблемой, а не ищете острых ощущений в виде ссоры.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Полезно поддержать партнера: быть внимательным, дружелюбным, подчеркнуто вежливым, предупредительным, любезным и т. д. Сочетание поддержки и наступления может оказаться довольно результативным: люди не терпят несоответствия между своим положительным имиджем и проблемой и стремятся его ликвидировать. Поддержка партнера стимулирует улучшение отношений и усиливает вероятность достижения соглашения, причем эффективна именно комбинация поддержки и наступления, разделение их мало что дает.

Нелояльными принято считать такие приемы, которые нарушают правила рационально построенного спора, вводят в предметную область обсуждения заведомо ложные доводы, подменяют спорное положение посторонними вопросами и т. п.

Уклонение от темы – наиболее распространенный нелояльный прием. Его применение может быть разнообразным. Он может выражаться введением в область аргументации тезисов, ранее не предъявленных к обсуждению. Другая его разновидность связана с расширением или сужением собственного тезиса или довода, а также расширением или сужением поля аргументации оппонента. В практике аргументирования это приводит к подмене предмета обсуждения другими тезисами, к неверным оценкам позиций и т. д.[39]

Уклонение от темы может проявляться в развитии одним из оппонентов посторонних тезисов, смещением критериев оценки тезисов и аргументов, подменой строгой верификации такими критериями, которые не оговорены в поле аргументации. Средством, препятствующим применению приема уклонения от темы, служит четкое определение поля аргументации, предмета спора, спорного положения, тезисов сторон и правил ведения полемики.

Прием « аргумент к личности» выступает средством обращения к субъекту спора. Он выражается в подмене предмета спора обсуждением личных качеств спорящих. Чаще всего он включает различные обвинения сторон, оценки личностных качеств, адресацию не к факту и доказательству, а к обвинению и ярлыку.

Разновидностью данного приема может быть обращение к авторитету, к подмене доказательства цитированием. Использование в споре такого приема нарушает рациональный его характер. Возникает вопрос, в какой мере ссылка на авторитет, цитирование первоисточников может быть доводом в споре. Очевидно, лишь в той степени, когда цитирование не является основным доказательством. Единственного, чего можно достичь, сославшись на авторитет, процитировав его, это только то, что ваша позиция развивается в рамках того же направления, шкалы, установки, мировоззренческой или идеологической позиции.

Прием « аргумент к аудитории» выражается в обращении к слушателям, зрителям, читателям и др. Апелляция к аудитории для поддержки своей позиции, призывы рассудить спорящих, использование настроения, психологического состояния, интересов, привязанностей, симпатий и антипатий слушателей – все это модификации данного приема. Неразборчивый в средствах оппонент стремится завоевать расположение аудитории, заигрывая с ней, призывая методом большинства голосов решить тот или иной вопрос,

Аргумент к аудитории – пожалуй, самый сильный довод в арсенале того, кто хочет добиться победы любой ценой. И нужно отметить, что деструктивная сила этого довода много весомее, чем конструктивные способы противодействия ему. Дело заключается в том, что сила этого довода (деструктивный эффект от его применения) обусловлена теми внутренними напряжениями, которые копятся в сознании, умонастроении, психологии массового субъекта, которому и адресован этот аргумент.

Этот аргумент может быть детонатором беспорядков. Поэтому единственное эффективное средство противодействия данному приему (в экстремальных формах его выражения: провокациях, подстрекательских призывах и т. п.) – это не доводить сознание массового субъекта до того состояния, когда аргумент к аудитории может сыграть роль искры в пороховой бочке.

Прием « аргументация посредством применения силы» также относится к нелояльным приемам. Такое аргументирование связано с различного рода угрозами. Их диапазон может быть очень большим: от угрозы закрыть обсуждение вопроса, если определенная точка зрения не будет принята, до угрозы квалифицировать позицию своего оппонента как несовместимую с некоторым кодексом, общечеловеческой нравственностью или классовым интересом.

Существует очень много различных нелояльных приемов. К их числу относятся различные проволочки в споре, затягивание регламента, введение партнера и слушателей в заблуждение, погоня за сенсационностью, игра в разоблачения и пр.

Некоторые из этих приемов можно свести к общим основаниям. Так выделяется группа аргументов, направленных против регламента. Это нелояльные уловки; ориентированные на срыв спора любыми средствами. К их числу могут относиться разные выходки, экстравагантные заявления, провокации. Более изощренной формой нарушения регламента может быть немотивированный выход из спора. Иногда это сопровождается заявлением типа: «Если меня здесь не понимают, то я вынужден покинуть зал», «Если мои доводы не принимаются во внимание, го и спорить не о чем», и т. д.

Другая разновидность аргументов против регламента спора – муссирование инициативы. Указанный прием имеет также грубую и тонкую форму. Первая заключается в том, что спорщик не дает говорить противнику: топает ногами, свистит, улюлюкает, не слушает оппонента, зажимает уши. Современные процессы, протекающие в условиях митинговой демократии, дают много модификаций применения этого приема. Вторая разновидность применения данного приема заключается в том, что спорщик «берет горлом», не дает говорить своему оппоненту, занимая весь регламент своими разглагольствованиями.

Доводы, искажающие предмет спора, принято называть диверсией в споре. Диверсия тоже может быть грубой и откровенной. К примеру, только что спорили о статусе народных депутатов, но вот уже с чьей-то легкой руки обсуждают экологическую обстановку. Не успели принять решение по последней, а вниманием уже завладела проблема спасения национальной культуры. Чаще всего характеризуется такими перескоками с темы на тему митинговый спор. Хороший режиссер такого рода спора дает выговориться по наиболее наболевшим вопросам, но не доводит обсуждение до принятия решения, подбрасывая очередную «струю тему для обсуждения. Главный нелояльный прием как раз и заключается в подобной режиссуре.[40]

Доводы, направленные против протокола, представляют собой разновидность приемов, предназначенных для фальсификации принятых обеими сторонами утверждений относительно предмета спора. С помощью этих доводов меняется поле аргументации, осуществляется приписывание оппоненту тою, что он не говорил или; наоборот, отрицается то, что нечто было им ранее высказано в поддержку своего тезиса. Единственное средство противодействия этому нелояльному приему – четкое ведение протокола обсуждения.

1. «Палочные» аргументы, т. е. аргументы такого сорта, которые оппонент вынужден принять из-за боязни чего-либо угрожающего, опасного. Любая угроза является разновидностью палочного аргумента.

В том случае, когда в полемике применен аргумент аналогичного типа, нет смысла идти на обмен угрозами. Такая полемика бесперспективна. Нужно помнить, что силовое давление, с какими бы благими целями оно ни осуществлялось, в ответ вызовет только лишь силовое противодействие. В споре так же, как и в законах механики: действие равно противодействию. Спор, в котором появилась тенденция к обмену угрозами, лучше всего прервать, пока он не зашел слишком далеко.

Необходимо дать возможность оппоненту, из уст которого вырвалась угроза, прийти в себя и осознать опрометчивость такого шага. Следующий раунд спора можно начать лишь после переговоров, достижения конвенции, осуждающей доводы подобного типа.

2. Инсинуации, намеки разоблачения – также распространенные в политической аргументации доводы, к которым прибегает неразборчивый в средствах противник. Его стремление сводится к подрыву доверия к доводам оппонента. При этом используются различные обличительные характеристики, сплетни, недобросовестная информация, сенсационные разоблачения. В разоблачениях упор делается на принцип «чем невероятнее, тем и правдоподобнее». При этой методике акцент сознательно делается на невероятность информации, во-первых, потому, что именно такая информация вызывает чувство шока, и, во-вторых, невероятное правдоподобие так же трудно опровергнуть, как и подтвердить.

3. Ярлыки и открытые оскорбления – нередкий способ сведения счетов в неорганизованном споре. Они иллюстрируют собою крайне низкий уровень ведения политической полемики. Если ее целью изначально является конфронтация, желание разрыва или стремление спроецировать оппонента на непродуманный шаг, то применение такого довода практически неизбежно.

Идти на обмен ярлыками и оскорблениями недостойно не только из уважения к себе, но и из уважения к предмету спора. Подобные доводы – прямой симптом того, что спор выродился в перепалку. Как и везде, в полемике также бывают необратимые процессы. Поэтому самый рациональный выход из такого положения – прервать обсуждение ввиду нежелания подвергаться оскорблениям.

Некоторой гарантией против применения противником нелояльных приемов должно стать четкое определение поля аргументации. Средством опровержения нелояльных приемов служит их квалификация как действий и доводов, нарушающих правила рациональной организации спора, культуру полемики, стремление к консенсусу, плюрализм мнений, свободу обсуждения и т. п.

Однако для того, чтобы не оказаться в качестве объекта нелояльных аргументов неразборчивого в средствах оппонента, нужно самому быть разборчивым в выборе своих оппонентов. Не с каждым и не по каждому поводу следует спорить!!!!!!

Рекомендации Аристотеля:

Не следует спорить с первым встречным, а только с тем, о ком известно, что у него достаточно ума, чтобы не высказать чего-нибудь на столько нелепого и скверного, чего он будет потом стыдиться, можно спорить только с тем, кто может спорить основаниями, а не сентенциями, с тем, кто выслушивает доводы противника. Наконец, спорить можно с тем, кто достаточно справедлив, чтобы оказаться неправым и достойно вынести то, что правда оказалась на другой стороне.

Эти советы Аристотеля и сегодня не устарели.

Когда человек попадает в конфликтную ситуацию, для более эффективного решения проблемы ему необходимо выбрать определенный стиль поведения.

Ниже даны рекомендации по использованию того или иного способа разрешения конфликта и указаны случаи, в которых данная стратегия поведения наиболее целесообразна.

> наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

> предмет разногласия связан с более сложными проблемами по сравнению с теми, которые рассматриваются сейчас, а пока необходимо упрочить взаимное доверие;

> существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, чтобы они приобрели навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;

> необходимо признать собственную неправоту;

> для отстаивания своей точки зрения требуются много времени и значительные интеллектуальные усилия;

> вас не особенно волнует случившееся;

> вы чувствуете, что важнее сохранить с оппонентом хорошие взаимоотношения, чем отстаивать свои интересы;

> вы понимаете, что итог намного важнее для оппонента, чем для вас.

> у сторон одинаково убедительные аргументы;

> необходимо время для урегулирования сложных проблем;

> необходимо принять срочное решение при дефиците времени;

> сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приведут к успеху;

> обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

> вас может устроить временное решение;

> удовлетворение ваших требований имеет для вас не очень большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

> компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения с оппонентом и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем потерять все.

> необходимо найти общее решение, если каждый подход к проблеме важен и не допускает компромиссных вариантов;

> целями обсуждения являются приобретение совместного опыта работы и получение широкой информации;

> необходимы интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;

> представляется важным усиление личностной вовлеченности в деятельность и групповая сплоченность;

> у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

> у вас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на основе перспективных планов);

> вы и ваш оппонент хотите поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения.

> источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;

> необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;

> изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;

> предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других более серьезных проблем;

> подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;

> напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабления накала;

> вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

> у вас мало полномочий для решения проблемы или для решения желательным для вас способом;

> немедленно решить проблему опасно, поскольку открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию.

> требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций;

> при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте);

> при взаимодействии с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль;

> исход очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

> вы обладаете достаточными полномочиями для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

> вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять.

Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел находится в противоречии с ожиданиями людей. Если это так, то можно наметить два стратегических пути разрешения конфликта: либо внести изменения в реальное положение дел в соответствии с ожиданиями оппонентов, либо попытаться изменить их отношение к нему.

Практически надо действовать в следующей последовательности:

1. Создайте атмосферу сотрудничества. Во время первой встречи конфликтующих сторон, а затем при каждой последующей встрече стоит провести несколько минут в неофициальной беседе. Неплохо организовать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.

2. Стремитесь к ясности общения. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.

3. Признайте наличие конфликта. Как ни странно, это бывает труднее всего. Человеческой натуре, к сожалению, свойственна такая черта: мириться с нетерпимым и не признавать очевидного. Следует открыто и честно заявить о существовании конфликта. Это избавит вас от неправильных рассуждений и даст свободу переговорам.

4. Договоритесь о процедуре. Если конфликт неизбежен и видно, что он носит затяжной характер, не ведите бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку «дома и стены помогают», хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.

5. Определите границы конфликта. Стороны должны проанализировать ситуацию: в чем состоит конфликт, что каждая сторона вкладывает в него. Выясните, что каждая из сторон не видит и не признает, выявите мотивацию, личные амбиции, обиды, которые могут заслонить реальную суть конфликта и помешать его урегулированию. Сосредоточьтесь на конкретных действиях, требованиях сторон и спорных вопросах.

6. Исследуйте возможные варианты решения. Широко известна техника «мозговой атаки»: высказываются любые предложения, которые фиксируются независимо от того, кто их автор. Ни одно из предложений не критикуется. Цель – выработать как можно больше вариантов решения задачи. «Дикая» идея после обсуждения может оказаться плодотворной, а может наоборот оказаться настолько дикой, что объединит стороны в ее отрицании, т. е. в конечном счете, окажется полезной, поскольку поможет взаимопониманию и сближению позиций.

7. Добейтесь соглашения. На этом этапе нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, т. е. быть соглашением. Необходимо составить протокол.

8. Установите срок решения. Важно, согласовать и принять сроки.

9. Воплощайте план в жизнь. Меры по осуществлению решения нужно включать в заключительный документ переговоров. Желательно приступать к мерам по урегулированию конфликта сразу же после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и взаимные подозрения сторон.

Психологи выделяют следующие пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях:[41]

1. Приспособление

Изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий в ущерб своим интересам.

2. Компромисс

Урегулирование разногласий путем взаимных уступок.

3. Сотрудничество

Совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон: пусть длительная и состоящая из нескольких этапов, но идущая на пользу делу.

Игнорирование конфликта

Стремление выйти из конфликтной ситуации, не решая ее.

Соперничество, конкуренция

Открытая борьба за свои интересы, упорное отстаивание своей позиции.